架构
导读：一个企业的组织建设比较直观地体现在组织架构图上, 设计组织结构必须遵循四个原则。本文摘自朗欧咨询张应春院长最新管理著作《组织才能管好人》。
三权分立原则
设计企业组织结构必须要遵循的第一个原则是三权分立原则,是指事务的决策权、监督权、执行权要分属不同部门或岗位,不能集中于某个岗位或个人身上。
比如在生产管理活动中,生产计划和物料控制部（ PMC)行使生产任务的决策权;生产部执行具体的生产任务,行使执行权;财务部、仓储部、业务部等部门行使监督权。坚持“三权分立”, 在一定程度上能避免生产计划制订、生产现场作业接人的随意性。
如果企业没有遵循三权分立原则,随着时间的推移企业肯定会出现管理问题。
比如,有的企业的生产任务直接由厂长安排,先做什么、后做什么,完全由厂长决定。哪怕厂长很有能力,也非常敬业,但受各种因素的影响还是容易造成生产的随意性,导致半成品堆积、产品不配套、交期延误等问题频发,直至客户投诉而企业需要进行相关赔偿。
如果没有形成三权分立,相关责任单位的选择权过多,都会选择当下对自己最有利的方案,长此以往就会形成部门墙、部门堡垒。
2、权责利匹配原则
众所周知, 等边三角形是最坚固的一种图形，企业也有“ 管理金三角”,即由权责利构成的等边三角形，具象化到企业中就是,某个岗位有多大的权力,就能享受到多大的利益,同时也应该承担多大的责任，这就是权责利匹配原则。
但问题就在于很多人只想着权力和利益越来越大,而责任越来越小,管理金三角慢慢变成管理等腰三角形。
美国著名学者库克在大量研究的基础上提出“库克曲线”, 认为员工最具创造力的时间段是在其入职四年以内，一位新人入职后, 往往会尽力地表现, 包括承担更多的责任，因为这个时候他没过试用期,自己的权力和利益不稳定, 只有通过承担责任来获取上司和公司的认可。
但半年以后、 一年以后会出现什么问题呢? 他的权力、 利益趋于稳定, 这个时候他就开始想方设法推卸责任,这或许是人性使然。
如何才能让权责利动态调整而趋于对等呢? 我经常讲：“权力助长私心,利益刺激欲心,唯有责任唤起良心”。
人一旦失去对私心和欲心的制约,就会助长对权力和利益的贪婪,唯有责任才能够让人保持良心。这里讲的良心是指拥有一颗正知正念的心,能够正确地觉知一切事物。一个人只有承担责任才能够知道自己处在什么阶段和什么位置,才能对自己的工作能力、业绩水平有一个相对客观的评估,才不容易掉进“适应性偏见”的陷阱。
3、分工协作\幅度控制原则
企业在组织结构的顶层设计上要体现专业分工和协作原则。
泰勒在《科学管理原理》一书中强调, 科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率, 而分工和专业化对于提高劳动生产效率是至关重要的。
很多企业依然存在一人多岗、一岗多责的现象,没有细致的分工,更没有协作。需要注意的是, 岗位要因责任设置。分工的背后是分责,分责的背后才是赋权,权力的背后是资源的匹配。
企业在设置组织结构时一定要控制好幅度。有研究表明,一个核心管理者的最大管理范围是6 ~8 人。我曾经看过一个企业的组织架构图,一个副总经理管了一二十个部门负责人, 且不说他能不能管得细, 先想一下他每个月跟部门负责人沟通的频率有多高、每周跟他们静下心来探讨解决问题的机会有多少。
一般越高层的管理者直接领导的人数越少,越基层的管理者直接领导的人数越多。例如,分管生产的副总经理直接管理作业部门的七八个经理/主管, 而一个班组长或主管直接管理20多个员工。在组织结构设计上, 需要根据企业性质和行业现状, 科学合理地设置分工, 控制好管理的幅度和边界,才能从本质上解决企业分工不明、责任不清的问题。
4、“ 四个一”原则
“四个一” 即一事、 一权、 一人、 一责。
一事: 同一件事;
一权:同一个权力;
一人: 同一个行动主体;
一责: 同一个责任主体。
坚持“一事、一权、一人、一责”是组织结构设计的核心原则,很多企业为复杂的组织管理问题所头疼,总在制度、流程、考核上下功夫, 但最终还是收效甚微。
前面我们所讲的三权分立原则、权责利匹配原则和分工协作、幅度控制原则都必须以“四个一”原则为基础去落实。
针对企业存在的“ 部门墙”和“ 责任归属不清”等问题, 首先要考虑的是同一件事是否由两组人或两个部门同时在做,同一个权力是否由两组人或两个部门同时拥有, 同一份责任是否由两组人或两个部门同时在承担。 其实许多工厂都存在这种现象, 我称之为“ 管理职能叠加”。
许多工厂在计划物控部和生产部都设置了计划员的岗位,这样的设计本身没有对错, 因为每个企业的实际情况不一样, 每一种设计都有其可行性,但我们一定要明晰计划物控部的计划员和生产部的计划员各自的权责利, 避免发生相互推卸责任的现象。
计划物控部的计划员负责生产部各车间的计划下达, 生产部的计划员负责进度的跟进。当朗欧老师在驻厂辅导中遇到此类问题的时候, 通常会将生产部的计划员划归到计划物控部, 虽然计划员做的还是同样的工作, 但符合“ 一事、一权、一人、一责”原则, 从而在组织结构设计上避免了职能叠加的问题。
职能叠加是各个责任主体相互推卸责任的根源所在，大家都有这个职能, 我说是你的问题, 你说是我的问题, 看起来大家都有责任, 但真追究起来又发现没有谁负全部/主要责任，在这个过程中企业的管理成本会不断增加。
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