我们先来设想一个场景：
公司会议室里正在召开年度销售会议，大家心里都非常忐忑不安。受市场需求下滑以及竞争加剧的影响，上一财年的数据远不及预期，而你的上司并不好伺候，他是位脾气暴躁的领导。销售总监一脸阴沉地听完汇报，开始训斥“无能”的下属们，一番厉声恶语交加之后，开始重点捏“软柿子”——西南区销售经理小杨，一位来公司不满两年的小伙子。在领导的强力轰击下，他明显无力招架。你知道的是，去年行业内各大企业在西南区新投放产能集中达产，市场状况更糟糕，淹没了一个小销售经理的种种努力。虽然你和小杨交往不多，但也开始替他鸣不平，几次想站出来说几句公道话，却感觉自己心跳加速、呼吸急促、手心冒汗，最终还是因为缺乏勇气选择了保持沉默。春节后小杨离开了公司，之后陆续又有一批销售骨干另谋高就，公司的市场份额日益萎缩，经营举步维艰。事后你回忆起当时会议室里的情景，颇有些后悔——“如果我能站出来挺他，或许事情会有转机”。
然而，现实中没有那么多what if。面对领导的滥权欺凌和需要帮助的同事，那些敢作敢为的人着实令人敬佩。和社会上弘扬正气倡导见义勇为一样，工作场所中的勇为也非常重要。正如人体有免疫系统在时刻抵御病原体入侵，组织需要勇为扮演类似的角色——随时和可能损害组织的不利因素作斗争。众多大公司曝出的丑闻，参与者不敢正视自己的错误，知情者不敢揭发，他们在错误的方向上越滑越远，最终毁掉了整个公司。勇为如此重要，但在工作场所中却几乎属于稀有现象，很多人在艰难时刻选择了独善其身。为什么他们没有挺身而出？究竟哪些因素激发或抑制了勇为？
答案不只是缺乏勇气品质或英雄主义情怀这么简单。俄勒冈州立大学商学院Schilpzand博士及两位合作者经过深入研究，对上述问题作出了系统的回答。研究者们对95位不同职业背景的受访者进行了访谈，这些受访者所服务的组织包括NASA、美国海陆空军、美国橄榄球联盟、通用电气、医院以及一些新创企业等。研究发现：首先，勇为的形式多种多样，不见得是惊天动地的壮举，而是体现在组织中的各个角落，可能小到员工有没有勇气去承认自己简历的错误。其次，绝大多数情况下要不要勇为不是跳河救人那般容不得思虑，它包括了“见义”和“勇为”两个阶段，勇为者面对挑战性事件时先是感受到强烈的责任感（见义），但权力距离大小、认同程度的强弱会影响到“见义”的程度，在权衡得失后他们才挺身而出（勇为）。而行动自主性也会对见义后是否勇为产生影响。
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工作场所中“勇为”的四种形式
组织运行过程中不免出现一些突发的、破坏性的和关键的事件，可以称之为挑战性事件。勇为是员工面对挑战性事件时一种富有勇气的回应。在危及组织健康的事件发生时，员工勇为不仅能有助于“杀灭病菌”，还能起到“强身健体”的积极作用。研究者根据访谈记录总结出四类有挑战性的事件，分别是滥用权力、工作失误、任务模糊和弱势群体。比如在开篇描述的情景中，领导滥用职权辱虐下属就是一类常见的不利事件，它会损害员工的幸福感或群体的凝聚力。对应于上述四类事件，员工自愿做出的勇为有四种形式：勇于直面滥权、勇于认错/指错、勇于担当和勇于保护弱者。
● 勇于直面滥权。有时候领导运用手中的权力去谋取个人利益，产生了组织内腐败、决策不合理、违背社会伦理以及滥用权力等不当行为。一位受访者谈到：“我的上司（一位VP）曾授意我更改销售指标，以不正当竞争的方式打压对手。我考虑再三，去她办公室直接摊牌说自己不能这么干，因为这有违公平。虽然我知道拒绝可能招致她的报复……在年终绩效评价中我没有得到好评，但我可以自豪地说自己坚持了诚实正直。”受访者还提到，领导滥用权力不仅表现为乱指挥或决策偏离最佳方向，可能还包括指使下属干违法的事情。在这些情况下，勇于说“NO”保护了自己和组织的安全，也维护了正义和公平。
● 勇于认错/指错。当员工发现他人或自己工作中出现差错时，及时纠偏是维持组织稳定运转的必要举措。一位工程师在面试时夸大了自己的专业技能而被公司录用，几个月后他向团队坦陈自己其实不胜任目前的岗位，他描述了自己主动认错的经历：“我后来的选择应该称作是勇敢的行为。说明原委可能会让我显得缺乏能力，并且公司会安排合适的人把我换掉。如果我失去了这个岗位，也就意味着丢掉了这份工作。但是我需要保证客户和团队的利益，于是我坦率地说出了真相。”这位工程师勇敢地承认自身不足，帮助团队找到了满足客户期望的好方法。勇于承认或指出错误并非易事，比如“自首”或“揭盖子”行为，虽然受访者普遍感觉事后如释重负，但在当时确实是做出了一个艰难的决定。
