“一手带大”，不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品的销售佳绩，在资本市场上也是风光一时。1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一。而到2002年11月，郭立丈和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让给了他人。郭的退出是无奈的， 因为此时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯，但各方面的问题似乎已见端倪。是什么原因导致了“哈慈帝国”的今日之变呢?
粗放经营：投资遭遇重创
作为拥有集团公司和上市公司的哈慈，奉行多元化战略和产业重点转移战略本身无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行层面却犯了根本性的错误。总结起来主要有以下3条：一是盲目上马，过度铺张：二是盲目自信;采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法;三是妄自尊大，用做保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。
前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源、高成本自行化劣为优的扩张之路。哈慈药业是典型的例子，其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头产品和特色品种，没有渠道和网络资源，缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉，但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈的“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，他们将运作保健晶的模式和思维方式惯性地带入了新行业。
哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，其经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等却没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。
哈慈在这些新项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。过长的产业线和经营失败使多元化成为哈慈的沉重负担，哈慈部分高层管理人员曾几次提出收缩战线，集中优势资源和资金回归保健品主业的建议，但没有被采纳。郭立文始终认为哈慈有能力做好这些产业，同时担心战线收缩会严重影响哈慈在资本市场和地方政府面前的形象，造成资金来源不畅等更为严重的后果。就这样，哈慈在产品营销和多元化经营双重失误的打击下陷入了产品短命的“宿命”之中。
哈慈营销：结构明显失衡
哈慈的营销模式可以概括为：开发产品一发掘产品卖点一制订超高价格一制造传播概念一创意表现手法一制作广告作品一制订足以诱惑经销商的销售政策一在全国招商并铺货、同时狂打广告拉动首批销售一产品功能延伸和传播以扩大目标人群一品牌信息传播拉动消费。
郭立文在总结哈慈成功的经验时总是津津乐道的一句话：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。但是，哈慈恰恰在这3个方面都存在严重的问题，这使得哈慈的营销并不完整和周全，而只是在营销的部分环节上出彩，在其他环节上却比较薄弱。哈慈最擅长的3个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放。哈慈不擅长的是依据市场需求研制和开发产品、产品的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务以及企业综合管理等，这是阻碍其产品持续稳定成长的“软肋”。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。
新产品开发：一个人的战争
哈慈是非常重视产品开发的，有专门的产品研发机构，头号发明家是郭立文。他在哈慈期间先后获得了许多发明专利，开发了许多产品。但是，哈慈研发产品并不是遵循以市场和消费者需求为出发点，以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则，也没有形成有计划有目的地开发产品的有效机制。
哈慈开发新产品的模式是郭立文凭自己的能力发明出产品，或者凭自己的眼光收购专利技术和产品后，研发机构给予这些产品理论上的支持，并交由策划部门找出卖点，形成推广方案。因此，哈慈的产品研发带有很大的偶然性和随意性，无法为企业长期稳定发展提供有效和持续的保障。
必须承认郭立文在产品开发和收购等方面有其独到之处，他发明的磁化杯以及收购或代理的五行针、V26和驱虫消食片等都堪称得意之作。但同时也应该看到，在哈慈数以百计的产品线中，也只有这4个产品创造了规模效益，其他的都不被市场接受。在驱虫消食片后，哈慈的“好产品”断档，直接导致其再也无法用单一产品的成功营销来支撑公司的持续辉煌。
