管理大师德鲁克指出:“21 世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力”。市场竞争加剧和全球化导致的环境不确定性促使企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
那么，“知识的力量”从何而来呢？无疑是从人才身上来。在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，人才已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识获取、知识转换和知识创造依赖于企业的学习力，学习力和创造力是人力资本形成、转化和创造的重要途径，是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。因此，人才之于企业的重要性不言而喻，尤其现在的中国市场已不再是简单的蓝海，对人才的争夺将是下一轮竞争的焦点。然而HR却发现招到优秀的人才变得越来越难，尽管有些人有足够的经验，也有很高的学历，却始终产生不了预期的业绩、成果。在此背景下，越来越多的专家指出21世纪人才的标准是潜力，而寻找高潜人才，也成为了不少企业必备的一项“投资”。
Part1
高潜项目的前期工作
IBM 培训经理 李静：
毋庸置疑，高潜人才能为企业的崛起带来活力，并帮助企业提升；换言之，企业对于高潜人才的投资便是企业对未来的投资，但在开展高潜项目之前，我们应当首先明确企业正处于何种经营状态下，是否需要发掘高潜。
1、起步阶段
若是一家在刚起步阶段的企业，最重要的是先吃饱饭，掘到第一桶金，这种状态下企业未必需要高潜。
2、业务初步发展阶段
在这个阶段，公司要考虑如何找到一个能快速带来盈利并适合自己的商业模式；此时高潜对于企业来说并不是最重要的问题，但可以着手适当储备，为下一阶段做准备。
3、业务快速成长阶段
企业规模快速扩大意味着企业需要更多关键岗位的人才，此时培养高潜人才是企业重要的战略之一。
4、业务转型阶段
当企业面临业务转型，尤其需要高潜人才。因为现有员工在过去获得了突出的成绩，但他们所有的工作模式和商业理解都是建立在旧的、固有的方法上的，而大多情况下，转型意味着打破甚至推翻以前的做法；换言之，新业务需要的能力未必与之前的相同，所以过去成功的员工并不一定能适应转型、领导转型，也不一定能在转型后继续成功，因此在转型的准备阶段企业就应当开始培养高潜了。
5、业务成熟阶段的自我突破与创新
在企业的成熟阶段，想要基业常青，就得靠持续的活力注入和迸发的新兴奋点，也就是不断自我突破与创新。管理层必须要对未来有所预见，不能等到某个关键节点了，却发现公司没人能胜任新增的岗位或职能，那即使有再好的想法也无法实现。所以这就要求企业未雨绸缪，提前挖掘、培养、储备高潜。要突破瓶颈时，一定需要人带来动力和冲劲，这时就需要高潜。
通俗来说，潜力，是潜在的能力和力量；是内在的、没有发挥出来的力量或能力，也可是人类原本具备却忘了使用的能力。那么对于企业而言，何谓潜力，何谓高潜人才呢？
辉门（中国）有限公司组织与发展经理 陈德智：
“潜力”是一个常识性的概念，从公司“选用育留”的角度来说，我们将一个人的潜力定义为：其目前的能力与下一级别岗位所需能力之间的差距。比如，A是企业的HR专员，其向上晋升的下一步职位是HR主管，那么将A当前的能力状况与HR主管所需的能力要求进行比对，这其中的差距便是“潜力”，差距越大，潜力越小；差距越小，潜力越大。
普遍来看，每个人都可被认为是有潜力的。我认为，从个人发展的角度来说，潜力并不是被评估出来的，任何人的潜力都可以通过外界的环境、机会、压力而被激发出来。然而公司是拥有统一管理制度的系统，在公司层面谈论个人发展，要兼顾个人成长的可能性与公司战略的时效性、未来业务目标的达成率。因此，那些可以更快达到未来岗位要求的人员便被视作“高潜人才”，他们身上所具备的品质和特性是公司进一步发展所需要的关键要素，公司将会投入更多资源对这部分员工加以培养。
综上所述，“潜力”有两个非常重要的指标：1、当前的能力；2、未来岗位的能力需求；而对“高潜人才”的认定则牵涉到公司长期的发展战略对员工能力的需求度。
美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊：
在我看来，所谓“高潜”人才，必须满足几个条件：
①在目前的工作岗位上业绩表现出色且稳定；
②在工作中展现出了公司所要求具备的领导能力；
③不满足于现状，寻求挑战与突破，不断学习、发展和完善自己。
企业未来关键岗位的接班人会从高潜人才中挑选而出， 因此高潜人才对于企业发展，尤其是对于企业未来的发展至关重要。
“21世纪，对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。”因为面对复杂、多变、模糊且充满不确定性的商业环境，以能力来评估和任免人才已经远远不够了，企业需要能适应未来复杂多变环境的人才，支撑企业进行转型升级和发展。
识别潜力人才有一些国际通用的标准可借鉴，但更重要的是企业需要“自定义”标准。依据是本企业人才队伍的情况、企业转型升级的需求、企业业务特点和所在行业情况等。
