BLM（Business Leadership Model）是一个曾经运用于IBM公司中高层的战略制定与执行的方法，它实质是一种战略规划和执行的工具，也有称其为“业务领先模型”。BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面，帮助企业中高层管理者在企业战略规划制定与执行的过程中，通过整体的思考、周密的步骤、详尽务实的分析，实现企业内外部资源的有效配置，并切实执行目标，及时跟踪反馈结果，从而提升组织的业务价值。
为什么会介绍这个模型呢？主要原因是因为这个模型曾经被华为从IBM引进并被成功运用，促进华为在业绩上达成了一个又一个高峰，次要原因是笔者在多年的咨询工作中，曾经运用过一次（客户要求使用这套工具和方法为其公司制订战略规划）。所以，对该模型留下了深刻的印象，觉得有必要把它作为一个工具方法论再次介绍一下，供更多的人了解和参考。
BLM模型创立于20多年前。上世纪90年代，IBM遭遇了亏损极高的历史低谷期，在危急关头，职业经理人郭士纳作为CEO开始寻求变革，强调战略目标的执行，经过模索及与高校商学院的密切合作，共创了这个模型，加上后任CEO彭明盛特别强调价值观的重要性，并在IBM内部发起相关讨论，2003年，价值观加入BLM模型，作为重要底座固定下来，自此，这个模型得以完善，成为今天大家看到的样子。BLM模型从创立到完善，历时经过了七年。
在打磨和运用的过程中，IBM要求公司所有中高层管理者都必须充分掌握BLM这个模型工具和方法，因为只有中高层深刻了解和把握这个模型的所有要素，才能带领团队更好地落地执行。
图：BLM模型图（资料来源：网络公开资料）
作为找问题细规划强执行的一个工具和方法，BLM模型的大力推行与运用，带给了当时IBM很大的业务价值，使其从没落又重现辉煌。后来华为通过向IBM咨询，进行全套引进并长期深度学习，也带给华为一系列的成功。那么，这个模型它的要点体现在哪些方面呢？主要体现在以下五方面。
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第一方面，要找差距
差距是现状结果与计划目标的符合度，如果没达到设定目标，则不符合不合格，未达成目标，组织自然产生不满，对现状不满则会激发组织查找原因，创造新战略，寻找新方法。BLM模型中要找的差距主要分两类，第一类是业绩上的，第二类是机会上。业绩差距指现有经营结果和期望目标之间未达成的一种量化陈述；机会差距是现有经营结果和业务设计可能带来的机会成果之差的一种量化评估。业绩差距可以通过团队的高效执行进行填补，不需要改变业务设计，但机会差距则不能靠执行来做到，而需要进行新的业务设计，才可能让差距的改变发生。例如：业绩差距：“公司上半年要增加20%新客户的目标没有达成”；机会差距：“业内数字化的运用可能会带来15%的增长机会，但公司并未进行数字化的全面运用。”
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第二方面，进行战略制订
从BLM模型图上，我们可以看到战略制订部分有四要素：战略意图、市场洞察力、创新焦点、业务设计。
战略意图原意是强调组织发展的方向和目标要与公司的战略重点相一致，我们在实践中把它主要拆分为公司的战略取向以及公司的发展目标（含近期和远期目标）。市场洞察则强调要调查客户的需求、进行客户分析，进行竞争对手分析、行业分析、宏观环境经济分析，从而找到机遇和避免风险。洞察需要解释市场上正在发生什么？以及这些变化对于组织来说意味着什么？创新焦点需要进行与市场相关的探索与过滤，进行试点和市场实践，探索出新的业务策略，新的发展模式，同时谨慎投资和对关键资源进行有效利用。而业务设计强调对环境、对行业、对客户的深入理解与把握，并且制订重要举措。
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第三方面，战略执行
执行也有四要素：关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。关键任务这个要素，我们与客户合作的实践中，把它分解为公司层面、业务层面和职能层面的行动和任务。正式组织则是指要落实执行关键任务和流程的组织架构，这个组织结构包含人员规模、人员分工、人员管理与考评标准、奖励与激励系统，甚至还有人员职业规划、具体的工作场所等细节措施，以便于领导者能指挥和带领团队，完成既订的关键任务。人才因素强调人岗的匹配性，重要岗位的人员配置是否具备相应的能力与素质？能否完成或超越要求完成业绩目标？氛围与文化则强调一个组织需要创造良好的工作环境、创造积极上进、协作互助的文化氛围，以激励员工完成任务。
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第四方面、领导力
领导力在模型图的最上方，可见它的重要意义和决定性作用。领导力包含领导技能、领导素质、领导风格。领导者是否做出了符合结果要求的行为或示范作用？领导者能否建立一个好的奖罚机制让整个人与事的环境体系良性发展？领导者如何形成对员工的行动负责的导向?如何帮助员工取得优秀的绩效表现?领导者如何表现出管理风格上的多样性?都是领导力需要考量和评价的因素。
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第五方面、价值观
价值观是这个模型最后完善时加上的要素。价值观与领导力上下呼应，是BLM模型的底座。价值观是组织行为态度与动机的基础，是组织决策和行动的基本准则，是组织的一种元认知，说它为企业成功的根基也不为过。价值观的重要性不用赘述。
以上五方面是BLM模型的主要框架内容，除了华为于2007年引进这套管理工具并深度学习应用并取得成功外，国内似乎还没看到更多大规模成功运用的案例。主要原因可能是这个模型相对复杂，虽然框架上是可数的要素，但实际运用中，每个要素都要进行详细的拆解并一一落实，比如，其中业务设计就涉及诸多要素：选择什么样的客户？组织的价值主张是什么？如何获取价值（盈利模式是什么）？业务活动范围是什么？通过什么举措来实现这个业务战略？业务指标有哪些？如何进行风险管理？所以，它的应用对于企业所属的发展阶段、企业的管理水平、领导力水平、整体的执行力水平都有很大的关系，也提出了很高的要求。而在咨询公司作方案设计的运用中，同样，它是一个庞大的战略制订与落地的系统工具，有使用的难度。好在我们当时合作的客户的主管领导对此模型有深入的研究，所以在运用这套工具为客户作战略规划的过程中，我们双方进行拆解和分析的工作做得很细致，把这个模型较好地运用到客户公司的实际中。但如果客户和咨询顾问没有深入研究过，则需要较长时间去针对客户具体市场情况和行业进行详细解读，这对于甲乙双方都是一个考验和挑战，需要更多的时间与智慧。
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