中国企业的管理模式应该从“以业绩为导向”的绩效管理（PM，Performance Management）走向“产出与产能并重”的效能管理（MBE，Management By Effectiveness），以打造高效能组织（Highly Effective Organization）为目标。只有完成这样的管理转型，中国企业才有可能真正走向“财务业绩稳健提升，组织能力持续成长，组织关系逐步和谐，组织呈现勃勃生机，制造与创造并举，长期与短期兼顾”的良性发展道路。同时，MBE效能管理更是中国企业实现升级转型的管理保证。
斯蒂芬·柯维博士在他的名著《高效能人士的七个习惯》中用 “会下金蛋的鹅”的故事，给我们形象地说明了高效能的真正含义就是追求产出P（业绩）和产能PC的平衡发展，不应该片面追求短期的高产出（财务业绩），不顾产能的现实条件和长远发展，最后，造成像那个贪婪的农夫一样的恶果——“杀鹅取蛋”。（备注：这则故事是说，一个农夫无意间发现了一只会下金蛋的鹅，不久便成了富翁。可是财富却使他变得更贪婪、更急躁，每天下一个金蛋已经无法满足他的需求，于是农夫异想天开地把鹅宰杀，企图将鹅肚子里的金蛋全部取出来。谁知打开一看，鹅肚子里并没有金蛋，鹅却死了，再也生不出金蛋。）
之所以会发生这样的恶果，一个很重要的原因就是，人们往往混淆业绩和效能两个概念，他们经常从金蛋的多少（业绩）的角度来衡量效能，也就是下的金蛋（业绩）越多，效能就越高。可是，“会下金蛋的鹅”的故事却告诉我们，效能应该包括两大核心因素：其一是产出（Production），即金蛋，也就是你希望获得的结果；其二是产能（Production Capability），即鹅，也就是你借以达到目标的资源和/或能力。产出和产能必须平衡才能达到真正的高效能。
绩效管理（Performance Management）被引进中国，并被大多数企业，甚至政府部门广泛采用至今，虽然，该管理模式在中国企业的高速发展中发挥了至关重要的作用，但是，在大多数企业中，绩效管理往往会演变成以下三种管理现实：其一，中高层管理者以结果为导向，只重视短期业绩的提升，忘记了提升产能是和提升业绩同样重要，甚至是更重要的事情；其二，基层主管和员工以考核指标为导向，公司考核什么就做什么，许多对于客户更重要、对于企业生存和发展更重要，但又没有考核或很难考核的工作就少做或者不做；其三，业绩考核几乎变成了绩效管理的全部，目标共识、绩效沟通、绩效辅导、过程管控等环节基本缺失，绩效管理的结果不是提升了大家工作的动力和能力，而是经常损伤员工的积极性和创造力。一句话，绩效管理已经或正在把很多管理者变成了那位“杀鹅取蛋”的农夫，他们往往会牺牲客户的利益，不顾员工的感知，忘记企业的根本利益，违反组织管理的基本原则，片面追求短期的产量和利润。
近两年，我带领项目团队帮助中国电信东莞分公司策划和实施了两个营销团队效能提升项目（《公众客户经理团队社区现场营销效能提升》和《政企客户经理团队厂区现场营销效能提升》），并且获得了空前的成功！——不但使营销团队的销售业绩取得了5-10倍的增长，而且营销团队的营销动力、营销能力和项目管理水平也得到了显著的提升！这一可喜成就的取得更加坚定了我探索MBE效能管理的决心和信心。
我认为，在企业实施MBE效能管理，应该包含三个层次：分别是组织效能管理、团队效能管理和个人效能管理。
企业效能管理的三层次模型
企业效能管理的四因素模型
组织效能管理追求的是企业的产出和产能的均衡发展。衡量组织效能应该有三个指标：组织业绩，组织产能，以及产出和产能的动态均衡度。根据近两年的实践和研究，我初步认为应该有三个核心要素决定组织产能的大小：组织动力、组织能力和外部环境。（近两年，我主要研究和实践的是基层团队的效能管理和基层员工的个人效能管理，对于企业中高层团队的效能管理和企业组织效能管理的研究还只是皮毛。）