营销策划：唯我主义者的“胜利”
哈慈有半个好策划。这半个好策划就是善于在挖掘产品卖点、创造传播概念和广告表现手法上做足文章。哈慈在策划上有自己鲜明的特点，其中之一是在策划的前期花很大工夫研究产品。郭立文总是教导手下：“做好一个产品必须首先成为这个产品的专家。往往一个简单的作品他都要亲自反复推敲和修改，直到满意为止。这种认真的精神影响了整个哈慈。哈慈在策划方面有所创新和建树与这种精神是分不开的。
但是，哈慈的营销策划是以唯我主义为出发点的，缺乏人本主义精神，不是首先考虑产品是否能或者如何才能满足消费者的需求，而是制造能吸引消费者眼球和腰包的概念并通过广告的强力灌输来拉动销售。
哈慈在策划方面很少与专业公司和广告公司合作，少有的几次合作尝试也都以不愉快告终。他们在策划上也不相信市场调查，不依赖数据分析等技术手段，不看重策划和广告公司的专业素质，只相信自己的感觉和判断。因此，哈慈在策划上过于依赖个人的能力和主观经验，造成营销思路的局限和既往经验的惯性蔓延，同时也缺乏营销的全局观和整体性。
品牌深化：产品核心功能的迷失
哈慈往往能够为产品找到鲜明的导入市场的卖点和传播手段，并以此迅速打动一小群缺乏理性的消费先锋。由于中国市场的人口基数巨大，即便只是启动这一小部分人群也足以产生巨大的销售业绩，哈慈产品营销的暴发式奇迹概源于此。但是，消费先锋在目标消费人群中毕竟只占少数，更大的人群属于观望性质并要在看到产品的真实功效后才会产生购买欲望。对于大部分人群而言，广告不是影响和启动其购买行为的主要因素，形成对产品的正面口碑传播并在此基础上形成和稳固品牌的影响力才是决定性的。
哈慈在启动后续消费人群的策略上存在着明显的失误。首先，在传播手段上一直采取广告轰炸的形式，结果造成高产品知名度和低实际购买率的巨大反差，造成营销成本急剧上升和投入产出比严重失衡。其次，哈慈在顾客服务和口碑传播方面的表现也不尽如人意，没有从深度挖掘产品核心功能的角度进行产品力延伸，而是企图从功能延展的方向上强化产品力，同时扩大目标消费人群。
五行针的衰落就是一个典型的例子，其功能延伸在销售上并不成功。道理其实很简单，五行针打动消费者的地方主要就是“哪里痛，针就扎到哪里”的阿是穴疗法，既能缓解疼痛，又方便操作。但当哈慈宣称要用五行针来治疗糖尿病和艾滋病时，那么复杂的穴位不是谁都能找得准的，况且又有多少人敢不找医生而自己动手治疗诸如糖尿病之类的重症?推广方向与消费者行为方式的重大差异必然导致营销行为的失败。而过分的功能延展还导致了消费者对企业动机和产品核心功能的怀疑。
哈慈一直寄希望于通过五行针等好产品建立和巩固哈慈品牌，并在品牌的旗帜下低成本地丰富产品线。但哈慈并没有领会到品牌的精髓，也没有意识到建立和巩固品牌远不只是通过大量广告向消费者强行灌输那么简单，更没有意识到过度的产品功能延伸实际上时时刻刻在损害自己。所以从这个角度来看，哈慈品牌还存在不少的欠缺。
营销渠道：成功招商留下的隐患
渠道建设是哈慈营销的又一“软肋”。哈慈是招商的高手，上市一个新产品往往能一下子就收回数千万元甚至上亿元的货款，这在全国医药保健品招商只有5%成功率的数字面前简直就是奇迹。
经销商在营销链条中的核心作用是快速和饱和地分销产品，企业招商的根本目的是建立健全的销售终端网络。因此，衡量经销商实力的首先是其网络资源和针对网络的服务能力，其次才是资金。但是保健品企业多数都将经销商的作用倒置了，把经销商是否有钱放在首位，希望用一个能够吸引人的产品和天花乱坠的策划书把经销商的钱先圈到手，再把圈来的钱投入广告启动销售。哈慈基本上走的也是这条路。这种招商模式往往也为产品销售的最终失败埋下伏笔。
同时，哈慈的产品定价从来不考虑消费者的承受能力和产品的实际价值，考虑的只是要有足够大的利润空间来维持广告推广和吸引经销商。高价格一直也是阻碍哈慈产品扩大销售规模和持续成长的障碍，哈慈应对价格障碍的方法还是制造概念，将产品包装成物有所值的样子，这只不过是唯我主义的一厢情愿，结果还是被实际的和日益理性的消费者需求击得粉碎。
不过在相当长的时间里，哈慈有历史成功的光环罩着，招商策划也高人一筹。但这种招商方法的结果是产品的销售网络经常因为经销商分销能力的不足而不健全，甚至经销商根本不分销而坐等终端和消费者在企业广告的拉动下上门进货或购买，就更不用说配合企业进行终端服务和促销了。由此造成的渠道缺陷直接导致营销成本和市场机会的浪费，企业也始终无法建成稳固和高效率的销售网络。
点评
如果一定要拿哈慈与三株比较，那么可以发现多元化误区和盲目自信是二者在经营中的共同特点。但哈慈似乎比三株要复杂得多。应该承认，哈慈的失败绝不单纯是营销上的问题。在人才结构和用人机制、企业经营管理机制以及资本运作等更深层的问题上，哈慈也同样存在弊端，值得思考和总结。哈慈的产品基本上是保健品，但其15年的辉煌历程却让业界人士侧目。因此，哈慈的兴衰也同时给了我们一个大的课题：保健品真的存在短命的宿命吗?保健品营销突破宿命的路在哪里?保健品企业突破宿命的路又在何方?
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