任何企业必须成为一个真正的整体，并将个人的努力汇总成共同的努力，每个成员的贡献是不一样，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩，这就是我们讲的公司级的KPI的来源，它的理论是在这个地方。
企业的各项工作都必须以整个企业的目标为导向，管理人员的工作必须注重于企业整体的成功，这就是《管理实践》当中提出来的目标管理的思想。
那么这种思想实际上现在已经被大家所普遍接受了。
但是我们经常遇到的麻烦是什么呢？
遇到麻烦是，原则上同意，具体细节上否定，所以说我们叫原则肯定，最后在具象上就是否定。那其中有方法性的问题，那么我认为最为关键的，就是我们对这样一种整体性，怎么能够转变为可以系统表达的整体性，这是最为关键的。
首先，我们要看一看，这种整体的绩效是怎么表达的，它有KPI的分类，就是公司、部门、个人。那么在直线职能制条件下，它在比较纯粹的组织情况下，那么它的整体性是由一层一层、一级一级所表达的。因此，我们把公司级KPI，然后怎么转变为部门级，基于流程的KPI，然后怎么转变为小流程上的KPI，那这个性质是不一样的，这是我们现在遇到的麻烦。
但我必须把它表达出来，所以全部麻烦就在这个地方。
所以，整体绩效等于公司级KPI，也就是战略如何转化为日常经营的关键绩效，转化为KPI，它全部难点有多少呢？
所以公司级KPI的来源问题，首先第一个冲突就是市场现实竞争的要求和企业长期存在的价值，这之间是有冲突的；第二个冲突是企业价值最大化和企业利润的最大化之间的冲突；第三个冲突是企业利益集团之间的冲突，包括股东、经营者、员工、政府和合作者；第四个是日常经营目标跟整体财务业绩的冲突；第五个是公司级KPI和部门级KPI；第六个是跨部门协同和部门专业化之间的冲突。
所以，我们现在在确定KPI的时候，它背后就有这样一系列的冲突需要我们去解决。刚才我上来的开场白就讲了，它最后直接指向的是我们组织的原则的改变，这就是建立责任组织，这个部分不在我的讲义当中谈到的问题。
那么责任组织的建立，它才能够去处理，有效处理这些矛盾，比方说市场现实竞争的要求和企业长期存在的价值，这两者之间是不一样的。
所以，KPI从战略如何转化为年度绩效，这中间有个中介，就是长期的生存竞争的这种基因和要素，关键的行为和它的功能的建立，跟现实竞争应对之间的关系问题。
所以，很多企业往往会牺牲长期利益去获得短期的绩效。
所以，在这个绩效过程中，如果你不能去处理这两者之间的关系，它是非常麻烦的。
所以说，我们像中石油和中石化，我上次讲过这个问题，它非常清楚的转化为，就是我当年可能是负利的，然后去实现一种战略，就是哪开高速公路，我就哪开加油站，等到我全部占位了，我把未来的现金流控制在自己手里了，那就成为真正意义上的蓝筹股。
那么背后的冲突是什么呢？
就是有多少人能够接受这种长期没有利润的，有多少个股东愿意这么干呢？所以这个时候你就知道利益集团之间是会有冲突的，
比方说蒙牛。
蒙牛要打造一条价值链的话，它一定会这样想，我现在要干的事情，就是要把内蒙这边所有的草原，通过牧民养牛控制住，然后再打造一条向市场渗透的价值链。
那等到我把这个东西全控制在手里的时候，那整个中国已经没有草场了。中国的草场就三块，第一块是在新疆，它比较分散，新疆地大，水源很少，它一块一块的绿洲那样。还有一块是在哈尔滨，是在黑龙江，是在齐齐哈尔这一带，基本上是跟呼伦贝尔草原是连在一起的，那剩下的就是内蒙，所以这个时候那他就要编一故事，怎么把整体的kpi，战略KPI跟这个连在一起。
所以，蒙牛老板就要编故事，他怎么把各个利益集团之间的冲突把它妥协起来。那我现在就要讲这个战略跟绩效之间的关系，怎么妥协起来。
所以，当我们看到了现实竞争的要求，它的客观性和长期存在价值的客观性以及企业价值最大化和利润最大化之间冲突的时候，其实它背后实际上蕴含的是各利益集团的之间的冲突。
