正文字数：3500字
近半年来，我先后和几位to B型SaaS企业的客户朋友交流，听他们讲述了创业以来公司的发展历程。基于这几次交流，我发现可以粗略的将to B型SaaS企业发展分为四个阶段：
第一阶段
产品商业化阶段
主要的任务是产品与市场匹配（Product / Market Fit，简写为PMF），否则无法站稳脚跟。
如果没有PMF故事，创始团队初始融资时无法“贩卖”希望，创业梦想还未绽放就要枯萎。
优秀的产品经理是这个阶段的关键人才。
当然，机遇好也很重要（命好能成事）。
第二阶段
用户数量快速增长阶段
主要任务是“跑马圈地”快速实现用户数量增长，并以此作为进一步融资的筹码。
在这个阶段，一个能拿结果的营销团队是实现这个阶段任务的关键力量。
客户选择方面，往往是以小公司为主（一方面是因为数量大，另一方面也因为小公司往往不具备自我开发软件系统的能力）。
第三阶段
客户成功阶段
主要任务是要实现有质量的可持续增长。
之前阶段以创业型小公司为主要客户群体，不少小公司第二年可能因财务困难不续费，有的客户小公司甚至倒闭。
这时候，公司战略在高度重视销售业绩的同时，要把重心指向客户成功。NDR（Net Dollar Retention），ARR（Annual Renewable Revenue），NPS（客户净推荐值）这些成为了关键衡量指标。
有些公司，也开始注重服务中大型企业客户；如果一直没有中大型成功客户案例为品牌背书，SaaS公司的产品和服务定价就上不去。
和之前两个阶段依靠关键个人和优秀团队不同，这个阶段的“客户成功”不只是对客户成功部的绩效要求，是需要贯穿整个价值链，需要研发、销售、实施、客服等多方团队联动才能实现。
这时候公司的业务规模对人才供给提出了新的要求，仅仅通过“挖人/买人”不足以支撑业务盘面，还需要通过内部发展任用进行人才造血。
第四阶段
行业智慧+精益运营阶段
随着第三阶段转向服务中大型客户，不可避免的要做一些定制化交付实施。
人员规模不断扩大，组织复杂度增加，组织效能会阶段性下降，呈现规模不经济的局面。
这个阶段即便NDR/ARR/NPS高，如果劳动生产率/人均产出不高，那也只是短期自我陶醉。
这时候，就必须用劳动生产率/人均产出来倒逼战略选择，要聚焦某些行业，积累行业智慧。
要建设真正有效的中后台，COO/CHO/CFO/CMO要“闭环穿透”的迭代流程，建立系统，精益运营，支撑前端，方可提效。
这个阶段对人才管理提出了更高的要求，要进一步思考人才策略（用什么样的人，如何对人员分类，如何组合，等等），才能持续实现“人才辈出”。
上述的四个阶段，乍一听，是to B型SaaS企业的业务发展史，细一品，还是组织进化史。To B型SaaS企业发展每上一个大台阶，都需要重塑与之匹配的组织能力。
第一阶段是由产品经理承载的PMF能力。
第二阶段是由营销团队承载的规模扩展能力。
第三阶段是由全价值链支撑的客户成功的组织能力。
第四阶段是由中后台-前端一体化支撑的精益运营能力。
在过去十几年，中国的SaaS企业还可能依靠资本输血相对从容的发展。而在当下及可见的未来，资本输血型的SaaS企业，需要快速向“高质量”、“有现金流和利润的增长”这方面进行转化。甚至有时候投资方期待被投企业四步并成一步，直接进入到第四阶段（行业SaaS）。
过去成功的业务战略选择并不能保障企业持续的成功。在《成长之痛》一书中写道：“埋葬的墓地里充斥着开端很美好，但由于采用这种战略而不能持续发展的公司遗体”。
即便根据竞争环境和发展阶段，选择理论上正确的业务战略，如果没有组织发展，也难求业务增长。没有匹配的组织能力支持的业务战略，只会是空中楼阁，只会是创始人和高管团队的一厢情愿，就只会像酒桌上的“豪言壮语”，早晚变成“胡言乱语”，最后大家只能是“不言不语”。
上述的组织发展阶段性，不仅只是to B型SaaS企业才有的规律，在很多其它行业也是类似。
V模型是首席组织官原创的方法论，我们经常在我们的公开课上用它来帮助客户企业去理解组织进化的一般规律。如图所示，我们可以粗略把公司的成功分成三个层次。
第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小公司（团伙）。管理模式往往就是“交通靠走，沟通靠吼”的“人盯人模式”。创始人和3F（Family/Friend/Fool，亲戚/朋友/傻瓜）追随者组成高管团队，他们是靠运气、敢行动的“机会主义的团伙”。这种方式也许早期可以（早期有很多运气的成分），却不能走远。