团队效能管理是指在符合组织效能整体要求的前提下追求团队业绩和团队产能的均衡提升。衡量团队效能应该也有三个指标：团队业绩、团队产能，以及业绩和产能的动态均衡度。根据近两年的实践和研究，我认为有三大因素决定团队产能的大小：团队动力、团队能力和组织环境。影响团队动力的主要因素有三个：个人动力、团队凝聚力和团队激励；影响团队能力的主要因素有三个：个人能力、团队合作和组织支撑；组织环境有三个评价指标：业务流程、员工治理和组织文化。
个人效能管理是指在符合团队效能提升的前提下追求个人绩效和个人产能的均衡提升。衡量个人效能应该也有三个指标：个人业绩、个人产能，业绩和产能的动态均衡度。同样，有三大因素决定个人产能的大小：工作动力、工作能力和团队环境。影响个人工作动力的主要因素也有三个：动机、信心和承诺；影响个人工作能力的主要因素也有三个：资质、知识和技能；团队环境也有三个评价指标：督导、合作、资源。
近两年，我对如何提升基层团队效能和个人效能方面做了一些实战研究，总结出了“3C团队效能提升法”。（参见下图）
研究效能管理的价值与意义
改革开放30多年来，大多数能够发展壮大的中国企业基本上都具有以下三大特点：第一、在战略方面：依据“斜木桶理论”，运用“核心竞争力战略”打天下，比如，总成本最低战略（特别是人工成本最低），政府关系就是生产力战略等；第二、在理念方面：几乎把赚钱做作为经营企业的唯一目标，甚至信奉“只要能把钱赚回来一切都是对的”的经营理念；第三、在管理方面：重市场经营轻运营管理，重短期投机轻长远投资，重结果考核轻过程管控，重财务指标轻人才开发。
这样发展的必然结果是：中国企业虽然创造了巨额的经济财富，但是，那是以对中国企业、中国人民、中国资源和中国环境的极大透支为代价的！绝大多数中国企业大而不强，是一个个不健康的巨人！如果说这样的结果是发展的“必然”代价，那么，今天中国企业为了继续拥有这些来之不易的财富，为了生存并发展壮大，就必须从只重经营业绩的绩效管理走向经营业绩和组织健康并重的MBE效能管理！
正如开篇所述，中国企业管理若能够从“以业绩为导向”的绩效管理，转型到“业绩和能力并重”的效能管理，以打造高效能组织（Highly Effective Organization）为目标，中国企业才有可能真正走上“组织业绩稳健提升，组织能力持续成长，组织关系逐步和谐，组织呈现勃勃生机，制造与创造并举，长期与短期兼顾”的良性发展道路——由小长大，由弱变强；中国经济才有可能真正实现产业的升级转型。
麦肯锡南加州分公司资深董事Scott Keller和麦肯锡伦敦分公司资深董事Colin Price于2011年7月在《麦肯锡季刊》发表文章《组织健康：最大的竞争优势》介绍他们在组织健康方面的研究成果。他们的研究也进一步证实了在中国企业实施MBE效能管理的必要性和可能性，两位专家指出：“业绩是一家企业为各利益相关方提供的财务和运营收益。它是通过一些衡量指标（如：净运营利润、已投资资本回报、股东总回报、净运营成本和库存周转率）来评估的。组织健康是指一个组织随着时间的推移，以比竞争对手更快的速度，不断进行调整、执行和自我更新，以保持优异业绩的能力。它包括一些核心的组织技能和能力，如领导力、协调能力，或用传统评价标准无法准确描述的外部导向能力。十多年的研究和更长时间的经验使我们坚信，组织健康会推动业绩的提高——事实上，任何组织的长期成功至少有50％是由其组织健康推动的。（具体请参见以下两个图表）”
