库存浪费与消除
前两日公司内部讨论新厂房库房面积问题，思路是随着企业规模的扩大，库房面积也要实现很大幅度的扩充，咋看上去似乎应该是这样，有些问题建议再思索一下：
1、随着企业的翻倍式扩容，供应商体系会发生彻底的革新，从作坊式的供应商集群转换为较正规的小金刚，稳定性也会很强，不稳定性因素会降低很多；
2、公司在实现连续节拍生产+快速换线后，还可以研究更高难度的柔性生产和混流生产，目的是为供应商创造连续节拍生产的条件，确保更稳定；
3、库存面积是管理创新不足的体现，当库房面积达到一定程度时，通常公司会考虑引入第三方物流直接产线配送；
关于库存的问题，是一个供应链系统管理的问题，确实难度非常大，绝非三招五式就能搞定的问题，但我们作为管理者（精益人），要有一颗勇敢的心，要直面这些困难，逐一去破解，行动是解决问题的唯一保障，下面对库存做一些个人阐述：
1、库存的浪费
库存包含：原材料、零部件、在制品、成品
库存必须支付出以下成本：
——积压流动资金（现金不够周转，贷款的利息都是一笔不小的支出）；
——产生不必要的入库、出库、登帐、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本；
——产生不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费；
——使用时重新整理、价值衰减或因订单、设计变更而变成呆滞废料
——以上所列基本为一阶后果，二阶／三阶衍生后果也非常多，比如堆高机需要操作人员，料架／堆高机需要维护，自动搬运系统需要软件维护／升级，搬运／做账需要人员等，最终都会折合成人民币的形式体现；
库存的拥有成本＞库存金额的25%
2、为什么会这么多库存？
为什么这么多物料？
你可以询问采购部/计划部的同事，基本就三个原因：
①供应周期时间长；（外地供应商、多品种小批量、供应商店大欺客、整个供应链采购流程存在问题等）
②间隔长/批量大；（采购周期长，每次采购的批量就必须很大）
③不确定性高；（冬天下雪封路、海关报关限制、双十一等）；
通常说到这三个原因的时候，基本的答案就是无解，最好就是保持现状；
为什么这么多在制品？
①生产方式（作坊式批量流转、制程断点太多）；
②周转批量（转运盛具容量、前后工段生产速度不匹配）；
为什么这么多成品？
①需求间隔时间长（比如1个月/几个月要一次）
②数量脉冲波峰高（1次要的量很大）
③需求速率不稳定（客户需求时多时少，太不确定）；
④需求变更频繁（客户经常变更需求计划导致一些紧急插单）
归纳：原材料和成品面对的情况其实是一样的，供应商和我司之间的关系不就等同于我司和客户之间的关系吗，所以问题基本一致，主要表现为协同缺陷和信息流的迂回，阻因主要是“不确定性因素”。
3、如何降低库存？如何破解阻因？
先了解订单的整个工作流程，下图为企业的核心工作流，包括物流和信息流（此图截取于蒋老师的悉心整理），管理者可以在时间轴上对每个环节做具体的研究，为什么需要如此长的周期？到底要破解哪些不确定性？
拓展到供应链上，核心工作流大概如下：
4、如何找到阻因？
使用5why分析法，使用要点：
以库存中的物料分析为例，做一个简单阐述，比如注塑壳体
①描述问题到最具体，是哪一种产品的壳体的哪一部分；
②细化流程后逐项问为什么，想清楚为什么周期时间长？要梳理流程（上图3），不应该直接问为什么周期时间长？要对流程中逐项梳理列出包含哪些周期，每一项需要多长时间，为什么需要如此长的时间？能不能缩短？等，应该就是这种逻辑；
比如供应周期包含订单处理周期，排队/整备周期，生产周期，交付周期等。
5、破解不稳定因素（阻因）
①破解的前提是先找到阻因，然后创造条件，破除阻因，这是逻辑，具体的问题具体出对策，比如客户距离远，为保证运输成本低，每次送货都是以整车为单位，导致周转批量大，周期时间长，后来有人发明了“牛奶取货“模式，这个阻因就破解了，其它也是同样原理；
②除了破除阻因，还要创造协同机制（后期有机会再做分享如何创造协同）；
库存的内容太多，我也只知道一点皮毛，简单做一个小结，希望能对大家形成一些启发：
①绝对不是仓储面积越大越好，自动化程度越高越好；
②盈利能力越强、对变化反应越灵活的企业，企业的生命力才会越强；
③合并断点，加快流动，创建连续流，创建协同机制，破除制约因素，是破解库存问题的方向；
④看似无解和绝望的题目，其实是可以做尝试的，建立一个超级现代化的大库房，实则是一种拖地板的行为，我们要努力去关水龙头；
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