★导读：很多老板总是埋怨自己公司员工工作总是不积极，总认为现在的员工比以前更加难管理，并将问题归咎于员工的工作心态问题。然而却没有真正去找出问题根源所在！所以，面对这样的经营现状，老板们只能像热锅上的蚂蚁——干着急！
有人说薪酬设计很简单啊，对于基层员工，每月就给固定工资可以了，在工作的执行上提高要求就可以，能干就干，不敢滚蛋。反正对企业来说，基层员工又不是核心人员，没什么产出实际价值，不需要那么费心思！
而对于中层人员就什么月度评分啊，老板打分，上级打分，其他部门打分，来自各个维度的评分来进行绩效评估！对应高层的管理者，给些股权不就可以了嘛？用股权留住他们的心，给了铁饭碗了，谁还想走？对这样的想法？你认同吗？如果是你，你又会怎么来做呢？
案例
1
某企业因为发展需要，招兵买马是该企业一直非常重视的问题，但就是总是招不到人，对此老板也是非常的着急。有一次，一小伙到该公司面试，走进公司大厅，就询问一位保洁阿姨面试室怎么走，结果那位保洁阿姨却说：小伙啊，我劝你啊，还是考虑其他公司吧，这家公司来来回回都换了好多人啦，领导也是天天骂人.......听了保洁阿姨一说，小伙顿感失落，对这家公司也没了信心。
案例
2
还有一家企业，老板见到团队的迟到现象在近几个月中改变特别明显，整体团队氛围也特别活跃有状态。有一次老板很早就到公司，发现保洁阿姨也已经早早的就到公司了。老板很纳闷，公司对这个岗位的出勤要求并没有那么的高要求啊，于是问了保洁阿姨，阿姨说道：哎呀，公司现在做积分管理，大家也分了小组有PK呀，我虽然年纪大没什么太多贡献，但我起码不能迟到呀，可不拖团队后退啊。我也得挣挣积分，还有奖券抽奖嘞。
这2个案例里，你看到了什么呢？同样是基层员工，一个满满负能量，一个满满工作激情。
建议
如何建立整体薪酬绩效体系？
一、基层员工：底薪+提成或固定工资？
1、问题分析：
1）给高底薪，还是低底薪合适？
很多企业一线业务员的薪酬结构基本是传统的底薪+提成的方式。但往往发现还是不能真正留住好的人才，激励有能力的员工。业绩不好时，员工提出要高底薪，要不没有安全感。但业绩好时，员工又想只要把提成拉高就可以，底薪可以不要！给高底薪老板的员工薪酬固定成本压力大，给低底薪，又留不住员工！
2）二线岗位员工怎么办？
95%以上的企业，对于二线员工都是采用固定薪酬的方式。但总发现企业将薪酬固定了，员工的能力也就被限制了。员工基本只愿意做本岗位的事情，并不愿意去承担更多的工作。无论工作好坏，企业都必须支付相应的工资。薪酬没空间，员工工作效率低下，工作结果不好时也有大把借口。
3）只关注短期利益怎么办？
无论是底薪+提成，还是给予固定薪酬。
员工能够关注的，永远是当下的利益，当下的薪酬能拿多少，缺少了像老板一样的思维，关注更加长期的经营结果与发展定位。员工与老板思维格局不在同个层面上，永远都将是2条船上的人！
2、解决方案：积分式+KSF+PPV+OP合伙人
1）一线业务员：底薪+提成+PPV+KSF+OP合伙人+积分式。
除了底薪+提成，应该丰富化一线员工的薪酬结构，将员工输出的产值结果与岗位价值体现，在员工做好岗位贡献的时候，能够有更多激励的渠道！对于业务员，激励要叠加，从不同的周期、价值输出，来制定相应的激励体系；
底薪：基础薪资或基础工作的打包薪资
提成：最好以毛利提成，如以销售额做提成，则很多费用要做好把控。
PPV：对于一些事务性的工作项目，可以作为按劳付费，按事务项目定价，多劳多得。
KSF：制定不同业务员等级的价值指标梳理及岗位要求明确，让业务员不只只关注销售额，还要关注如客户开拓、客户投诉等指标。
OP合伙人：把业务员的短期利益思维放到中长期的共赢思维，通过合伙人激励，留住更多核心人才。
积分式：以A分与C分为组成，A分，即日清分，关注每天的工作内容梳理，培养业务员的日工作计划及日工作内容输出。好的结果在于有好的过程，做好日清分的管理，能让业务员快速成长。C分为激励分，通过奖分奖券的形式，建立起企业快乐文化氛围的输出，增加及时激励。
2）二线员工：基本薪酬+打包产值工资+岗位产值工资+扩展增值工资+积分。
基本薪酬：是岗位基本职能的体现，但基本薪酬的价值输出，则需更加明确化，产值化，标准化；
打包产值工资：对于一些零散的工作项目，进行打包处理，不太过于细化管理输出，不盲目增加管理成本；
岗位产值工资 PPV：打破固定薪酬的传统壁垒，对于岗位承担的工作内容，给于具体说明，以结果以完成为导向，并做出产值定价。让员工更清晰我所做的每件事能够带来多少回报。针对岗位提取产值激励，与企业经营结果相挂钩，二线岗位也需要关心整体的企业发展。
拓展产值工资：为二线员工解决自主加薪的问题，通过能力提升，承担的工作项目越多，可以获得的产值薪资也就越高。人员效率的提升，总工资额不一定增加，实现 三个人干五个人的活拿4个人的工资；
积分：建立企业快乐文化、认同文化、赞美文化，增加团队正能量氛围；
3）OP参与项目经营，获得其增值利润的分红奖励。
成为POP成员，与企业经营更加高粘合度，企业做增值利润分享，员工实现年度激励，增加人才的稳定性与激励性！
二、中层管理者：固定薪酬+绩效考核，效果如何？
1、问题分析
1）固定薪酬确保了高安全感，但却无激励性！
很多企业为了激励中高层管理者，给予高薪酬是必要的，但给予的方式却需要仔细琢磨了。赋予了很高的固定薪酬，虽然也做了绩效考核，但总是少发的多，激励的幅度却非常有限。