英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧：
首先，企业要对高潜人才有一个明确的定义和严谨的鉴定。
在此基础上，由于“高潜人才鉴定”中无法避免一些主观判断的环节，因此在每个部门鉴定出高潜人才之后，企业要组织统一的“校准会议”（Calibration Meeting），以保证所有部门对“高潜人才”的认定都符合企业统一的标准，确保公平、公正。
我们常常会发现：有些部门对于员工的要求较高，在许多标准项上的评分较为苛刻，这导致部门内高潜人员寥寥；相反，有些部门则可能相当大一部分员工皆为“高潜”。这两个例子虽然较为极端，但都说明了一个客观事实：每个部门原本就在工作内容、强调的技能、人员构成以及领导风格上存在很大差异，那么即使制定了同样的鉴定标准，也无法保证所有的部门对“标准”的理解都是相同的。基于以上原因，我们才需要对“高潜人才”进行统一审核鉴定，“校准会议”（calibration Meeting）便承担了这样的作用。
校准会议(Calibration Meeting)所包括的流程大致如下：公布高潜人才名单→直线经理陈述本部门所推选高潜人才的标准和理由，并介绍高潜人才简历以及其优势和发展计划→HR及企业高层领导进行提问，判断各部门高潜人才是否符合要求。
在英格索兰，“校准会议”存在于在各个层级的人员评估中， 据我们的经验，它所能起到的积极作用大致有以下几点：
1、创建一个公开、公正的平台，当每位经理在评估自己部门的人才时，也能听取其他部门经理的意见和反馈，避免人才评估过程中可能出现的偏颇和标准不一致。
2、通常一个事业部的总负责人也会参与会议，这是一个让领导层能全面了解人才的平台。让他们知晓每个部门确定的人才拥有怎样的背景、持有何种职业发展意愿，以及能胜任怎样的职位等等；
3、Calibration为每位经理宣传部门人才创造了一个大好机会，让高潜人才全面“亮相”，未来能在企业内部拥有更广阔的成长空间。
美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊：
企业想要厘清自己需要哪类高潜人才，首先要明晰未来的战略方向，这样我们就可以去思考，执行企业战略需要我们的员工具备哪些能力？在现有的员工中，有哪些员工已经初步展现出了这些能力？那么这些员工就是我们所需要的高潜员工。
IBM 培训经理 李静：
企业管理者要学会根据企业身处的不同行业、不同发展阶段，找到企业对业务发展所需的高潜人才的定义。我们对高潜的定义需要设定岗位与职级上限和下限。上限一般是总监以下，下限则是一些所需具备的技能少、个人成长空间有限的岗位，如公司前台等，是不属于高潜范围之内的职位。（根据职业生长曲线，一些职位技能需求随时间变化而增长，一些职位则原地踏步。）
同时，企业在定义高潜的维度时，需要根据企业不同的经营状态和发展目标来调整，而不是一味地采用“九宫格”，按部就班地去“套”，或者仅由领导拍拍脑袋做决定。
作为传统的工具，九宫格有其科学之处，但企业在运用时，需要对一些元素加以细化，根据自身需求对于其中的元素做出明确定义。在实际操作中，我发现有些企业对于九宫格的使用就存在着误区。举例来说，一个人身上往往存在多种特质，但我们必须挖掘出与公司人才战略方向最契合的那一点。
打个比方，如果企业要发展创新业务，那么所需要的高潜就要具备非常出色的创新思维，此时，是否具备创新思维便是我们要参考的首要维度。可能这个人当下不是一名绩效特别出色的员工，但是他有着与众不同的新奇想法，能掌握新技能并引领新方向，那他就可能是我们需要的高潜。其次，要有敢于承担挑战、勇于走出舒适区的冒险精神；假如此人墨守成规，那就不具备创新力。第三点，参考绩效表现；我们并不要求高潜是绩效最出色的，但其绩效表现也应当处在中上游水平。
至于其考量因素，如职级、工种的划定，相信每家企业都有自己的一套规范，可根据自己的实际情况来操作。简言之，符合具体要求的便是值得企业去培养和投资，以换得更大回报的高潜。
许多公司在选择晋升人选时，往往将关注的重点摆在候选人的业绩上，只要业绩好就快速提拔。然而，没过多久便会发现，一个高绩效的销售人员可能无法胜任销售经理的岗位、一个技术过硬的大拿却无法当一名优秀的研发经理……那么在定义高潜人才的过程中，一般会存在哪些误区呢？
辉门（中国）有限公司组织与发展经理 陈德智：
就我个人的观察，企业在高潜人才识别过程中比较明显和普遍的误区有以下几个：
第一，把高绩效人员等同于高潜人员。其实，“绩效”与“潜力”所指的是两个完全不同的含义，它们所侧重的评估纬度也是不一样的。绩效主要是考察员工以往已经完成的工作表现，而潜力则是指向未来的发展空间。因此，我们不能完全根据一个人目前的绩效水平来判断其是否为高潜力人才。
第二，过分依赖测评工具。在高潜人员的鉴定中，除了可以量化的纬度以外，还包含着一些很难衡量的因素。所谓“潜力”，原本就侧重于那些还未发挥出来的能力，对这种未知性的推测，完全依靠工具和数据是无法完成，而恰恰需要通过人与人之间的观察与交流来达成，因此业务经理和人力资源经理应该花更多的时间观察员工、与员工沟通，而不是期望一纸测评报告告诉你哪些人潜力高，哪些人不值得培养。
