企业没有绩效管理，就相当于没有管理。绩效管理实则是企业的利润管理，企业失去利润，也便失去了经营！企业为什么要做高绩效?
如果企业没有高绩效，何以为员工创造高激励?
但是如果没有高激励，员工何来动力为企业创造高绩效?
先有鸡还是先有蛋?企业与员工，谁愿意先多付出？
我认为应该通过机制的设计来解决这些两难问题，通过文化来缓解与改良这些问题。
如果“价值一价格”的理论是成立的，就应该将员工的价值与新酬实现全融合。分工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情：一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合；二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。为员工创造价值，员工才能为企业创造价值！
当员工的收入与价值的粘合度越高、激励弹性越大，员工的创造力就越强，企业的高绩效就有了坚实的员工基础。
企业要警惕的八大指标，这四降四升是危险信号：
1、员工平均收入不增反降。
2、员工人创绩效持续下降。
3、销售滞涨而利润大幅下降。
4、品质合格率或顾客户满意度下降。
5、工资费用率创新高。
6、核心人才流失率上升。
7、退货率与投诉次数上升。
8、坏帐率、未回款率上升。
导致绩效管理可能失败的八大因素：
1.考核指标偏离企业目标。指标选取上存在技术与主观问题。指标设置不能充分反映企业的实际经营状况。例如，一、二线岗位的考核结果偏差巨大。
2.考核目标与企业目标不一致。战略目标分解存在技术上、数据上、人为主观上的问题。由于目标是层层分解，有的经营目标在第一、二层分解时比较到位，受技术难度与数据支持能力影响，越发下分解越不到位。
3.将考核奖罚等同于绩效管理。应避免绩效化与绩效主义。
4.绩效目标超出可实现的范围。目标订立不合理，将挑战目标视同考核目标。
5.管理者忽视绩效过程的沟通。结果很重要，但好的结果离不开好的过程，管理者应重视绩效辅导与沟通，给员工更多达成目标的支持。
6.将绩效管理完全交给人力资源部门。这是典型的角色定位问题，绩效管理是所有管理者的事情，也是员工自己的事情。
7.一切工作唯考核是从。不要将考核结果过度使用，一方面在很多企业各种条件都不够成熟的情况下，考核的准确度是有限的。另一方面，考核只解决企业关心的重大问题，但不是全部问题。
8.过分追求绩效管理的规范化。切记规范化不是绩效管理的主导方向。
如何建立以绩效为核心的组织管理系统?
企业应建立“以目标为指向，以结果为导向，以价值为方向”的组织管理系统，让所有员工非常清晰自己的角色与价值：
1、角色：我的定位?
2、职责：我是做什么的?
3、价值：我存在的核心价值是什么？
4、标准：衡量我工作的标准有哪些?
5、目标：我要做到哪些目标与结果?
6、考核：公司或上司会如何对我的工作进行评价与衡量?
7、激励：我做的结果好与不好有什么不同?做出价值，我可以得到什么？
不同规模企业绩效应如何定位?
不同规模的企业应该实行相匹配的绩效模式，建立对应的绩效流程：
一、大型企业：注重全局思维、绩效系统，实现整体与局部均衡的多系统自动运行。
二、中型企业：注重绩效文化建设，着手打造统一的思维方式与价值观。
三、小型企业：注重绩效运行模式，选取当下适用有效的方法与工具。
四、微型企业：做好目标管理与个性化激励足矣。
老板与绩效管理是什么关系?
老板必须是绩效管理的核心因素，老板在绩效管理领域的能级，同样反映了老板本人对企业的驾驶与驱动能力：
第1级：设定财务收入指标，如销售额、毛利。
第2级：设定财务内控指标，如成本率、费用率、回款率。
第3级：设定客户价值指标：如客户投诉、增长。
第4级：从指标走向目标，有目标激励、检视。
第5级：从目标管理到综合考核，建立KPICPI。
第6级：设计全面激励机制并不断创新。
运用绩效管理，必须掌握以下基本概况；
1、目的：达成目标、提升业绩、改善管理；
2、核心：绩效文化、价值管理、全面激励；
3、文化：激发优势、挖掘潜能、利他共赢；
4、工具：KPI/KSF/CPI/BSC/KCI/MBO/EVA；
5、难题：共赢心态、统一思维、利益平衡、多维驱动、设计技术、执行调整、目标分切、文化沉淀、创新突破、预算管控。
同时，必须深入认知绩效的意义、特征与价值：
1）企业经营的核心是绩效。
2）绩效的核心是文化与机制。
3）文化的核心是利他共赢。
4）机制的核心是系统运行与激励。
5）绩效的目的是战略绩效提升、持续达成目标。
6）绩效的基础是目标管理。
7）绩效的根本是平衡永续发展。
8）绩效的语言是数据与标准。
日本首富优衣库老板柳井正的经营十诫”：
1、一定要追求结果。
2、坚持始终如一的经营方针。
3、有宏伟理想但务实。
4、不能被常识捆住手脚。
5、比谁都热爱自己的工作。
6、要像魔鬼般锻炼下属。
7、追究问题根源。
8、必须充分预计风险，并敢于挑战。
9、必须着眼未来。
10、必须有绝对的执行力。
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