● 勇于担当。员工有时可能会遇到一些重要而又紧急的状况，他们缺少必要的决策信息，保守的做法是等待或请示领导，不必因此承担责任。与之相反，甘愿承担风险去主动解决棘手难题是一种有勇气的表现。一位来自海军的受访者提到：“我们在海底执行任务时潜艇没油了，要么找到加油船，要么转到马来西亚海域后靠岸，后者也就意味着任务被中止。我决定继续坚持任务，寻找加油船。”另外有一位经理谈到，公司原来的内部信息系统十分低效，人人都在抱怨，但大家适应了之后也不愿再去花功夫学习一套新系统，她顶住压力推动了一次成功的变革。
● 勇于保护弱者。工作中总有些处于相对弱势的同事，他们是无权无势的小人物，也缺少必要的技能或资源来保护自己免受伤害。访谈中有位团队管理者分享了一次勇敢的经历，当他发现一名下属（也是好友）对另一员工有攻击挑衅行为后，“作为一名管理者，我感觉自己有责任对此事进行干预。我当时确实左右为难，找他谈话可能会断了我们之间的交情。不过我最终还是找他谈了。坏人得到了应有的惩戒，我想整个团队的氛围会好很多，尽管我失去了一位好朋友。”
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要“勇为”，先“见义”
当有人被领导欺凌时，在场者众，为什么偏偏“我”要先站出来？当大家都被公司繁琐低效的信息系统折磨得苦不堪言却还在忍受时，为什么“我”要像个另类一样去倡导改变？答案是“我”更有责任感。在面对挑战性事件时，如果人们漠视不作为，事情将会变得更糟。在这种预期下，人们会感受到诸如“职责”“责任”“义务”或“道义”，“见义”之后才有“勇为”。当然“见义”的程度因情境有所不同。比方说，有人落水了，只有你一个人在场或者一群人在场的情况下，你感受到的救助责任感会大不一样。当有其他人在场时，你出手相助的概率会降低。这种现象被称作“旁观者效应”。旁观者众多导致了责任扩散，每个人都在有意无意地等待别人行动，而自己处于观望状态。因此，那些战胜了旁观者效应的人，才会责无旁贷地挺身而出。
除了旁观者效应，“见义”还受到其他两方面的影响。一是相对权力大小。在一群旁观者当中，能力或职权更高的人更适合去应对挑战性事件，往往有更强的责任感，反之亦然。一位受访员工坦言：“她是我们的财务部经理，当其他人沉默时，她更应该去向CEO反映预算问题。我只是个技术人员，我不能这么做。”并且，实际的能力或职权大小不是关键，如果行动人相信自己是最适合的人选，他更有可能会萌生出一种舍我其谁的气概。二是认同程度。对施害方还是受害方的认同或不认同，都将影响到“见义”的进程。像前面提到的管理者处罚好友的例子，当大义与小义发生冲突时，“见大义”是激烈思想斗争的结果。相反，如果落难的是好友，“见义”就容易得多。一位经理谈到：“我之所以勇敢地去直谏，是因为和这位CEO 一起共事多年，我不希望他失败。于是我尽力地去帮他，对他忠言相劝，尽管我知道他特别不希望听到这些。”
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为什么会有见义不为？
在一个组织中，如果勇为符合组织价值观和群体规范，那么见义后的勇为是具有组织合法性的，否则勇为就变成了大家眼中的“逞匹夫之勇”。因此，“见义”不为的主要根源在于组织文化。一位来自医院的受访者谈到：“这家医院的文化特点是信任，他们相信管理者能够做出最有利于部门发展的决策。正是由于这一点，才让我鼓足勇气解雇了一名不称职的员工。” 相反，如果员工意识到行动的自主性受限时，他们会变得谨慎行事，见到应该挺身而出的事情，却袖手旁观，或对不合理的现象听之任之。一位经理说：“这家公司的文化就是必须服从上级——你的老板永远是对的。当老板授意她做假账时，她其实很难站出来和老板对抗。”
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管理启示录
即使表面上看起来庞大的组织，也并没有我们想象中那么坚不可摧，局部甚至整个组织有时候是非常脆弱的。一个错误的数据可能造成整个项目失败，一次不合理的价格调整可能引发大批客户抵制，一位动辄虐待下属的领导可能导致优秀员工流失。这些都是侵蚀组织生存发展根基的不利因素，因此一个健康的组织应该具备自洁功能，以勇敢的行为时时应对不确定性事件，实现反脆弱。
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