第三，注重评估，却忽视了发展。高潜人员评估工作很重要，它是企业人才回顾中的重要一环。但是有很多企业往往在评估阶段投入巨大，评估过后又没有更多的跟进举措，这样反而浪费了企业的资源。我们应该明确：高潜人才评估的目的是什么？评估高潜人才不仅仅是了解企业内部的人才构成，更重要的是让高潜人才发挥实际的作用，因此，评估出高潜人才的整体情况之后，就要有针对性地对他们进行能力提升，并为他们提供用武之地，让他们在企业的舞台上秀出风采，这样才能让评估落到真正的实处。
Part2
高潜人才的选拔与培育
不同企业对于高潜人才的定义各有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”。
另一方面，虽然大家承认员工资质各不相同，但对于该不该给高潜力人才特殊待遇的问题上却有着不同的看法。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。
选拔篇
中国传统文化中，对于人才的要求是“德才兼备”，这的确很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，高潜人才是否具有一些共性的行为表现?又有哪些途径可以衡量一个人的领导力潜力，从而判断是否属于高潜力人才呢？
据对诸多优秀领导者的接触或观察，高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。
英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧：
我们通常在讨论“高潜人才”时是无法脱离企业的需求的，“何为高潜人才”，这样的疑问其实有一个很重要的前提，那就是：企业看中哪部分才能？业务发展需要人才具备哪些素质与能力？
每家企业的不同需求造成“高潜人才”的多样性。但是如果从一个广义的角度来谈论“高潜人才”，我们会发现，这一群体仍然会有一些具体而鲜明的共性：
① Ambitious & challenge status quo：乐于接受挑战，拥有很强的求知欲，不满足于现状；
② Open Mind：不禁锢思维，创新能力强，与时俱进，在工作完成的效果上往往能超越领导的预期；
③ Leadership：此处的领导力概念广泛，所指不仅限于“管理人员的能力”，还包括非职权影响力、号召力、获取资源的能力等等。
辉门（中国）有限公司组织与发展经理 陈德智：
根据许多知名公司的调研以及我本人于实践中提炼的经验，在具备社会主流价值观的企业中，“高潜人才”都具有一些相同的特征。
第一，学习能力强，这代表一名员工能快速吸收新事物、新知识，有助于员工自身不断开阔视野，跟随甚至助力企业业务的升级。
第二， 适应能力强，这代表一名员工能够自如地应对不断变化的环境，成为企业变革的力量。
第三，职业发展意愿强，这代表一名员工愿意不断挑战自我，发展自我，愿意尝试更多不同的机会。
无论企业采用的衡量标准如何，上述三个特征是“高潜人才”共有的，可谓是“高潜人才”的“准入证”，当员工具备这三个特征，他身上便散发出一个强烈的信号：当企业有全新的变动、任务或者岗位时，他会比一般员工对此投入更多的热情，并且也更能顺利解决这些境况。
识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。
IBM 培训经理 李静：
我们应当选择适当的测评工具或方法甄别、筛选高潜，在IBM高潜的比例没有强制性的数值设定，符合业务发展需求才是第一位，因此在高潜人员的数量上，我们不存在什么硬性的“目标”。市场上有许多人才测评工具，但偏重的方向不一，因此有些工具未必适合用于高潜项目，因此公司需要根据自己的需求来进行选择。在此我就公司内部的筛选机制做一些深入探讨。
企业可在内部设置人才委员会，委员会成员包括HR、业务部门的经理甚至总监、总裁。经人才委员会讨论后得出符合公司需求的高潜人才的各项条件，而后向各个部门经理宣导，要求其进行高潜的初筛（纵向比较），最后与委员会一同进行横向比较。
所谓纵向比较是员工自己同自己比，这其中包含了意愿和潜力两方面。①意愿：我们定义的高潜都具有很强的内部驱动力，他们愿意去学习和尝试新鲜事物，并勇于向下一个目标攀登，但有些人却是十年如一日毫无变化。我曾经就遇到过这样一个人，在自己的岗位上的确是勤勤恳恳，交代的工作都能做好，但是她个人并没有很高的追求和进取心，只想稳稳当当过日子，那么这类人就不是高潜。②潜力：假设在内外部环境不变的情况下，同一组织架构中，有的人能进步，有的人却只能原地踏步，那么在这种情况下，前者一定是有能力、有潜力的，而且过去的历史证明了他具备自我培养、自我成长的能力。
除了纵向比较之外，我们还要做横向比较，也就是在同组织内进行跨部门的比较。有些部门可能平均水平普遍不高，那么这些部门内选拔出来的“高潜”只是所谓的“矬子里面拔将军”，若是不与其他部门进行横向比较，就会出现不公平的情况。
设立高潜人才评审委员会的好处在于在企业内部有权威性，更有说服力和公信力，但坏处在于可能难逃主观/片面。因此我建议采用评委会加测评工具的办法， 主客观结合，相对会更精准。
