加速人效管理，将会为未来带来更多美好组织

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近年来关注人效的企业越来越多，从中国企业逐步进化走向基于将战略与组织能力同频共振的成熟度发展视角来看，是非常可喜的，尽管会对用工环境造成一定的冲击，阵痛是要有的，阵痛过后带来的变化会为未来带来更多的是美好组织。

但是我们要知道是老板们的诉求相同又不同，相同点是他们都认为人效很重要，需要把它“管”起来，而不同点是通过关注或管理人效达成的目的是不同的，自然我们就需要更主动的去了解他所需要的人效管理方案。第一类关注人效的企业是明显的防守导向，他们关注人效的分母部分，也就是投入部分，这类企业增长乏力，甚至有了倒退的趋势，此时的老板是悲观预期的，降低成本费用成为了他们为了明确的导向，因为这是企业活下去、生存下去的底气，这类老板的潜台词是：人是不是用多了？人工成本是不是用多了？按照人效标准来算一算能不能砍一点？再这样下去公司可撑不住了。第二类关注人效的企业，他们兼顾进攻和防守，他们既关注人效的分母投入部分，业关注人效分子产出的部分，这类企业处于正常的增长状态，发展相对稳定，此时的老板是中观预期，他们希望在正常增长的基础上，抓一波效率的红利，这一类企业老板的潜台词是我们原来的管理有问题，这人效不高嘛，要是把合适的人配置在合适的地方，显然是可以加速增长的，老板认为通过人力资源的合理配置，可以加速这个增长，举例来说，原来的增长每年3％，现在通过关注人效，是不是可以拉到3％呢，第三类关注人效的企业，他们是明显的进攻导向，他们关注人效的分子部分，也就是产出部分，这类企业处于高速增长的状态，可以说他们踩在风口上，此时的老板是乐观预期的，他们不害怕投入资源，而害怕错过风口，他们期望将资源投放到最有把我的地方，实现快速突破，这类企业老板的潜台词是他认为我不怕在一个坏项目上投多了，我更害怕两种投少了，一种是害怕在一个好的项目上投少了，第二种是害怕一个好的项目内使用人力资源的方式错了，在某些战场上投少了，人力资源必须要放在最具增值效应的地方，我输不起的是时间，我要加速对市场的占领。所以人效管理四个字的背后老板的诉求是不同的。

人效管理是不是就是一个听起来美好，做起来鸡毛，只有高手才能搞的专业操作呢？倒也不是。首先至少从做过的企业看，哪怕做得差强人意也都算有管理成效和进步，它也让HR从形式上不是光做管理上的“语文题”，而是从投资视角帮老板算“经济账”。前些年，我们看到的人效管理更多地还是偏重人效指标建设、监控和数据建模试运营，落地形式上也多数体现为BI或者管理驾驶舱等，HR谁做过谁知道这其中的“艰苦”。从经营到管理的打通，也可以说受益于这两年企业数字化进程加速，用人效数字驱动经营、对管理“动真格”逐渐成为了人才管理的趋势。

关于人效管理模型，我们具体展开了来思考下：

1）决定人效要求的核心输入为“组织管控要求”。

在明确人效管理规则要求前，必须基于当前公司战略、业务管理（市场/区域，业务/产品）及组织管控模式进行量化分析和做好分类管理。首先，需对公司的业务战略进行澄清和解码，明确公司当前的H1\H2\H3业务象限分类；其次，按照经营目标（收入、毛利或利润）、战略定位、人员规模和结构等维度针对销售区域、业务群或产品线等进行细分，以明确不同组织的业务发展形态和属性。通常，“碗里的”常规经营业务、“锅里的”核心支撑业务及“田里的”战略孵化业务；营销体系中的战略基地区域、开疆拓土区域等不同发展阶段的组织，其对应的组织特征和管控方法、考核激励模式等都是不同的，那么人效管理要求也肯定存在差异。

2）“人力效能要求”的重点不在人效指标的选取，更重要地是围绕人效目标的经营改善管理动作。

从实践上来讲，对人效指标的选取建议围绕一个核心指标和多个辅助指标进行设置。核心指标须按照“投入产出比”的基本投资理念去选取和设置。比如，可以选择人事费用率、薪毛比、工资利润率等，需要注意的是：当行业周期或产业环境波动对销售收入影响比较大时（比如，粮油、肉制品行业等），选择人事费用率指标往往历史同比性差。像华为公司选择ER比（人事费用率）作为核心人效指标，然后围绕该核心指标联动对薪酬总额管控、薪酬结构、调薪增长率及奖金包管理等采取一系列管理举措，这是因为华为运营商业务、消费者业务等都属于全球产业链的一部分，除非整体环境发生较大影响，如芯片产能危机或者美国实体清单影响，否则整体硬件毛利率不会存在较大波动，而且用ER作为指标更直观和易于算账，当然华为也同时会在一些业务中看EP（薪毛比）、EM（工资利润率）等辅助人效指标。

