又到了制定下一年从战略到执行的规划时候，很多企业高层及HR开始进入忙碌期，经常有朋友咨询聊到绩效管理作为保证战略到执行的重要抓手，如何能有效的与战略规划、解码和后期的有效绩效管理同步？
根据个人经历，认为绩效管理最难的是三个接口逻辑的拉通：
1、战略规划输出的中长期格局类目标与BSC年度经营目标的接口；
2、组织绩效与个人绩效的接口；
3、绩效管理制度、考评程序与战略导向的接口；
基于以上三个接口逻辑的复杂性，首先我们要理解，绩效管理是什么？
绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，绩效管理的目的：落实战略、保证产出、区分贡献、激活组织、导向冲锋；
绩效管理的体系是一个非常综合的系统性管理架构（目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果应用），它的前段涉及到了战略规划、年度规划以及全面预算的科学性和准确性，其后段涉及到了薪酬激励体系的科学性，中间可能还穿插着岗位任职资格匹配以及相关的应用，对于促进企业经营目标达成和牵引员工能力提升方面有着重要的价值和意义。
做绩效管理体系设计，不仅仅要求识人性，更重要的是要通业务，懂管理，这是一个业务融合人力的综合性的能力要求，因此很多公司在设计绩效管理体系的时候，要么是设计人员不懂人力管理，以纯业务思维去做牵引，更多的考虑了短期效应和忽视长期的健康持续的发展需要；要么就是设计人员不懂经营，设计出来的体系偏向于理想化，脱离业务场景而导致无法落地。
我们常说的绩效设置要基于长期与短期利益的平衡，要尊重结果也要考虑过程，但是很多公司在这个管理动作中找不到度量长期贡献、过程贡献和责任意识的量化标准或评价依据，还是在以主观评价的方式进行考量，这无形中会打击为公司商业成功做出贡献的潜在因素，会非常大的影响公司的长远与稳定的发展。因此，我们所说的绩效管理思维就是一种全面系统性的思考模式，既要以责任结果为主，又不能忽视关键事件以及逆向考核；既要兼顾过程与结果，也要重视长期与短期结合，对于责任结果的评价需要可以识别、衡量。
关于方法和工具，接下来我们简要澄清些认知和误区：
一、绩效管理的对象是那些：
Ø 绩效管理的一般对象是：流程/角色、部门/岗位；
Ø 组织绩效管理的对象是：考核流程和部门；
Ø 个人绩效管理的对象是：考核岗位和角色；
二、组织绩效在经营层面上接战略：
1、什么是组织绩效：其定义是指在规定的时间内，对组织（如事业部组织、部门组织）基于自身职责定位承接公司级或者上级部门组织目标完成结果的衡量，全部以定量的KPI形式表现（没有定性的关键举措），这里要特别说明的是部门组织绩效不等于部门个人一把手个人绩效；
3、组织绩效的目的是什么？
其一、准确识别和显现出各层各类组织的独特价值和贡献，发挥公司级组织最大的潜力，促进公司级组织持续改善；
其二、要有效支撑公司战略层层落实和横向水平拉通、实现组织间的协同运作，导向力出一孔、上下同欲；简化表述即：支撑战略达成（指挥棒）+促进组织协同（互锁）+识别组织贡献（评价标尺）；
4、组织KPI指标设置及来源：战略解码后承接上级组织/本组织+责任中心定位（组织职责级流程要求）+业务短木板及管理诉求（其设置中使用平衡记分卡均衡牵引）；
这里要特别重视的是根据公司业务价值链澄清及共识出核心组织的独特价值定位，一般的核心部门组织：研发单元（定位为创新中心，独特价值应为创造新的收入来源、形成可复制的产品能力、打造比较竞争的优势）；供应链与交付单元（定位为成本中心，独特价值应为及时/正确/经济/容易满足客户需求、增值服务）；市场与营销单元（定位为机会中心；独特价值应为开发市场、有效销售、扩大收入、签正确的合同（利润）、关闭合同（回款）；职能单元（定位为效能中心；独特价值应为前瞻性、前沿性存在去做好战略方向性的能力建设、资源开发/资源增值（投入/产出）、经营风控）；
5、组织KPI设置原则：要以结果为导向，既导向单项做好，又关注业务均衡成长的评价机制；
6、组织KPI指标字典原则：没有准确的定义，就没有衡量；原则上需要与指标同步输出，以KPI指标字典方式展现、描述；如下图示：