英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧：
我们在鉴定高潜人才的时候，主要考核两个方面：潜能和绩效。
绩效考核无需赘述。我们对潜能的考核主要有三个纬度：胜任力、学习能力、个人发展意愿；我们的考核形式并不是刻板地进行打分，而是综合员工在较长一段时期内的表现。
① 胜任力
胜任力考核并不单单只被纳入潜力评估之中，我们在每次绩效评估时也会进行胜任力考核，因此，一名员工的“胜任力”每年将得到两次甚至更多次数的考察机会。这样的频率能全面而完整地考量员工的各项能力纬度。
② 个人发展意愿
主要的考量途径是主管经理对员工的观察。主管经理通过与员工的沟通和交流可以初步了解该员工对于自身发展的想法，结合其日常工作表现，可以深入地判断其职业发展的意愿是否强烈。
③ 学习能力
与个人发展意愿类似，主要基于主管经理对员工的了解，看其在工作中是否能打破常规、快速应对挑战以及学习新技能和新领域的能力。
综合以上纬度的分数，潜能分为低、中、高三个等级；而绩效则分为：Meet Some、Meet Most、 Meet All、Exceed、Significant Exceed五个等级。员工在潜能与绩效方面的表现共同构成了他们的“潜力水平”，如下图所示
图中的A点和B点对应的便是高潜人才——“high potential”，是企业需要重点培养的对象；C点对应的是“Rising Leader”，该类人员具有非常高的潜能水平，但是业绩可能是刚满足期望，根据我们的经验，许多优秀员工在任职新岗位初期会出现这样的情况，但是企业仍然给予他们非常高的关注度，期待他们能在未来担任领导职务；D点所对应的人员被称为“High performer”，该类人员的绩效分数很高，但是在“潜能”上面的表现不高，此类人才企业仍然会用其他的手段和方法对他们给予激励与保留。
值得注意的是，“High Potential”和“Rising Leader”是企业继任者规划中占据重要地位的两大人群。
辉门（中国）有限公司组织与发展经理 陈德智：
10年来，我个人在多家公司领导或参与过“高潜人才甄别与发展工作”，就我个人总结，大致有以下三种方式：
第一种，划定范围，再衡量
首先遴选出高绩效人才；然后从能力（ability）、意愿（aspiration）、忠诚度（commitment）三个纬度对高绩效人才进行评估，综合考虑其是否为高潜力人才。一般来说，在三个纬度上得分均高的员工往往具有较高的潜力，但同时必须注意，该评估结果并不影响原先对其“高绩效员工”的评判。
第二种，“正反双向”鉴别
“正向鉴别”指的是鉴定员工是否具备企业所需要的能力，一般包括：岗位专业能力、商务通用技能（如沟通能力、表达能力、思维方式等等）、领导力以及价值观（核心能力）；
“反向鉴别”指的是判断员工所可能的“脱轨”因素，即行为误区，比如：自傲、拒不接受他人反馈等等。
这种方式兼顾发掘优点与明察缺点，不仅能准确而全面地判定高潜员工，对后续高潜员工的培养与发展也具有一定辅助作用。
第三种，四个纬度衡量法
“四个纬度衡量法”侧重于评估员工的领导力、学习能力、平衡能力和处理变革的能力。一般来说，企业评估高潜员工的纬度代表了企业（目前和未来）最为需要、最推崇的能力。采用“四个纬度衡量法”的企业普遍较为重视员工的capability，即实力，“实力”与“工作技能”（skill）不同，“实力”可以使人更好地掌握“工作技能”，适合企业未来发展的需要，尤其是“平衡能力”维度，它所包含的内容可以很好地说明这一道理，“平衡能力”主要考量一个人的团队协作能力、处理个人与集体利益之间冲突、兼顾长远目标与现实诉求的意识和能力。
在上述所有方法中，我们必须注意：1、每个评估项都要落实为具体的、可视化的行为，通过员工与行为标准的符合度来进行打分，分数的高低又将员工在潜力纬度上分为三个档次，分别是高潜力、中等潜力、低潜力；2、员工的行为也可通过三个方面来进行区分，分别是行为的影响力、行为的频次、行为的新近性（recency），综合这三个方面我们可以评判员工行为表现的强弱，从而判断其潜力的高低。
培育篇
英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧：
我们企业会通过许多渠道和手段对高潜人才进行培养，以期让他们持续得到能力提升，既实现个人成长，又帮助企业发展。
第一种，专属的个人发展计划。企业将结合“高潜人才鉴定”与“继任者规划”中的讨论结果，通过与员工的直线经理商议，为每一位高潜人才制定出最具有针对性的个人发展计划（IDP）。每一份IDP中都明确提出高潜人才需要提升的能力项，并且指明了提升的途径，如参加培训、获得Coaching、参与有挑战的项目等等，由HR、直线经理共同协助高潜人才去执行。
第二种，特别计划，高潜优先。虽然企业并未特别命名某个计划为“高潜人才发展计划”，但是在企业许多能力发展项目中，特别注意对“高潜人才”群体的涉及与覆盖。比如“领导力发展项目”在挑选参与人员时，会优先考虑“高潜人员”，并且在项目具体的内容安排上，也会注重与高潜人员所需提升的能力项紧密结合。
