经过前几年淘汰期的洗礼，光缆行业产业集中度越来越高。光缆产能正从原先的 “绝对过剩”，逐渐走向由少数优质企业逐渐主导行业占据市场的“相对过剩”。各光缆企业的产品结构、原料来源、生产流程、质量控制水平等也日趋接近。种种迹象表明，光缆行业正逐步转入成熟期。与此同时，随着通信业终端化进程不断加快，城域网和接入网的建设量不断加大，光缆市场需求也朝着短交期、小批量、多品种、高品质的方向发展。
在此背景下，光缆企业间的竞争将更多地体现为复杂环境下企业管理实力的竞争，“价格战”逐步转化为“效益战”和“品牌战”。在制造行业里，管理的落后比技术的落后更可怕。如何在多品种、小批量的条件下实现高质高效低耗的生产，以达到用最少的投入实现最大产出的目的，将是所有光缆生产管理者面临的最核心的问题。
一、光缆行业生产特点及生产方式发展
一般来说，光缆生产需要依次经过着色、二套、绞合和护套这四个主要工序。通过近三十多年的技术积累和不断创新，光缆产品已经拥有了数十种结构、数百种规格。这些新产品的不断涌现，以及光缆行业从卖方市场向买方市场的转变，光缆企业均采取订货型生产策略来应对市场需求的不确定性。
在生产方式上，光缆行业大致经历了三个发展阶段：用流水生产线代替科研设备，从研究室到工厂；从单件生产方式发展到批量生产方式；从少品种、大批量生产方式到多品种、小批量的生产方式。
在需求多样化面前，有着规模优势的大批量生产方式已经不能适应市场，光缆企业的生产管理面临着多品种、小批量生产与降低成本之间相矛盾的新挑战。而飞速发展的电子技术、自动化技术，以及计算机技术在企业管理中的应用，正给生产运作管理带来了从管理组织结构到管理方法上的一系列新变化，使得这种矛盾的协调成为可能。
二、现场物流管理模式
生产管理最主要最根本的环节就是现场物流管理，在产品制造过程中，应该怎样管理和控制好各个工序的生产进度，避免出现半产品的堆积和滞后，而直接影响后续工序的出货呢？现场管理过程中的在制品流通的管理方式，也就是生产现场的在制品在各工序间的流动控制，有“拉动式生产”和“推动式生产”两种基本物流管理模式。
1、“推动式生产”的概念和特点
推进式物流管理模式是基于美国制造业大批量生产基础之上的MRPⅡ(制造资源计划)而形成的。该模式通过信息化手段对市场需求进行预测，按产品构成清单对需求进行计算，得出每种物料的需求量和各个生产阶段对应的提前期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，再围绕着这些计划调节物料采购、产能保障、生产进度等生产物流活动。在生产过程中，库存、物料搬运等物流作业严格按照计划的时间和数量从上游工序推进到下游工序，并在整个生产过程中管理者通过信息流对生产和物流进行控制。
推进式物流管理模式的特点：在管理手段上大量应用计算机等对生产进行控制，生产的控制部门是管理部门(如图1所示)；在生产物流上，严格执行以零部件为中心的供应和库存计划；由于各生产环节的计划是独立的，一定数量的原材料、在制品库存是其必要保障。
图1 推进式生产物流管理
在实际生产过程中，每一工序都按计划进行生产，并将加工完的在制品送到下一工序或下游部门，无视下一工序和下游部门当时是否需要。生产多少，就送出多少，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。在此方式中物流和信息流基本上是分离的，整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动。
2、“拉动式生产”的概念和特点
拉动式生产物流管理模式是以日本制造业JIT为基础的物流管理模式，强调物流始终处于不停滞、不积压、不超越、按照一定节奏的状态在生产过程中进行。该模式是从用户的现实需求，而不是从预测需求出发，每个生产工序依据实际需求所需要的部件或原料向前一道工序下达需求指令，前一道工序依据后道工序的“看板”再向上游工序下达需求看板，依次类推到原料采购。拉动式模式强调物流过程与生产过程的同步管理，在生产环节中，物流必须将工序所需要的原料数量在工序需要的时间点上送达，物流和信息流在相反的方向上保持一致，这样就可以使整个生产和物流过程处于连续、协调的协同过程(如图2所示)。
图2 拉动式生产物流管理
拉动式生产物流管理的特点：采用标准化作业，最大限度的降低物流成本；在管理手段上采用计算机和看板相结合的方式；前一道工序的在制品不经库存直接进人下道工序，从而减少了在制品库存，也减少了生产时间；由于从消费者到第一道工序都能进行生产指令下达，所以整个生产系统和物流系统都是围绕客户需求展开:拉动式物流管理认为库存的风险也来自在制品库存，因此应该将在制品库存压缩到最小状态。