从业务逻辑上而言，人效管理就是业务成本管理！，建议从三个方面做基准目标选择：跟过去比、跟对手比和跟内部比。跟过去和跟内部比，都容易抓取数据，最多麻烦一点做财务上的口径统一和回算，但最难的是跟外部比，因为对手的数据作为商业机密往往是较难获取的。客户也会经常以此找理由，所以这里必须强调的是：所谓找不到竞争对手数据的说法，我们一直认为是一种理由。在对标上，在不确定性中克服看上去不可实现的目标。再者，很多时候，其实对标本身更多的是一种模糊的正确，是一个导向，它并不需要追求极致的精确值。

在选定人效指标目标后，我们一般会按照一个战略规划周期比如三年或者五年为期测算出年度“同比优化率”，逐年通过采取多种管理举措达成优化目标。比如，假设我们设定“薪毛比同比优化率”作为年度人效优化的核心指标，则围绕该核心指标的优化，就要求“财经、运营和HR”形成联合小组与业务负责人从企业价值链的各个环节思考各种开源节流的举措，如“营销体系思考如何做大毛利值；供应链和生产部门思考如何降低采购成本和生产成本、能耗等；后台职能部门和销售部门等思考如何管控费用；研发部门则思考如何降低研发投产比、提高研发转化率等；HR则考虑如何优化人力编制等”，以整体协同驱动降低薪毛比，提高人效。

3）人效管理落地离不开人效优化与增量绩效、年度调薪、年终奖金、人力编制管控等方面的联动应用。

“奖金是挣出来的”这是华为公司组织激励、奖金包激励模式及人效管理的管理导向。在人效达标的情况下，打胜仗后对人的激励无非就是“利润结余”，超额利润剩得越多，奖金包就越大，参与拧麻花的部门就能够得到更大力度的获取分享。这里需要注意的是，华为公司的人效管理模式必然根植于华为的业务模式生成。虽然它在理念上具有普适性，但在实际操作上要考虑到理念和方法如何跟每家公司的业务属性相结合，不可照搬一种模式。

另外我们要做好人效管理，还必须要对“人”有深刻的认识，要经常琢磨人不断研究人。

开始我也觉说老琢磨人好像不太好，像阴谋家似的，但认真想想，我们管的是人，琢磨人研究人就是人力资源管理者的业务，就像产品经理要天天琢磨研究产品一样，也就是说琢磨人也可以是阳谋，是业务，是HR的本职工作。现在人力资源管理面临很多新的挑战，人才管理的难度加大了。现在的职场，说五世同堂并不为过，很多企业50后的还在当领导， 60后、70后、80后、90后，甚至00后都在同一个舞台上，这种多代人共存的舞台上，代沟是必然的。同时科学技术的进步给了人更多的工作选择的自由，个体价值在不断崛起，使得个人在和老板博弈的时候更有底气，我在你这不行，我可以到别的地方去。哪都不用我，我自己找机会，自己去创业，上抖音去刷一刷弄一弄，可能还会吸引更多的人。过去职场上人们“从一而终”，一份职业一份工作干一辈子，今天离职跳槽十分普遍。是不是不同时代的人本质的不同了呢？我觉得没有，人性中最根本的东西都是一致的，只是如何去理解它。有人说做人力资源管理的工作，99%是去做人性。那么怎么看待人性就成为一个绕不过的问题，它包括两个方面的意思：第一，人的本性如何？人是善是恶？对人性的假设是人力资源管理工作的重要基础，你的人性假设不同，你的管理理念和方式就一定不同。中国儒家和法家有不同的人性论导致不同的治国方略；西方的“经济人”和“社会人”的不同看法，导致不同的企业管理模式。如果你认为人性是善的好的，可能你在管理上就会强调以德治企，自觉自发；如果你认为人性是恶的，你可能就会严刑峻法，严格防范。但事实上人性非常复杂，绝不是简单的善和恶就可以概括的。今天来不及展开讨论这个问题。但我们都知道“人一半是天使、一半是恶魔”。人不管哪个方面做到极致都很不容易。那些惊天动地，可歌可泣的好事是人做的，但是那些令人发指的恶行也是人做的。具体到个人，我们很难找到一个通体透明没有一点瑕疵的人，也找不到一个一无是处的人。毛泽东说一个人做点好事并不难，难的是一辈子做好事不做坏事，这才是最难的，中国人民大学的最早的老校长叫吴玉章，毛泽东说吴玉章就是这样的人。但是另一方面我也在想一个人一点好事都不做，一辈子光做坏事一点善念都没有是不是也特别难？我们要充分的理解人的复杂性，把它跟人力资源管理连接在一起，用人既不能求全责备，也不能无原则迁就。任正非一直讲灰度管理、灰度思想，很大程度上也是基于人性复杂的考虑。