上述两种计划各有侧重，第一种细化至高潜群体中的每一个人；第二种则覆盖面相对有限，高潜人才需满足一定条件才能参与。这两种发展计划既确保了所有的高潜人才均不被忽视，又能使资源达到最优利用。
除了具体的发展项目以外，关于高潜人才的后续培养，还有一种非常重要的方式——高管对话。我们认为，知识的教授、能力的演练虽是培养人员的关键步骤，却并不能涵盖培养的全部过程。尤其是企业中的高潜人才，他们原本就是佼佼者，在能力表现上比较突出，因此，我们应该给予他们更特殊的“精英培养”，高管对话就是其中有效的方式之一。与高管交流，对于普通员工来说是极为难得的机会，以此可以凸显企业对高潜人才的重视；通过与高管分享心得、交流职业感受，高潜人才可以增加自己的曝光率，高管也能给予他们更睿智、更一针见血的建议。
另外，在英格索兰，高潜人才还会被纳入“继任者计划”中。虽然“继任者计划”与“高潜人才发展”分别为两个独立的流程，但是我们设置了一定机制让它们能够衔接，形成一个圆环，每年循环不止。
IBM 培训经理 李静：
高潜人才的培育与发展不能搞一刀切，还是需要因人而异、因材施教。
高潜人才都是“聪明人”，企业划定其自学范围，并针对其短板提供具化、专业的学习课程。在这个过程中，企业要把握好721原则，on job training能实现最好的学习效果；其次，让高潜人才多参与分享讨论会、见习高级别高业绩员工工作、轮岗、做高管助理，参加适合的培训课程等，在与下级、同级、上级交流、工作的过程中开拓眼界，学习不同的思维模式，实现教学相长。
至于培训的周期，也应针对不同人员的学习内容与进度做出不同的调整，一般而言是1-2年。
辉门（中国）有限公司组织与发展经理 陈德智：
在高潜人才培育方面，我愿以案例的形式与大家做一个分享。
某大型制造企业“关键经理发展项目”
背景：
A公司是一家大型制造类企业，在中国拥有15家工厂，工厂的生产经理、运营经理及价值流经理是公司的关键人才，这些岗位人员能力水平与企业未来的发展息息相关。通过调研与评估，企业发现，这些岗位人员在运营能力、精益生产、解决问题和领导力方面还有很大的提升空间，而这些能力恰恰是企业战略得以顺利实施的关键技能。因此，人力资源部为这些人员设计了一个人才发展项目，为期十八个月。
启动时间：2015年1月
主要内容：
项目主要由三大模块构成：集中研讨、辅导、任务实施
一、集中研讨
1、频率：该模块从项目开始时便展开，每季度一次，每次引入一个主要话题；
2、话题：运营能力、精益生产、解决问题、领导力系列、财务管理等
3、形式：课堂培训、问题探讨
●课堂培训 与上述话题相关的知识、技能、实践经验传授与分享。
●问题探讨 学员将工作中的实际问题与挑战带到课堂，与讲师及其他学员一起探讨；而后，学员以小组为形式展开讨论，利用所学的新知识和技能，对发现的问题、遇到的困惑进行集体研究、共同寻求解决之道，课堂培训结束后即可回去实施。
4、效果：“集中研讨”对学员们所需提升的能力项做了全面的梳理，让学员们对“运营能力、精益生产、问题解决、领导力、财务管理”有了初步概览，并通过循序渐进的知识和技能输入、深入浅出的讨论，让学员们从理性和感性两个层面加深了对这些话题的认知；“集中研讨”与“任务实施”模块的紧密结合，形成“学习-实践-学习”的循环，有助于学员巩固知识、掌握知识并运用于实践。
二、辅导（mentoring）
1、频率：该模块从项目开始时便展开，开展的次数、时间按照学员与导师的需求来决定；
2、形式：导师与学员交流和沟通；沟通的内容主要为“集中研讨”各模块的所思所得、职业发展、能力提升、经验分享、具体的工作技能和方法等等，学员可以向导师咨询、提问，导师负责引导学员找到问题的根源，介绍自己的经验，为学员提供建议和进行指导；
3、导师（mentor）：承担“辅导”职责的导师皆为企业内部高管，主要由中国与韩国区副总裁、各BU运营总监、工厂总经理担任；
4、效果：“辅导”模块为高管和学员之间搭建了一座桥梁，让高管能及时了解学员的所思所得、学习动态、工作和能力进展，跟进学员的项目进度。同时，学员也能在与高管的交流中，获得他们的建议和经验、澄清职业发展的疑问、了解自身在企业发展的前景、领略高管的风采和智慧，激励自己持续进步；“辅导”模块也能让项目的效果从“整体”渗入到“个人”，既确保学员的共同提升，又让每一个人都有针对性地得到发展。
三、任务实施
1、频率：项目开展9个月之后引入该模块，每位学员参与实施一个项目，从被分配项目起直至培训结束；
2、形式：学员与工厂一线同事协同合作；学员进行问题诊断、任务规划和实施方法论设计，交由工厂一线同事进行实施。
通过参与实际的任务来提升解决问题的能力，并对精益生产、运营知识等进行实际运用，在合作之中锻炼领导力。
3、步骤：
●问题解决演练
在接受实际委派任务之前，学员在7月份参加了“问题解决与持续改进”的集中研讨与实战，分成5个小组，按照规范的流程和科学的方法，对某工厂亟需解决的5个难题开展诊断、分析并提出解决方法和思路，得到了该厂总经理的认可，很多措施已经落到实处，效果显著。
●形成任务要求。
由每个BU的总监和工厂总经理提出企业运营的关键目标或工厂生产中实际存在的问题，在此基础上衍生出任务要求。
