春节期间看了些实用类书籍，有些观点值得好好归纳一下。
作为房地产机电咨询行业小白，虽然跟真正的管理咨询公司完全无法比，但我们存在的意义基本一样，就是为了“回答问题”，没有其他，除非有。
所以啊，这次就从顶尖管理咨询公司Mckinsey（麦肯锡）的解决问题思路，来回顾并对比一下咱们平时机电咨询的工作思路。
回到正题，先贴一张不完整的Mckinsey解决问题思路
解决问题思路分为七步
1. 确认问题
2. 分解问题
3. 剔除次要问题
4. 制定详细工作计划
5. 进行关键分析
6. 综合分析调查结果，建立论证
7. 陈述工作过程，交流沟通
下面我们来进一步看看每个步骤：
第1步 确认问题
关键词：明确需求
先插个分支，聊聊“问题”本身，个人认为问题按层次，由上至下，可分为以下三类：
第一类 开放式问题
商业咨询类问题：
如何提高利润？
中美贸易对公司有什么影响？
如何扩大市占率？
工程咨询类问题（工程就是屌丝，呵呵）：
如何压缩建筑成本？
如何压缩建造工期？
如何实现建筑节能？
这些问题牵涉层面很宽，没有“标准答案”。
可以分解为无数个副问题，副问题还可以进一步细分为小问题，副问题很可能跨行业跨范畴。顶尖管理咨询公司基本上碰到的都是开放式问题。
第二类 相对具体问题
办公大堂采用什么空调形式？
最大餐饮比例是多少？
冷却塔设在哪里最好？
机电咨询日常碰到的问题估计80%以上属于这类。
问题自带一定约束条件，且问题结构相对简单。
第三类 是非题
结构最简单的问题。
上面我们谈了一下问题的分类，
回到正题，解决问题的第一步是确认问题，那么我们需要把问题定义到什么深度？
Mckinsey提供三个元素：
具体
单一
非多个问题组合
第2步 分解问题
关键词：逻辑树
目的如下：
界定问题，理解问题结构及各种因素之间关系
对小问题进行重要性排序，去掉次要问题
把复杂问题简化为很多可操作的小部分，以便分工
如何分解问题？
Mckinsey建议采用逻辑树分析法，常见逻辑树有三种
议题树
假设树
是否树
梳理逻辑树的基本原则如下：
把中心问题作为树干
往下扩展分析，思考与之相关的子问题或子任务，作为树枝，树枝可延伸出更小的“树枝”
接下来，分别对三种逻辑树举些栗子，
议题树 - 如何压缩建造工期？
**议题树遵守MECE原则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），中文意思是（相互独立，完全穷尽），百度一下会有大量介绍**
假设树 - 高档办公应设置转换梯？
是否树 - 裙楼排油烟风机设在哪里合理？
辑树并非分解问题的唯一方法，只是统一工具，可以方便工作、沟通。
**忽略广告，回到主题**
第3步 剔除次要问题
关键词：排除因素，简化问题
针对复杂问题，每个议题有不同的贡献度，要根据重要程度对所有议题进行排序，找出关键驱动点，并且剔除次要议题。
拿着上面“议题树 - 如何压缩建造工期？”为栗子，
一次现场甲方内部会议中领导提出，原定计划由于某种原因需提前半年竣工，如何压缩建造工期以实现此目标？
假设让小白来研究，
首先，
分解问题： 根据MECE原则，列出中心问题，并梳理议题树，穷尽所有子问题
其次，
剔除+排序： 考虑项目进度，分包已经进场，施工图已完成，分包已定标
剩下两个子问题，“增加资源投入”？和“现场管理措施？”，拍拍脑袋，
管理措施需要额外实施成本，且现场人员质素参差，上有政策下有对策，最终成效打个折。
增加资源投入，直接增加人力投入，分包多赚钱，说不定分包还更积极。
两者酌量排序。
那么关键驱动点就应该侧重于“增加哪方面资源？”其次为“现场管理措施？”
第4步 制定详细工作计划
关键词：分工
没有甲方也没有现成经验，纯靠幻想来brainstorm一下各部门分工，故无需深究。
采购部门：
研究合同对于各方面资源变更的代价为何？
现场管理部门：
统筹现场会议，与各分包沟通
研究进度计划中的关键路径，研究不同资源对关键路径的影响？
针对不同分包的反馈，计算可压缩多少工期？
参照其他优秀项目管理案例的现场管理措施，制定现场管理方案？
成本部门：
可接受多大代价？
各分包：
梳理哪些资源可额外增加？增加多少？可压缩多少工期？
各材料设备供货周期是否可配合上？
其他：
延长施工时间对周边影响？
后边住宅小区噪声控制？
**制定计划可参考SMART原则
1. 必须是具体的（Specific）
2. 必须是可以衡量的（Measurable）
3. 必须是可以达到的（Attainable）
4. 具有一定的相关性（Relevant)
5. 具有明确的截止期限（Time-bound）**
第5步 进行关键分析
关键词：干活
针对关键点头脑风暴
确立解决方向
干就完了，just do it
第6步 综合分析调查结果，建立论证
关键词：汇总
汇总各部门工作成果，这阶段对问题内容及结构应有深入了解
可采用“假设树”或“是否树”的方式
第7步 陈述工作过程，交流沟通
关键词：汇报
汇报嘛，是个大课题，但不是本文范围
机电顾问习惯于解决相对具体的问题，
因此，作为甲方，想折磨机电顾问很简单，以后习惯问些开放式问题！
作为小白虽碰坑不多，但也被问过些比较难回答的问题，譬如：
如何证明你提资的尺寸足够而不富余？
（对标项目时，我们的建议和对标一致）甲方问：别人这样做你就这样做，我请顾问干啥？（根据甲方意见修改后，我们的建议和对标不一致）甲方问：别的项目都是这样做，你为什么不这样做？
你用什么东西来证明你是对的？（要证明是错的，非常简单。可是要证明是对的，我们却要MECE所有可行性，并证明所有可能性都没错。所以，千万别低估了这句话。）
此处有彩蛋
附上一张各国人民解决问题的思路供各位参考
机电人脉咨询团队 johnnie choi
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