7、背组织KPI的组层级注意点：做组织KPI的组织不宜设置过多层级，设置过多层级易增加管理难度和组织内耗，所以其一要尽可能控制设置KPI的组织数量和层级，减少管理复杂度及组织内耗，牵引各层组织聚焦上层组织的业务目标和战略诉求，形成战略协同，仅对直接承担战略管理责任的组织设置KPI，保证公司战略可落地，由设置KPI的一级组织自行决定是否对其实现直接下属组织设置KPI，其隔层下属组织，原则上不设置组织KPI；
8、组织KPI指标分为当期目标和中长期目标：
Ø 当期目标（定义：在当年内能完成，且对未来没有直接影响的指标，是当年活动在当年的体现，通常反映当期结果；例如：利润、收入、现金流、回款、费用率、资产负债率等）；
Ø 中长期目标（定义：反映企业创造未来价值能力的指标，且这些指标的改善往往需要管理层付出2年以上的努力；例如：销售毛利率、制造毛利率、产品与服务的质量、组织效率类的人均效益、劳动投入产出比、员工敬业度、团队协同度；流程变革成熟度、风险管控、审计等）；
9、组织目标、指标及权重设置注意点：对处于不同发展阶段的同类型组织可以设置不同的目标、指标及权重，例如：成熟区域A与成长中区域B；
11、组织绩效的考核周期、程序及结果应用注意点：组织绩效考核周期以完整财年，一般采取评+议相结合的程序：以部门KPI测评（结果）和部门长述职（过程），将同级部门正态分布分为A类团队、B类团队、C类团队；其组织绩效结果应用：影响到部门长个人绩效结果+影响到团队成员可分配的绩效比例+影响到团队薪酬包和奖金包；
三、个人绩效在绩效管理层面下接执行：
1、什么是个人绩效：其定义是指员工（这里的员工也同指中高管个体）在履行岗位职责及角色要求的有效产出；因绩效=结果+行为，所以其评价要以结果为导向，同时在结果达标的情况下要看过程行为，在结果没达标的情况也要看过程行为。同时需体现公司的绩效管理导向；因为绩效的本质是为客户创造贡献/价值；
2、个人绩效也需分类分层进行管理：
1）高层管理者的PBC更聚焦与中长期战略指标、目标，同时承接的独特承担的组织KPI定量指标及组织能力建设指标（个人成长指标进行设定及评价，但是不计入评分），以半年/年度为周期，以述职形式述职评+议相结合（评为辅、议为主），采取正态分布、末尾淘汰；
2）专业序列员工及中层管理者个人绩效采取相对评价的原则，提倡良性竞争的“赛马文化”，管理者和专业序列员工分开评价，都在各自层级内进行相对评价；都采取正态分布，是否采取末尾淘汰根据公司人才密度、管理成熟度而定，为了基层员工有晋升空间及给中层管理者传递紧迫感，建议采取末尾淘汰。
以上高层管理者及专业员工、中层管理个人设定目标时+结果评议时的原则：
Ø 目标值要自己和自己比，这意味着要么从外部找机会，要么在内部找改进（和自己 的历史比较）；
Ø 考评结果不等同于绩效产出，而是基于与绩效目标比较后对绩效产出的分类，分类的意义在于在 组织内替代价格机制；
Ø 考评结果应用要注意回归到绩效输出，避免应用失真；
3）对基层员工个人绩效（人事专员、作业员、法务专员、助理、会计、技工、客服、程序员等）原则：采取绝对考核，即指标也应该是绝对的，而劳动态度、工作积极性这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不用。基层员工首先要各尽所能，考核要尽可能简单，导向就是按劳分配、多劳多得、让他们“爱一行、干一行、专一行”，劳动成果放在第一位、劳动技能放在第二位；基层员工要谨慎使用末尾淘汰。
四、个人绩效管理制度：
1、提倡在制定绩效制度中明确：考评程序（考为主、评为辅），因为绩效评价的目的在于将干的好的和干的差的区别出来，确保公平回报，并激励大多数人。我们要深度理解：所有的过程、工具、方法都是为了相对的“公平公正透明”这个目标服务的，理解了这点，工具和方法就能为我所用，而不是机器执行；
2、绩效管理四循环执行刚性明确，持续行动落地是关键：
绩效管理四循环（目标制定、过程辅导、绩效评价、绩效反馈和应用）目的是为了帮助员工不断改进、成功，它是通过上下级的双向沟通，设置有挑战性的绩效目标、及时提供有效的辅导，客观公正的评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标的一系列活动；
联系客服
