从主题上看，我介绍的案例就是通过两种的方法，来优化企业零部件原材料库存，从而降低工厂运营成本，增加效率。
案例分成三大部分，首先是介绍了案例的背景，第二部分详细介绍我使用工具方法，最后是总结实施的效果。
这个案例是发生我曾经就职过的公司，也就是在8年多以前碰到的一个情况。虽然时隔多年，但现在看来依然是很有借鉴意义。
因为今年制造业，特别是汽车制造行业普遍不景气，这个案例对于我们的借鉴意义越来越大了。
当企业的销售增长放缓的时候，平时被闪亮业绩掩盖起来的经营矛盾就会浮出水面，此时就会对供应链提出更高的要求，我们就从压力山大，变成了压力像喜马拉雅山一样大。
供应链压力主要集中体现在库存这个环节上，因为库存就是流动资产，是企业的血液。血液停止流动，人不能活。企业没有流动资金，就会破产。库存直接影响到企业的生存发展，因此优化降低库存就成了供应链的首要任务。
销售增缓对库存的压力主要表现在这四个方面：
1.应收账款
销售疲软导致应收账款减少，当整个行业生态不好的时候，客户付款肯定会有问题，回款是个大难题。
2.现金流
现金流吃紧，被迫延长付款账期，从客户那里收回了款才有能力付供应商的钱。
3.持有成本
库存持有成本增加，增加企业负担，库存占用的资金都是有成本的，库存还会产生其他成本，比如仓库租金、搬运费用、人工成本和废弃成本。
4.呆滞品风险
呆滞品数量和金额上升，风险激增，呆滞库存都是雷，随时可能爆。
我当时所在企业是生产汽车雨刷器总成，包括刮杆、刮片和电机连杆。我们集团一直把库存考核作为供应链的核心KPI指标。
我作为公司的供应链部门负责人，责无旁贷地肩负起降库存的指标，主导整个的降库存行动。
根据分析，我们当时的原材料金额是占比最多的，约61%，虽然成品也有33%，但是很多成品是给客户做VMI，需要在整车厂附近租仓库，放置N天的成品库存。
有些距离较远的客户，比如在重庆的，需要的安全库存就更高，因为运输距离远，时间长，不确定因素较多。因此成品库存可以优化的空间小、难度大，因此我们主要的库存改善目标就是原材料。
正如罗马不是一天建成的，库存不是一天产生的，我们的原材料库存高，也是经历了一段时间的积累，由一系列的历史遗留问题造成的，我总结下来主要有4种情况：
1.MRP系统陈旧功能落后
当时使用的MRP系统是90年代开发的产品，功能比较简单，但已经无法满足业务模式的需要了。
2.取消了供应商寄售库存
原来工厂有一个外库，要求我们的供应商做VMI，但是由于某些原因，这个外库被集团高层取消了，于是我们就要把这些原材料搬入工厂仓库，同时也把这部分库存吃了进来，平白多出很大一块库存。
3.部分进口原料交货期长
有些国外供应商的交货期长达半年，一旦需求下降，这部分库存就可能变成了呆滞品。
4.没有按照流程下采购单
一些老计划员仅凭经验下单，或是过量下单。
我在降库存这条路上并不是一帆风顺的，相反地是走了些弯路，然后在请教了高人以后，才找到了正确的方法。我在这里列举了我曾经犯过的错，掉经过的坑，希望大家以我为鉴，不要防相同的错。
1.一刀切式停止下订单
不管是什么供应商的什么订单，一律停止下单。这就像是有些人为了减肥，不吃晚餐和主食，体重是降下来了，人也快不行了，所以是不可取的。
2.延迟供应商订单到货
供应商订单做好了不让发货，放在仓库里面，等到真的需要用的时候，再一个电话通知送货，结果是爆了供应商的仓库。
3.原材料到货先不入账
货物送过来以后，先不入账，因为入账就开始成了库存了，生产要用料怎么办？没入账的料先用着，问题是到了后来就变成一笔糊涂账，谁也说不清到底来了多少货，用了多少，还剩多少，傻傻地搞不清楚了。
4.月底冲销量提前发货
这个是给销售压担子，不管经销商要不要，先发过去再说，然后立即开票，在月底关账前一天，仓库是最忙的，有些公司连货都没发就在系统过账，这样做是有合规风险的。
5.把原料退回给供应商
这样做的话只会给采购和供应双方合作添乱，制造大量后遗症。
这些做法可能在短期内见效，但从长久来看，都是治标不治本的方法，不能解决库存高企的根源问题，即使短时间内起效果，但反弹效果很快很迅猛。
