▪ 作者:乔诺首席专家团队
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它在华为业务流程里排名第一,也是华为公司实现价值创造,通过客户需求打造有竞争力的产品,并获取持续的商业成功的主流程。
这套主流程里有6个部分:
小IPD确保我们正确的做事;
需求管理确保如何做正确的事;
使能流程确保供应、采购等功能领域正常运转;
技术体系流程打造出技术领先竞争力;
重量级团队是套组织运作机制;
最终IPD成为不断自我改进的流程。
“我们跟很多企业家探讨IPD的时候,大家都会觉得这是个很复杂的管理体系,他们会困惑:到底从哪开始,怎样嫁接到我们企业来?”
“面对各行各业的差异性,学习产品开发流程时,我们到底该学习什么时候的华为?”
实际上,华为在引入IPD的时候也是以当前业务问题出发,经过不断迭代,经历不同阶段,才长成一套完整成熟的流程。
下面,我们将和这位资深亲历者,一起回到当年华为引入IPD的五大阶段,去看看华为当年的故事、当年的改进和当年的成长。
1998年引入IPD ——华为为什么要学习IBM?
“我97年加入华为,华为98年引入IPD,我正在负责CDMA的产品团队,成了被变革的对象。
我们内心也充满着疑问:西方IBM的东西拿到中国来,能够有效的落地吗?”
大家的疑问主要来自于以下两个原因:
一是文化差异大。当时跟IBM顾问交流是很痛苦的事情,大家都是哑巴英语,开不了口,每个顾问都得配一个翻译,翻译还不懂业务。鸡同鸭讲,沟通效率非常低。
二是IBM跟我们差异很大。虽然都是做电子领域的,但是华为的交换机都是做农村几十户的小交换机。
IBM是1991年成立的,已经是家巨无霸的老牌帝国主义企业。不要以为只有IBM拥有先进的管理技术,当时通信的灯塔:朗讯,惠普,索尼等等,群星闪耀。
其次,当时IBM打造IPD时面临业务的问题和华为的问题完全相反。
IBM 在1981年就推出世界上第一台个人电脑。但却从1990年到1993年,连续亏损额达到168亿美元,创造了当时美国历史上一年亏损最多的记录。
所以IBM引入IPD是解决这个没有以市场为导向开发技术和产品的问题的。但是对华为来讲不缺市场,没有面临这个问题。
当时华为只要是产品做好,就不愁卖。94年自主开发出数字交换机,短短5年,从8亿走到了89亿。对于华为来说,此时是一个高速增长的黄金时期。
但我们同样面临巨大的经营问题:
一个是毛利率下降。
当时有四大电信设备商:巨龙,大唐,中兴,华为。
华为在推出数字交换机之后,竞争对手也很快推出。
华为和现在的很多企业一样,随着产品同质化,从蓝海市场变成红海市场,收入依旧增加但利润在急剧下降。
二是市场快速拓展,后端跟不上的问题逐渐凸显。
当时研发交付问题巨大,出现了诸多产品的问题:
如设备的电源问题,替换了20多万块电路板,损失十几亿;
产品难用,全是技术语言看不懂;软件和硬件都面临着方方面面的问题。
当时引入IPD和IBM解决的问题不一样。
“那时候任总的工资才5000多元,IBM每个小时顾问费就是680美金,到底是什么打动了任老板坚定的引入IPD呢?
答案是:IBM用IPD扭转了劣势,大象也能灵活跳舞。”
前面讲了IBM有个人电脑的先进技术,但找不到客户在哪,通过IPD他们真正建立了客户导向,以流程为主导的决策机制。
运行IPD流程后很快就产生了效果,1994年IBM就扭亏为盈,一旦大船掉过头来,又将开辟一个新时代。
因此,一个管理体系的生命力不要看小的时候能够成功,更关键的是看船大能够掉头,大象能够跳舞。
当时朗讯是通信的标杆,发明了贝尔实验室,现在的电子时代就是从朗讯开始的。但华为没有学习,因为华为真正需要的是以客户为中心的商业成功。
最核心的一点,临危受命成为CEO的郭士纳是卖饼干的,他领导IBM不是靠他的专业能力,也不是靠他对这个行业多了有远见的洞察,他驾驭这艘大船一定是靠的组织和流程。
在郭士纳创造并推行IPD后,IBM的成功真正体现了公司的能力是构建在组织和流程上的,而不是靠英明的领袖。
华为20年的IPD变革之道恰恰是和IBM相互呼应的。
IBM是学会用市场来牵引技术开发,而华为是没技术的。
华为最早在农村市场,走向国际也只能在世界的农村转悠。
给华为的报告里写了这么一句话:
“有时间一遍遍地低水平重复,却没时间坐下来讨论如何把事情一次做好”。
那时的我们是布朗运动,没有流程。
“当时我在开发中国人自己的2G(GSM通信系统),写代码完全没有一点流程,于是我写出了华为GSM历史上最有名的故障——零点瘫机的bug,也就是华为所有设备一到零点就瘫机。
当时我在内蒙开局,在宾馆没日没夜的查这个问题,晚上改吧改吧就到客户机房升级去了。”
参加北展(中国国际信息通信博览会)的时候,通信质量差到什么地步?
机架后面都安排了工程师,来一波领导赶快复位,怕下一波领导来就打不通电话了。
当时先把事情做正确,才是最基本的矛盾。
因此98年IPD变革的起点是使命必达,怎样把事情做好。
研发都希望只要产品立了项,就能按时保质的把目标达成。
因此就开始实施了小IPD流程:
“这个流程确实让我们从一个游击队、土包子,向IBM学习如何一板一眼的做产品,流程化的意识就是这时候开始的。
在产品研发流程过程中,就把做产品设计中的公司所有部门都卷进来,以前串行的工作变并行。这是很关键的起步点建设。
起步点建设的时候,首先解决缩短研发周期的问题。
做产品的过程中,中间不要休,不要临时加油,按照对客户的承诺必须到点交付。
所以当时我们要求试点PDT的研发周期减少15%-30%。从现状开始,设2年的目标,一步一步逼近业界最佳。”
在整个IPD流程中,这叫小IPD流程。
这个流程给公司上下带来深刻的松土,让流程化意识深入人心,转变了意识和行为习惯。
华为从原先自由散漫的产品开发变成了有章法的开发。
这也是对全公司认知的转变是很关键的时期。
“这个时期,有些请我做IPD咨询的企业反复问:“干部军心不稳怎么办?“怎么办?我们让他们转身,如果转不过来,就找到能转换的人,脑袋转不过来换人。”
这个时期做产品以技术为导向。研发地位很高,技术专家有很多创新,却造成很多质量问题,也没有满足客户需求。
这个节骨眼上,华为遇到了IBM当年的情形。
历史上最有名的“华为的冬天”大背景就是2000年的网络泡沫破灭,国际国内的电信建设产生了大的拐点。
华为从高层到基层唯技术论意识根深蒂固,从而产生了误判。
当时3G迟迟发展不起来,所以中国市场实际上需要一个经济便宜的的通信技术,也就是日本的小灵通。
华为内部讨论,这是落后的技术。确实后来3G起来就拆掉了。判定小灵通是落后技术决定不进入这个市场,错失丰厚利润。
华为内忧外患被迫远走海外市场,任总也在巨大的压力下患上了抑郁症。
经过反思后,华为在正确的做事之上演化出更加系统的需求管理。精准调研市场和客户需求,更好的把握市场节奏。
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