第二层次成功有三种可能，或在“目标&战略”上比较做得比较好，或在“能力&文化”上做得比较好，或两者都还可以并且比较匹配。第二层次的成功适用于行业发展中期、中等规模的公司。这个阶段的管理方式要从“人盯人”变成“人盯人盯人”。因为事情越来越多，一号位盯不过来，高管当中得有那么几个能独当一面，是自带战术体系的操盘者，他们带领训练有素的团队帮助公司夺取阶段性的胜利。
第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模公司。这个阶段，企业必须是“系统整合的组织”，以“系统”的方式承载独特的组织“能力&文化”，承载难以短期复制的战略性竞争力。如果还延续之前的“人盯人盯人”的模式，中间盯的人越多，信息传递偏差会越来越大，越盯越乱，人工成本增加反而效果不佳，所以必须升级为“人盯系统，系统盯人”。此时，高管团队中必须有系统构建者、变革者：构建力出一孔、穿透闭环的任务协同系统；构建良将如潮、人才辈出的人员管理系统；构建上下同欲、内外自洽的文化管理系统。
要想实现上述的组织发展，就需要创始人和高管团队持续努力。
那么，创始人和高管团队如何才能将企业不断的带入新的发展阶段？
首先，创始人和高管团队要“心中有火”。
是否“心中有火”，非常考验创始人和高管团队对“成功”的真正定义。
如果只是想把公司做大做强，发展到V模型第二层次就基本可以实现。但是要做好做长，就得发展到V模型的第三层次。
到V模型第二层次，有些创始人和高管团队一般都已经有了开挂的人生，不少人也可能选择“激流勇退”。
创始人和高管团队“心中有火”，就会对现状永怀积极健康的不满，被事业心和使命感召唤，保持追求长期可持续成功的精神状态，才可能把公司带到V模型的第三层次。
其次，创始人和高管团队要“眼里有光”。
光有一腔热血，意愿上想做大做强做好做长还不行。
还需要知道下一个阶段成功的样子。
还需要知道从今天走到成功的明天的路径。
还需要知道，这既是业务创业，也是组织创业，既是发展业务更是迭代组织。
这就需要创始人和高管团队“眼里有光”，不断去扩展视野，提升认知。
向优秀的本土同行学习，向海外的优秀同行学习，向跨行业的穿越了行业周期的企业学习……
总之，不能只寄望于自己的直接经验，还需要借助他人的间接经验。
最后，创始人和高管团队还要“手里有活”。
“手里有活”即躬身入局，当然，不是要求创始人和高管团队“事必躬亲”。
创始人和高管团队的“手里有活”，体现于组织策略共识和关键举措部署。
比如，如果要塑造“由全价值链支撑的客户成功”这项组织能力。
创始人和高管团队首先要带领组织成员就“客户成功”的必要性充分共识：
SaaS的商业模式决定了客户成功才是SaaS企业成功的基石。
帮助客户商业不断成功是客户满意和持续选择我们的理由。
客户的成功不仅是通过我们的产品和服务满足客户需求，更是通过行业智慧实现。
我们不仅是关注给客户的管理价值，还关心用户价值。
我们不仅关注客户价值，也期望改进客户的商业体验。
客户成功不仅仅是客户成功部门的责任，而是全业务链、全角色的行动准绳。
这是我们的态度，更是我们要建立的能力。
在此基础上，创始人和高管团队还要谋篇布局，制定相应的举措和机制，例如：
交付评估后价值无法兑现的情况下，交付团队有“退款”权
建立多维度客户分级体系（行业、项目范围、价值）
通过数字化体系支撑，在5个点位（售前、蓝图、交付、CSM、流失）采集客户的需求
建立客户成功相应的人员能力模型与评分标准，全员对应提升
建立客户成功相关的组织/团队绩效评价指标
建立VIP风险管理委员会（风险评估预判、形成跟踪、回访机制 ）
梳理客户成功相关的提倡与反对的行为
客户成功优秀实践和方法的萃取和传播
……
塑造“由全价值链支撑的客户成功”这项组织能力，创始人和高管团队只是以“声”作责，就希望中基层员工自动自发，那可不行，还得“以身作则”，深度参与到上述举措和机制的落地。
最后总结一下，To B型SaaS企业发展每上一个大台阶，都需要重塑组织能力。没有组织发展，也难求业务增长。创始人和高管团队要将企业不断的带进新的发展阶段，就要：心中有火，眼里有光，手里有活！
首席组织官
责编：大圣 ｜ 插图：小白
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