那么降库存正确的方法是什么？首先，我们一定要遵循客观规律，运用项目管理思维，一步一步，循序渐进地来降库存。
敲黑板划重点，我们终于来到了本案例最为核心的部分，就是我具体使用的方法工具，我当时一共用了两种方法，识别改善机会，制定行动计划。
如何识别冗余库存？靠肉眼去仓库里看，是无法识别出来的，必须依靠数据分析。
数据分析需要有输入，才能够有输出。数据的输入是至关重要的，包括这些数据：
1.原材料库存，包括厂内和在途
2.未来26周的原材料需求数量
3.原材料成本金额、MOQ、配额
4.供应商合同条款、提货位置、物流配送时间、送货频次
有了这些数据以后，根据模型的计算，输出的是库存的效率和可降低库存的数量和金额，从金额上来看，左上角展示的63万人民币是可以改善降低的空间。
接下来就是第二个方法，PDCA循环持续改进。
在Plan阶段，主要有三项工作：
1.根据库存可优化金额降序排列
2.根据80/20法则列出目标清单，找出改善空间最大的原材料
3.分析原因制定改善行动计划
在制定行动计划的时候，需要逐条分析，也就是在每个SKU level上看。这个过程也是对于库存多高原因的复盘，具有双重意义。
行动计划要有可行性，比如MOQ过大，但供应商是否愿意配合减少MOQ，这需要与对方商议后才能确认这条行动计划，单方面制订、强行推行的Action plan，可能得不到供应商的配合。
Do阶段是介绍怎么做的，我列出了三项关键行动计划：
1.缩短交货期Lead time
这个交货期是从下订单开始，直到货物送到客户仓库的全部天数，包括订单生产、运输，来料检验等等。
当供应商反映说交货期已经很难缩短了怎么办？我建议是去供应商生产现场，实地走访，看看是否还有可压缩的时间，比如是否有工人在等待前道工序物料、非计划外的停机、不合理的物料流动线路等等。
这些细节都隐藏在习以为常的操作中，需要有一双New eyes来发现它们。
2.增加提货/送货频次
需要注意的是，增加提货/送货频次会让运输成本上升，如何权衡运费和库存，这里需要与采购部和供应商一起来讨论。
3.降低订货MOQ
Check，回顾是我们经常忽视，但无比重要的一环，一般大家能讲，也会做，到往往忘记了要复盘。
1.使用库存分析模型运算
2.每周定期回顾数据
3.复盘未完成目标原因
复盘的过程虽然是灵魂拷问，但是其中的快乐你也想象不到，一时复盘一时爽，一直复盘一直爽。
最后的行动Act，寻找新的改善空间和方法，持续改进。
最后来简单汇报一下实施结果，在使用了库存数据分析和PDCA方法以后，取得了重大的改善成果。
1.原材料库存下降约25%，节省库存金额60万人民币
2.生产计划达成率95%
3.订单交付及时率提高至99%，客户订单增加
老板满意，皆大欢喜。
项目的经验教训、借鉴意义，第一是尊重库存规律，重视数据分析。第二是制定合理行动，跟踪改善结果。
最后我用一句话总结我的降库存心得体会“库存优化前路崎岖，唯有持之以恒，才能看见远方”。
友情提示：
案例中展示的数字已经做了脱敏处理，仅做展示用途，不具有参考意义。数字是处理过的，是虚假的，但是工具方法和过程都是真实的，希望大家能从中汲取经验，运用在平日的工作中。
感谢
在此我要感谢中国采购商学院的各位老师，宫迅伟老师、Oliver Lin老师、刘成老师、霍绍由老师、汪浩老师，感谢他们对我的案例悉心辅导，给出了很多指导意见，让我受益良多。我由衷地感谢各位老师在指导本案例过程中付出的时间和心血。我还要感谢各位现场评审专家对本案例做出的专业点评。
最后，我要感谢中国采购商学院平台的大力组织，为各位参赛选手提供了一个展示自我的舞台。
中国好采购年会已经第五届了，通过这几年参会，我见证了年会越办越好，参会人数越来越多，组织工作越来越专业，分享内容越来越精彩，衷心祝愿中国好采购未来更上一层楼，成为国内标杆的采购供应链学术组织。
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