在实际生产过程中，下一工序可以看作是上一工序的客户，是否能够满足下一工序的生产，决定上一工序是否完成计划任务的指标之一。在此方式中物流和信息流是结合在一起的，整个过程相当于从后(前工序)向前(后工序)拉动。
3、“拉动式生产”和“推动式生产”的应用
从上面的说明可以看出：“推动式生产”是一种传统、计划等待的物流管理模式，各工序的信息流（指令及反馈）由生产管理部门集中控制，与物流基本分离；“拉动式生产”是一种积极、紧张连贯的物流管理模式，物流和信息流紧密结合，贯穿各个工序。
传统的“推动式”作业计划模式下，通常是在接到客户的订单后就开始估算工时，然后按工艺流程的顺序安排生产周期和生产提前期，顺次确定各生产环节的完工、交接时间。在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的产品结构模式下，运用“推动式生产”编制企业的生产作业计划较为简便，易于操作和控制。但在小批量、多品种、短周期，上百个品种轮番上场甚至同时上场，不同的产品，不同的工艺互相交叉，互相混合的情况下，这种作业计划管理方式的局限性很快凸现出来。最明显的特征就是库存在制品大量增加，这是因为在多品种、多工序、多环节的生产过程组织形式下，用传统的方法很难制订出一个严密、准确的生产作业计划，因此不得不通过增加在制品库存和延长生产提前期来调节生产，以加大安全系数，确保生产计划的平稳运行。这样一来必然会延缓交货，并增加管理成本。而拉动式生产是以交货日期、数量为始点，逆工艺顺序依次确定各生产环节的产出、投入时间和数量来编制企业生产作业计划的一种方法。不过，“拉动式生产”固然代表着制造业的精益程度，但它的应用条件是要有良好合作的供应链体系、极高的生产柔性做前提。
各光缆企业应根据自身规模、信息化水平、供应链成熟度等实际情况，来确定本企业的物流管理模式。在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的中小规模光缆企业建议采用“推动式生产”模式，这些企业往往缺乏研发设计能力，市场接单能力较弱，采用此种模式便于集中控制和管理。在多批量、多品种、交货周期紧凑的大型光缆企业建议用“拉动式生产”模式，采用此种模式有利于降低库存、提高周转率，进而提高企业运营效率。
三、我部采用的生产管理模式及存在的问题
经过几十年的积累和近几年跨越式的发展，我部已经拥有了数十条自动化生产线，产能超过300万芯公里。在实际生产中，我部光缆月产量连续突破30万芯公里，日处理订单数量多达几十个，产品覆盖几大系列、数十种型号、数百种规格。在生产管理上，逐步确立了现行的“计划拉动”的生产管理模式，分二级计划管理，即生产管理部做的生产主计划(也可称为周计划)和车间做的具体实施计划（也可称为日计划）。生产管理部做生产主计划时，必须以市场为导向，根据客户的重要级、交货时间、交货地点来进行订单合并和排序，以兼顾生产效率与效益。车间再根据生产主计划的需求，结合订单产品结构和车间设备特点，逆工艺顺序（护套——绞合——松套——着色）依次制定车间的具体实施计划，以最大限度的发挥产能并保障交货。
无庸置疑，在我们这样的多批量、多品种的大规模混流生产情况下，这种“拉动式生产”模式是非常适宜的选择。但在实际的运作中，由于国企体制的诸多弊端，这种“拉动”似乎并不顺畅，经常碰到这样那样的问题。
1、供应链成熟度不高，缺料情况严重影响生产计划的顺利拉动。
在松套工序9月和10月的停机时间中，由缺纤造成的占到62％（光纤紧张和着色产能瓶颈是缺纤的主要原因。着色每天9000多芯公里产能，并带用掉2000多芯公里，剩下松套的只有7000芯公里左右，而按每管8芯计算的话，松套要满负荷生产最少需要9000芯公里）。同样，在其它材料紧张时，由缺料引起的停机也占有相应工序停机时间相当大的比率。在“拉动式生产”模式中，缺料就意味着物流断流，生产也就无法拉动。
2、机构复杂，流程繁琐，各部门缺乏及时响应，物流信息流运转不畅，生产无法有序协调进行。
