提到“组织诊断”这个词，不少企业会认为第三方咨询机构做诊断才专业，自己内部很难有效开展，要么缺乏专业人才、要么不知如何实施。其实不然，第三方咨询机构所处的立场确实比较客观，能够给客户提供相对公正的诊断报告与解决方案，但企业同样可以自行组织实施，通过组织诊断提升自身的组织能力，以及在这个过程中培养内部专业人才队伍（例如HRD、OD等岗位）。
今天给大家分享一些组织诊断的常见模型工具以及如何实施组织诊断。首先要明确一个重要概念——组织能力。
我们经常听到管理学大咖、知名企业家或咨询机构提到组织能力，而且无不强调组织能力的重要性。
什么是组织能力？它的字面概念是指开展组织工作的能力，是在与竞争对手投入相同的情况下，能够以更高的生产效率，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。
对于概念，我们不必死记硬背，但作为一名管理者要知晓这个时代背景下比较主流的观点。
戴维·尤里奇：组织能力是被人所熟知的独特能力
戴维·尤里奇，被誉为人力资源管理之父，也是最早提出了“人力资源”的概念。他通过三个问题：企业因为什么被人所知？企业最擅长做什么？企业如何通过活动来提供价值？帮助企业在实践中了解组织能力，与此同时明确组织能力可以通过衡量和追踪加以监控，所以戴维·尤里奇提出了以下14项衡量标准，从而判断企业组织能力是否符合要求。
组织能力的14项衡量标准
杨国安：组织能力=员工能力×员工思维×员工治理
杨国安教授提出著名的“组织能力杨三角”，其中他对组织能力的定义，即组织能力包括3根支柱，分别是员工能力、员工思维、员工治理。
员工能力：员工拥有的知识、技能和素质，能够做出与组织能力匹配的决策和行为，能够维持组织能力使得组织战略落地。
员工思维：员工在工作中的所思所想及思考模式，即员工每天关心、追求和重视的事情与所需要的组织能力一致。
员工治理：为员工才华施展搭建舞台，提供有效管理支持和资源，为战略落地提供土壤。
除此之外，很多学者或企业家基于不同的年代、不同的行业、企业不同的规模及所处的发展阶段，分别阐述了各自对于组织能力的理解。著名的咨询管理专家彭剑锋提出了组织能力的5大影响要素，即团队领导力、组织核心能力、敏捷度与活力、组织赋能能力、创新组织运行，以及6大指标来观测组织能力，包括企业壮大、组织赋能、管理团队、制度理性、持续学习、人均效能等；另一位知名管理咨询专家穆胜指出组织能力是基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”，并且人力资源效能是组织能力的最好体现，并提出了组织能力“三明治模型”。
组织能力“三明治”模型
以上几种常见的组织能力观点，大家了解过后，也可以结合自身实际情况，思考自己所在的企业具备什么样的组织能力。
除上文提到的“组织能力杨三角”模型，常用于组织诊断的模型还有麦肯锡7S模型、韦斯伯德六盒模型、BLM业务领先模型。
麦肯锡7S模型
由著名的麦肯锡管理咨询公司设计，指出企业在发展过程中必须全面地考虑7个方面的情况，其中“硬件”包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System），“软件”包括风格（Style）、员工（Staff）、核心技能（Skill）、共享价值观（Shared values），硬件和软件同等重要，7个要素必须均衡发展，组织才不会出问题。管理者可以通过麦肯锡7S模型分析组织现状与未来预期的差距，并找到组织诊断的突破口。
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型问题清单
韦斯伯德六盒模型
六盒模型由韦斯伯德于1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成，而六盒模型之所以被广泛关注，是因为2013年作为阿里巴巴的诊断模型以及那句著名的“不论组织结构怎么变，六个盒子走一遍”。“六个盒子”对组织现状诊断的6个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、激励/奖励、支持/工具、管理/领导。模型以组织内部视角，是不断检视业务实现过程的利器，可以帮助组织盘点现状、打开未来可能性以及搭建起现实与未来的桥梁。
六盒模型
BLM业务领先模型
由IBM公司在2003年的时候与美国两位商学院学者一起研发，严格意义上说BLM模型是一个完整的战略规划方法论，被国内企业熟知是因为华为引入进行战略规划。模型由4部分组成，最上面是领导力，中间是战略与执行，最下面是价值观。其中，战略包括市场洞察、业务设计、创新焦点和战略意图，执行包括氛围与文化、正式组织人才、关键任务依赖关系，战略与执行两部分往往是很好的组织诊断切入点，是产生公司现状与期望值之间差距的原因。
BLM模型
BLM模型问题清单
针对诊断模型的选择，在实践中一定要结合企业自身实际情况，综合考虑诊断的目的、企业所处的发展阶段等，找到核心维度作为诊断的切入点，切忌生搬硬套某个模型，尤其是有些HR们为了在老板面前体现自身价值，常常会秀一波模型，麦肯锡、IBM、沃尔玛如何操作等等。
大家做组织诊断要遵循三个基本原则：
为了有效识别组织中存在的问题，企业发展部门可以建立一套符合自身要求的诊断流程，今天给大家分享的是基本步骤，可以结合企业实际进行调整。
第一步 明确诊断的目标
一是我们要明确本次诊断的目的，企业发展的不同阶段，对于诊断的目的往往不同，例如企业处在战略转型期，那诊断的目的就是分析组织能力是否满足战略转型的实施落地，企业的组织架构需要调整时，诊断目的就是寻找风险因素，重构价值链等。
二是明确牵头部门、支持部门，为了让各部门重视这项工作，我们建议是一把手工程，由总经理牵头，次之是由分管运营或人力资源的副总，如果只是组织发展或人力资源部门自行操作，效果将大打折扣。与此同时最好在项目开始前进行一次宣贯会，统一思想，强调此项工作的重要性。
第二步 建立诊断的模型
建立由不同要素组成的诊断模型，结合常用的诊断模型，可以分为战略层、组织层、人才层与文化层4个方面，再进一步确定其中的核心要素。战略层包括战略目标、战略管理等，组织层包括结构、流程、机制、关系等，人才层包括领导力、敬业度等，文化层包括使命、愿景、价值观等。
第三步 开展调研分析工作
这里主要介绍调研分析经常用的方法，包括调查问卷法、访谈法、资料分析法、观察法、工作坊，其中前三者会经常使用。
组织诊断常用的方法对比
第四步 输出诊断报告与解决方案
撰写诊断报告与解决方案可以参考KISS管理法，从4个不同的维度去呈现结论。
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