2）做KPI考核，为何越来越难了？
KPI是以考核为出发点，基于高目标的绩效考核方式。当下员工与企业的关系越来越平等，以考核为主旋律的绩效模式越来越受员工反抗。员工要的是激励，激励到位，动力自然没有问题。
3）管理者只是关心当下利益，难有经营者思维。
好的机制，是让管理者变为经营者。不仅薪酬与绩效相关联，更需要与企业的经营成果，未来发展高度粘合。想老板所想，做老板所做，以经营者思维执行管理者岗位工作，实现自动自发的高效完成工作！
2、解决方案：KSF+POP+IOP
1）月度工资KSF：打包工资+产值工资+价值工资。
岗位价值分解，确定核心关键绩效指标，从月度实现薪酬与绩效的激励方法。不仅关注业绩、利润等公司经营产值指标，也需关注人效提高、人员流失、培训等岗位价值指标。每个岗位制定6-8个KSF加薪指标，明确每个岗位自己的显性价值输出，通过结果导向，数据说话，效果付费的方式，让员工与企业利益趋同，为自己的加薪而努力。
2）POP参与项目经营，获得其增值利润的分红奖励。
单个项目制定POP合伙人激励政策，更有助于每个单元的任务达成与年度激励。
3）IOP参与公司经营，获得其增值利润的分红奖励。
核心骨干进入IOP内部合伙人，更深更全面的关注企业经营发展，分钱不分权，增量价值带来高回报激励。管理者从此成为经营者！
三、高层领导：年薪+分红！能否有效果？
1、问题分析：
1）月度无激励，年度激励的周期是否过长？
短期激励不到位，年薪结构的激励周期太长，导致不能更有效的关注过程管理，而且高管的积极性也大受影响。
2）年薪采用高目标式，做减法是否容易引起高层流失？
年薪大饼画的好，年底奖励扣罚多，减法的方式让员工心理不好受，状态受打击。为何年底高管离职潮高峰期，年薪虽绑住了高管的人，但却未绑住高管们的心。
3）授予高层分红权或股权，能否真正发挥激励效果？能否按贡献实现弹性分配？
很多企业为了留住高层管理者，往往轻松给于股权分配。然而刚开始的时候发现高管的工作状态确实有所变化，但随着时间的延长，发现有了股权的高管状态反而下降了。甚至开始吃大锅饭，躺在股权里享受分红而不作为！
2、解决方案：KSF+IOP+PSP
1）月度工资KSF：基本工资+产值工资+价值工资+匀工资。
月度KSF薪酬绩效激励，以激励为导向，以岗位价值分析为基础，实现短期绩效管理。指标以数据说话，效果付费，将管理者的岗位价值进行分解。达到绩效平衡点实现多维度加薪。
2）IOP参与公司经营，获得其增值利润的分红奖励。
如果说股权是员工与企业结婚，那么IOP便是企业与员工先来场恋爱与同居。通过基于绩效体系基础上的IOP内部合伙人激励方式，在激励中实现绩效考核，让更有能力，付出更多的高管得到更高回报，而不是平均分配的无差别对待！
3）PSP增值创富计划：通过实现逐年递增的盈利目标，获得股份与股权激励。
采用3-5年度的期权授予方式，能够更好的做好股权分配计划，让真正有价值的人成为公司的股东！
传统模式必须变革，才有更好的激励效果！
四、解读5大增值激励模式
1、KSF
即关键成功因子，又称薪酬全绩效模式。这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的激励分配模式，其基本原理是让员工与企业成为利益共同体，最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。
企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
2、PPV
即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。
执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。
3、POP
即内部项目合伙人。将公司经营内容从多个维度进行切割，并从中找出具有较大增值空间的经营项目，让贡献者出钱出力地参与该项目经营，并根据投入与贡献状况获得该项目增值利润的分享。
让更多的员工参与企业经营的过程，员工既出钱又出力，根据增量经营成果进行分配，实现全员经营。
4、IOP
即内部职业合伙人。通常以上年实现利润或毛利润作为平衡点（基值），将本年增量利润作为分享的基础，让管理层及公司骨干投入合伙金，共同参与公司经营，并根据投入与贡献状况获得公司增值利润的分享。
让管理层投身经营、做大企业产值和盈利，并共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者的发展晋升历程。
5、PSP
即股份期权激励，又称增值创富计划。通过以3-5年为期限设定企业经营或盈利增长目标，若达到目标，核心层员工将可获得相应的股份激励，同时还要衡量各人员的贡献，设定清晰明确的激励、锁定与退出条件。
企业创始人不是授予员工股权，或单纯给予员工分红，而是通过设计让核心层为结果负责，将核心层的未来与企业未来紧密融合。
总结
利益趋同、目标统一、思维一致
让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。才能真正实现目标一致、利益趋同！
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