定义的流程如下：我要解决的问题是什么？→我期待问题有怎样的结果？→我希望该问题多长时间得到解决？→我对参与解决该问题的人选有怎样的要求？
●领取任务
人力资源部并不指派或者分配任务，而是制定规则和标准，由学员根据自己的兴趣、能力发展需求，征求工厂总经理和导师的意见后，选择合适的项目。在此过程中，学员之间互通信息，协调合作。
●设计任务方案
每个小组对所要完成的任务进行方案设计，包括项目定义、预期目标、项目进度安排、行动计划、方法论等。设计方案的时候，需要工厂一线同事的参与，因为他们了解实际情况，也便于项目后期的实施和跟进。
流程：走访工厂，了解问题→制定目标→分解任务步骤→明确所需资源→制定出具体方案。
●实施
每个小组的方案交由工厂一线同事进行执行，学员负责跟踪进度，征求反馈，并持续提供建议。
4、任务举例：
如何将某产品的磕碰废品率降到0.2%？
如何将整体资产效率提升10%？
如何建立工厂新进员工的培训体系？
如何推广和实施精益生产的流程？
5、效果：
“任务实施”模块可以帮助学员回顾“集中研讨”中所学的技能和方法，从“做”中学，让所学有所用，直接检验学习成果；“任务实施”中的每一个任务都由企业工厂生产管理中亟需解决的问题衍生出来，这等同于让学员直接帮助企业解决问题，大大增加了他们的成就感，促进他们对能力提升的进一步渴求。
项目评估
1、人力资源部门不定期地对学员进行访谈，及时了解学员参与项目的情况以及他们对项目的感受。
2、导师全程跟进项目进展的情况；导师由所有的工厂总经理和业务总监担任；每位辅导员负责1-2位学员。
3、整个项目结束后，人力资源部将组织陈述会，在陈述会上，每个小组将分享“任务实施”的完成情况，以此作为对整个项目进行评估的重要依据。“任务实施”环节虽然是由学员与工厂一线同事共同完成，但是前期的方案设计可以很好地展现学员解决问题的思路，从中看出学员学习和实践的成果。
项目特色
“关键经理发展项目”虽然不以“高潜人才”命名，但却有着浓厚的“高潜人才”元素。
第一，该项目针对的群体是企业的关键人才——生产经理、运营经理和价值流经理，对于一家制造业来说，这些人员在业务中有着承上启下、影响广泛的作用，并且高潜人才在其中所占据的比例非常高；
第二，该项目开展的思路与“高潜人才发展”的思路一致。该项目所关注的学员能力提升点与企业对高潜人才的要求并无太大区别；项目采用了课堂教学、辅导和行动学习三种形式，符合“70-20-10”原则，可媲美企业对高潜人才发展所投入的资源和人力；
第三，该项目受到了企业高层、业务领导的额外重视，是他们所支持和关注的重点项目。
在企业内部，该项目被视作“高潜人才发展”与“人才发展”的复合项目。
美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊：
考查工作能力之外的品行与道德素养确实十分困难，但我们也会采取一些方法来尽量减少这方面的风险。比如说，从各个层面收集对高潜人才的反馈， 而不仅仅依赖经理人员的评价，如360度评价；在绩效考核中，不仅仅衡量员工的工作绩效（What），也要衡量员工是如何完成工作绩效的（How）。
美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊：
人力资源部门在高潜人才项目中发挥的作用，是提供工具并推动以确保整个项目落到实处，产生结果，真正对业务发展产生推动作用。所以人力资源部门在项目伊始就要帮助业务部门树立起主人翁的意识，并在项目的推进过程中不断强化这一点，以此来促进业务部门认真对待项目的每一个环节，在人力资源部门的支持下，争取从项目中取得最大最优的结果。
英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧：
发展高潜人才，HR是顾问，直线经理是关键角色。“高潜人才发展”虽然是人力资源领域内的一项重要工作，但是同时，它更是与各个部门自身发展息息相关的事情。在“高潜人才发展”的过程中，HR与直线经理所扮演的角色、承担的职责可以很好地说明这一点：
① 高潜人才鉴定
HR制定出鉴定的标准、评分的准则；直线经理直接对员工进行判定。
② 校准会议（Calibration Meeting）
HR充当的是提问者、启发者的角色，主要起到的作用是发现问题、提醒偏差；直线经理则要对自己部门的高潜人员鉴定结果进行阐释；
③ 个人发展计划
HR与直线经理、高层领导共同商议制定出高潜员工的个人发展计划；直线经理将其更新备份在系统；在执行过程中，也是由直线经理去推动员工落实计划，HR负责跟进、考察和协助。
综上所述，直线经理直接对员工负责，HR提供的是专业帮助及搭建合适的平台。
Part3
高潜人才项目的管理
据智享会发布的《 2014 中国高潜力员工发展项目调研报告》显示，企业高管与业务部门人员对项目的参与度与满意度有待提升，人力资源管理者对内部赞助者的信息沟通有所欠缺：
超过四成人力资源管理者了解到项目赞助者（Sponsor） 对项目成果持一般或不满意的态度。
作为高潜项目的管理者，人力资源认为高潜项目最终效果显著的仅占32.7%。
尚有31.3% 的人力资源管理者并不清楚赞助者（Sponsor）对项目成果的看法与满意度，存在信息沟通不及时的情况。