下面是网上流传的一个关于生产运作流程的段子：营销部终于拿到一个单子，在营销副总的关怀下，总经理交代了一项生产工作任务，要求２天之内必须完成。总经理助理按照总经理的意思以书面的形式传达给了企业生产副总，生产副总接到生产指令后同样以书面的形式并加上了特别要完成生产任务的要求下达到了生产部门。生产部门接到任务后，召集了生产部办公室的全体成员对这次的任务进行了评审，认为任务非常紧张，要求生产相关单位要克服一切困难，加班加点的完成总经理交代的工作任务，并在会上进行了工作分配。会议结束后，计划的开始做生产计划，然后将生产计划下达到了生产车间。到了这个时候，时间已经过去整整一天了，而到了生产车间手里，还需要准备材料，办理生产的各项相关手续，真正留给车间的生产时间不到半天，结果，生产任务远远没有完成。总经理对于没有生产任务的结果非常生气，怎么也想不明白这么简单的一件工作，怎么会也完成不了？结果老板责备副总，副总责备经理，经理责备部门人员，部门责备车间，那么车间该责备谁呢？
对照一下，看看能看到多少我们自己的影子呢？精心设计的拉动生产是不是就成了“拖泥带水”了呢？
3、生产缺乏柔性，工人操作水平一般，处理异常情况的能力普遍不足。
生产柔性是指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市场变化能力的一种度量，通常从品种柔性和产量柔性两个方面来衡量。品种柔性是指生产系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力。产量柔性是指生产系统快速增加或减少所生产产品产量的能力。在多品种、短交期、中小批量生产的情况下，品种柔性具有十分重要的实际意义。为了提高生产系统的品种柔性，生产设备应该具有较大的适应产品品种变化的加工范围。产量柔性在整体上对于订货型生产企业没有多大的实际意义，除非订单撤销频繁。但在各个工序上，产量柔性对提高产出效率和车间内部管理都是大有裨益：在某工序出现生产瓶颈时，能调配各种资源提高该工序产量化解瓶颈；在某工序出现产能富裕时，车间能合理安排人员轮休、培训、及设备维保等工作。
近两年来，我部产能规模急剧扩张，新招操作员工占了相当比重。同时，因为生产任务吃紧，无法组织有针对性的培训，致使操作员工整体技能水平大打折扣——开机操作时间和换模时间大大延长，面对异常情况不知所措。这样一来，车间生产柔性也就无从谈起，拉动效率必然降低。
4、操作人员实际生产中存在“挑单”现象，一定程度上影响后续生产的进行。
经过公司各部门的不断努力，我部操作员工的薪酬体系正在不断完善：通过扩大产量工资比重，基本体现了“多做多得、优做多得”的按劳分配原则；通过建立分级分档的岗位工资制度，基本解决了一线员工“盼头”的问题。但在一些细小的问题上，还需要与时俱进地加以改进。典型的是在短段长订单的产量核算上，就有欠公允。相比标准段长订单，员工在生产短段长订单时，因换盘次数多而劳动强度大，又因生产效率低而产量工资少，付出多而回报少，员工当然觉得“划不来”。因此，生产中出现“挑单”现象也就不足为奇了。但是，这种现象的存在，必定会打破生产的连续性和计划的整体性，影响生产效率也就在所难免了。
四、建议采用的生产管理模式及具体措施
针对以上问题，结合我部的实际情况，尤其是在光纤短缺等资源制约的情况，建议暂时采用“拉动”为主，“推动”为辅的生产管理模式。生产管理部根据市场部的排产合同给车间下达生产任务书，任务书同时下发纤库、物料部及品质部等相关部门，以组织材料等生产资源。这一阶段生产管理部以生产任务书为需求“拉动”车间。车间根据纤库配纤情况及其它主要材料配备情况，分工序制定作业计划，尤其作为头道关键的松套工序，计划更是要务必详尽合理，充分考虑后续工序的产能协调。这一阶段车间以实际配备的资源“推动”各工序生产。
具体的做法如下：
1、对所有现场管理干部（主要是工段长和班长），输入一个理念：下一工序是上一工序的客户，在生产的任何时候，必须合理协调车间人、机、物等资源，按时按质按量满足客户需求。
2、在半成品的管理上，规划固定的半成品区域，制定各工序或区域的责任人及责任范围，主要的是： 确保责任区域的半成品尽可能的少和满足该工序的生产，对出现半成品的积压、等待、停滞或制造能力不足或困难进行及时的反馈和催促。配盘人员负责绞合半成品区域（即套管）的管理，工段长负责护套半成品区域（即缆芯）的管理。
3、加强员工培训，主要有：标准化操作、快速换模技术、设备概括及保养、现场管理、团队合作及工序质量事故及生产异常情况等专题 。提高一线员工技能水平和技术素养，进而提高各工序生产柔性。
4、针对挑单问题，要基于员工付出回报的基础上，重新制定非标订单产量核算办法，完善薪酬体系，从根本上保证员工的积极性。