以上两个图表引用自2011年7月份的《麦肯锡季刊》（未经授权，仅仅用于该研究报告）
Scott Keller和Colin Price在该文中同时指出：“尽管有关组织卓越性的著述汗牛充栋，但据我们所知，还没有文献把关于优异的、可持续的组织业绩‘稳定状态’的见解与企业如何才能实现自我转型，以实现这一目标的动态观点融为一体。”
这就说明，今天我们研究具有中国特色的MBE效能管理不但对于中国企业的生存、发展和中国经济的成功转型是重要的和必要的，而且，在管理理论研究方面也是比较超前的。所以，这是一个值得为之而呕心沥血的伟大事业！
需要进一步研究的五大问题
1）组织动力研究：研究影响组织动力的主要因素和提升组织动力的策略和方法
根据近两年自己在团队效能提升方面实战研究的启示，以及自己近20年的管理经验和相关研究成果，我初步认为影响一个企业的组织动力的主要因素是：企业的使命与愿景、领袖的个人动力、企业文化和企业的社会责任等。
在这个方面，需要进一步研究的问题是：学习当今世界管理学界在组织动力方面的最新研究成果和更科学的研究方法，研究如何将最新研究成果与中国企业管理的具体实践相结合，探索具有中国特色的组织动力学理论框架，找出提升中国企业组织动力的策略和方法。
2） 组织能力研究：发现影响组织动力的主要因素和提升组织动力的策略和方法
根据近两年自己在团队效能提升方面实战研究的启示，以及自己近20年的管理经验和相关研究成果，我初步认为一个企业的组织能力主要包含：战略规划能力、战略执行能力、组织管控能力和资源整合能力。
在这个方面，需要进一步研究的问题是：学习当今世界管理学界在组织能力方面的最新研究成果和更科学的研究方法，研究如何将最新研究成果与中国企业管理的具体实践相结合，探索具有中国特色的组织能力学理论框架，找出提升中国企业组织能力的策略和方法。
3）社会环境对组织效能的影响研究：寻找企业与社会环境共存共荣的策略和方法
TCL集团总裁李东生曾经说过，一个企业要在一个社会环境中发展壮大，就必须为所在社区做出贡献。同时，根据20多年的观察和研究，我发现，一个企业要生存和发展，更需要用心研究自己企业所在地方和市场所在区域的政治、经济和文化环境，用足、用好党和国家给与的政策。
在这个方面，需要进一步研究的问题是：通过学习应用经济学和世界优秀企业在这方面的研究和经验，为中国企业寻找企业与社会环境共存共荣的策略和方法（特别是已经走向国际市场或将要开发国际市场的中国企业）。
4）组织环境对团队效能的影响研究：寻找通过改善组织环境提升团队效能的有效方法
在帮助中国电信东莞分公司策划和实施“营销团队效能提升”项目的过程中，我发现组织环境对团队效能的影响十分大，主要表现在三个方面：业务流程、员工治理和组织文化。比如，有我或者客户的中高层管理者的协调和跟进，相关部门的配合和各种营销支撑就比较到位，甚至可以特事特办，营销人员就可以专心地做营销，创造业绩。但是，当我们顾问团队离开、中高层领导不参与，配合和支撑就会大打折扣，从而严重影响了营销人员的动力和业绩。
在这个方面，需要进一步研究的问题是：如何将企业的业务流程优化、员工治理改善和组织文化变革三者统筹兼顾，创造有利于团队效能提升的优质的组织环境？
5）组织效能与团队效能的关系研究：寻找实现1+1＞2的效能管理策略和方法
管理实践和理论研究都证明：局部最优并不等于整体最优，组织效能问题往往就出现在相关部门或业务单元之间的跨部门协同方面。
在这个方面，需要进一步研究的问题是：如何通过有效整合运用业务流程优化、组织结构设计和组织文化变革等方法，发挥组织各个单元的协同优势，创造1+1＞2的组织效能？