同时，我们还发现，内部资源与晋升空间有限成为高潜项目体现价值的最大阻碍。为了让内部高潜人才继续等待可能的机会或对其进行保留，提高薪资福利待遇成为主要的激励手段。
“企业人才发展的资源与晋升通道有限”成为高潜员工管理方面最大挑战。
“企业无法提供足够的发展空间与资源（例如：晋升空间等）”是企业搁置高潜项目最主要的原因。
在没有继任岗位或可晋升职位的情况下，针对各个层级的高潜项目，“提高薪资福利待遇”成为其主要的激励保留方式之一，高潜项目变相的成为员工加薪的跳板。
美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊：
一项成功的高潜人才项目，应该具备以下几个特征：
公平客观的评估机制帮助我们发现高潜人才的特质：抱负，能力以及对企业的忠诚度
根据评估，给高潜人才提供有针对性的在职（on-the-job）训练与发展
让经理了解高潜项目的进度，同时提供帮助，以便经理人员掌握必要的技能，可以给高潜员工提供辅导和反馈。
在公司内部做充分的沟通，以得到组织的支持，让高潜项目能够真正发挥作用。
英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧：
“ 高潜人才”是企业的关键人才，对业务发展、企业文化建设乃至基业长青都具有举足轻重的作用，因此，许多企业会花费大量的时间与精力去发现、鉴别具有企业特色的高潜人才，在培养与发展高潜人员上也是投入巨大的。为了达到培养的持续有效，对项目进行评估是非常必要的环节。在我看来，“高潜人才项目”的评估与其他人才发展项目具有一些想通之处。
第一，业务部门的反馈
我们常常说人力资源要以业务为导向，而高潜人才发展最终核心目的正是帮助企业实现未来的业务发展。因此，业务部门实际的产出、或对高潜人员的评价是评价一个项目成功与否最直接的渠道。
第二，高潜人员参与项目后的变化
我们可以通过一些测评工具来落实这一评估方式，比如360度评估，测评工具可以量化人员的改变，让“变化”更具体、更可视化；除此之外，我们还可以让员工进行自评，“员工自评”可以从一个感性的角度来衡量员工自己在项目中的收获，这些内容恰恰是工具、数据无法测算的。
第三，在项目中安排“行动学习”，观察产出的结果
“行动学习”原本就是一个将所学、所知落地的过程，通过“行动学习”中学员的表现可以很好地衡量项目的进度、内容的安排是否适宜以及是否学以致用。
辉门（中国）有限公司组织与发展经理 陈德智：
被认定为“高潜人才”并不意味着该员工一定能在短期内获得职位晋升，但是往往“高潜人才”会对自身产生这样的预期，部分人甚至会因最终未能及时获得晋升而产生失落的情绪。针对这样的现象，我认为企业要从“理念疏导”与“实际措施”两方面来加以修正和预防。
首先，企业要在公司内部倡导这样的职业发展思维模式：“职业发展”并不等同于“职位晋升”，职业发展的含义与渠道是非常广阔的，获得轮岗机会、获取培训资源、进行海外拓展、被委以重任、接受挑战性任务......这些都是职业得到发展的表现；
其次，企业要多开拓机会以提升“高潜人才”在企业内部的曝光率，让高潜人才感到被重视。比如邀请高潜人才参与高管午餐会，让高潜人才与企业高层进行直接对话，激励他们去持续努力，也能让公司高层了解高潜人才，从侧面帮助高潜人才得到职业发展机会。
美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊：
中国人才市场的竞争日益激烈，而且随着互联网的发展，工作信息也变得越来越透明，人们有很多渠道去了解企业和岗位的相关信息。可以说，劳动力市场的常态已经变成了双向选择。这就意味着企业不能以一个“工作给予者”的心态对待员工，在人才管理上也必须做出相应的调整与转变。
针对高潜人才群体来说，我们应当更加精准地去把握高潜人才的需求，结合企业自身的实际情况，制定出有效的措施以激励、保留员工。比如更加灵活的工作方式，更充分的授权，更加坦诚的沟通和更频繁的反馈使高潜人才了解自己的绩效和潜力， 多种职业发展路径和空间，有挑战性的项目，跨部门的合作机会以扩大人际网络等等。
此外，必须明确的一点是，高潜项目不等同于加薪与升职。高潜项目旨在给高潜人才提供更加系统化、有针对性的培训与发展，使高潜员工充分发挥自身潜力，提高绩效，使其具备企业未来发展所需要的能力。在高潜项目的开始，HR必须与高潜员工就这一点进行明确的沟通，同时让高潜员工了解项目对他们的益处是什么。我们相信，一个有效的高潜项目，可以帮助高潜员工成长，让他们更加自信。
明确目标
美亚保险一直致力于高潜人才的培养，这不仅切合母公司美国国际集团AIG “以人为本”的公司治理方针，同时也能有效地推动美亚保险致力于打造行业内人才高地的发展目标。比如在2015年启动的“熊猫计划”，就是一个定位于推动高潜人才全面发展的项目。通过常规的人才回顾和继任者计划定位关键岗位并对人才发展潜力进行评估，结合部门高管和公司人力资源发展委员会成员的综合评定，最终确定一份“熊猫”名单。针对这些“熊猫”，实施以下行动方案：员工保留访谈(Stay Interview)。以此了解员工留任的主要驱动力，和员工的自我发展评估；
人才定位
对公司关键岗位中缺失继任者的部分，依据优先级顺序进行市场人才定位，以备不时之需；
薪酬分析
对“熊猫”的薪酬状况进行内部和外部数据的比对，对其薪酬水平相对于内部同侪和外部市场的位置做到心中有数。此数据提供给人力资源发展委员会参考。
定期评估
“熊猫计划”作为一项综合计划，已经产生其影响，特别是员工保留访谈的结果，已经部分落实为具体的发展培训项目，比如体验式学习，进阶版英语口语提高课程等等。
美亚保险成立于中国，与其他跨国企业不同之处，就在公司治理与人才培养上， 更加“以人为本”，重视“德才兼具”。经过将近一个世纪的萃炼，对于高潜人才的养成与培育，我们有与时俱进的灵活思维与做法。相信随着时间的推进，“熊猫计划”对于公司高潜人才培养的效果将会在美亚保险逐步显现出来。
IBM 培训经理 李静：
想要管理好高潜项目和高潜人才，HR还要懂得以下几步：
高潜项目的review
员工进入高潜项目之后并不意味其“进了保险箱”。IBM每年都会针对这一群体做review，目的就是剔除曾经具备资格、而今资格不符的人员，并吸纳曾经不符合条件、而今符合条件的人员。
高潜人员的管理
有许多企业培养了高潜，却无法在1-3年内实现他们升职或者加薪的诉求，导致高潜离职。在我看来，如果说对于高潜人才的考核是“大棒”，那么就应有“胡萝卜”来激励他们，充分采用短期、长期、物质、精神，多管齐下的方式来留住高潜。①做好足够的沟通，让他们看到高潜项目为其个人未来的技能发展与职业发展带来的益处；②让其直线与二线经理提供一些支持（如教练、沟通等），并及时了解其思想动态；③给予一定物质支持，既然这些高潜是企业认可度高的、业务水平突出的，对企业十分重要的人才，而公司也花钱投资、培养他们了，那么再适当地给予他们一些物质方面的奖励也是可行的（如股权激励、期权等），尤其某些高潜是团队的管理者，他的潜能发展将关系到团队的潜能发展，对于这类人才，公司就更不能吝啬。
高潜的效果评估
这一点大致可分为以下几个方面：①被发掘的高潜人才是否离职（这其中主要存在公司原因与个人原因两种情况）；②考察这些经过高潜项目培养的人员，成长幅度如何（如，是否在2-3年后获得升职，升职到何级别）；③考察他们的绩效是否有显著变化。
IBM 培训经理 李静：
在高潜项目的整个过程中，我们最常遇到的问题来自于两方面：
第一，HR脱离业务实际，不顾自身情况，生搬硬套其他公司的标杆，依样画葫芦。就我所知，曾有一家大型连锁商业物业公司，高层提出要培养大型连锁店的店长，相当于总经理，但对于开多少新店，要多少店长这些数据全是由领导拍脑袋想出来的——领导狮子大开口，说，培养十个人吧！公司就培养了十个，但最后实际只增开了三家分店，这就意味着十个高潜当中只有三个人能获得总经理的岗位，最后这些人或是被挖角，或是主动跳槽，公司等于做了亏本买卖，白白为别的公司“做了嫁衣”。
对于这种情况，我认为企业管理者和HR还是要将着眼点落在高潜项目服务的根本——业务，而上述案例就是一个因不切合业务产生的失败案例。如果业务上没有高潜项目的需求，HR部门也不能为了追求高大上的项目，就无病呻吟，忽悠管理层来做高潜。
第二，HR未摆正位置。HR虽然主导了高潜项目，但是我们并不能越俎代庖地去替业务部门做决定。面对各业务部门的高潜工作，HR应做到的是详尽告知流程、规范，尽全力提供支持，为其解决实际操作中遇到的问题；哪怕是业务主管主动提出由HR帮他选人，HR也万万不可忘记自己的原则去接下这份工作。
美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊：
高潜人才的项目对公司的发展非常重要，但是高潜项目也确实存在很多挑战，导致很多高潜项目并未真正达到预期效果。常见的挑战有：
缺乏客观、清晰的标准去衡量一个高潜项目是否成功；
仅仅依照以往的绩效水平来选择高潜员工（有数据显示，7个高绩效员工中仅有一个是高潜员工）；
仅仅依据经理的主管评价和内部的标准去衡量公司的领导人才储备是否处在一个健康的水平；
缺乏相关的在职培训以帮助高潜人才充分实现其潜能，最终实现绩效增长；
没有与企业战略有效对接，使高潜项目无法真正在一段时间内显示其对企业的影响；
缺乏连续性，而一个成功的高潜人才项目往往需要相当一段时间才能慢慢体现出其结果和效用；
企业难以在目前和未来的人才需求之间形成很好的平衡并投入适当的资源，顾此失彼。
一个成功的高潜项目，在前期准备工作中，应当明确目标以及衡量成功的标准，与公司领导层，经理层以及高潜员工保持及时、有效的沟通也尤为重要。
我们正处于一个多变无常（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）、模糊（Ambiguity）的VUCA时代，市场竞争越来越激烈，颠覆式的创新也越来越多，鲜少企业能保证提供足够的时间和资源来“慢慢的”培养领导者。同时，领导潜力与人格特质息息相关，确实很难通过培训或其他发展方式来实现彻底的改变。因此，无论是招聘、发展或是晋升时，企业都应该在那些有潜力的人才身上进行投资。从这一角度来说，高潜人才的投资也是HR战略思维的体现。
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