所以，蒙牛老板就提出来，我们非常直白的，也是非常有悟性的，就讲了政府来帮助我们是为了要政绩，说政府是有钱的，只要你能帮它提政绩，它肯定是会给你钱的。说银行借我们钱那是为了利息，投资者给我们钱是为了红利、为了回报，员工是为了工资，那么经营者是为了奖金和股权的增值，还有合作者等等。
他都把他写到墙上去。
当这些利益冲突搅和到一起的时候，逼得到我们没有办法能够去考虑企业长期存在的价值和企业价值的最大化。
所以说，我们经常讲了，像中石油、中石化能够把一个战略直接转化为它的当期绩效，那是很难能可贵的。因为它是一个垄断企业，他的利益比较单纯，就是那些国有资产代表者的利益，如果说你真的是用真金白银投进去的时候，你给中石油、中石化作为大股东，你真的捏把汗，你想，哥们，这钱要真弄没了呢，怎么办？你想那些什么什么壳牌这类的公司，它不是吃素的，它非等闲之辈，你这就咣叽咣叽过去，好几年没钱挣，那谁能忍受。
所以说，使得很多企业只有短期财务目标，没有长期战略意图，道理就在这个地方。
所以，当期我们做完了，说我们讲了半天，说KPI是基于战略的，实际上有多少企业是基于战略的，他都是来自于现实压力，比方说联想、比方说海尔，这么多员工的饭碗，你开玩笑的事。
所以，海尔没办法。你想做战略很简单，把多余的部分剥离，它主业突出，然后进去，于是乎用他自己的的品牌优势、资源优势、价格优势，他完全可以在冰箱上一统天下，曾经一度把那个GE公司都打败了。可是现在呢，当地政府有个社会问题，有个政绩，所以你要裁员，没办法，只能是什么挣钱做什么，哎呦，郁闷呀，现在海尔这样的公司，已经是在几十个行业当中进入了。
所以，有人说你去做海尔顾问，做过吗。
我说，没做过，就是给我做我也不敢做，做完了以后所有的行业都是我的竞争对手，都是同业竞争，我没办法再去做第二个案子了。
所以，像蒙牛这种企业，在他的内蒙这种地方，它没有办法，我认为这才是人力资源管理的组织面上的关键问题。
首先，我们得要把所有这些利益集团的问题全部包在一起，把财务目标和日常经营目标能够全部包进去，它一定是基于最基本的一个大的方案，没有这种大的方案，你说老板花几个钱找几个什么专家，来给你设计人力资源管理体系，根本不可能做成的事情。
所以，我在这必须要给大家讲这个问题，这就叫大智慧和大思维。
所以，现在像劳动人事学院他们这些部门，我对劳工人事学院比较熟悉，其实他们是中国第一，他们做的都是小的操作技巧，没有意义的。所以说真正大思路，你得去学学蒙牛，并且他做出解释，理论上的解释，就知道我们人力资源管理是从组织面开始的，你就得告诉他有公司级的KPI，如果这些背后的冲突你不能有效妥善处理，你是建立不起来的。一旦你把这些问题解决了，人力资源管理总体KPI就清楚了，也是非常明确的。
所以，蒙牛老板就开始思考第一个问题，如何把这些利益集团的利益捆在一起，给他们一个很大的局。这叫编局、设局的能力，这是最必要的。你没有这种设局的能力，你没办法妥善处理总体kpi。所以说为什么蒙牛的KPI也是这样表达的，环比1000%，三年。没办法，必须这样做，否则这个局就破了。
所以，蒙牛老板必须从这样一个战略和组织面的高度上去设计它的整体。
首先，他就想了，任何企业它的力量有限，你要不是有足够的开放度，英语叫open，你不行的，你必须做一个资源整合者。这些资源都在，你怎么把它整合起来，不是一个小家碧玉，然后不断的很殷实的一个小公司，那没问题。你是一个大的产业，你必须要这样进入，必须要借助于自然之恩惠。
那内蒙这种地方自然之恩惠是什么呢？
古人写诗的时候就这么写的，天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊，也就是说你要在上海这种旮旯里面，去种一片草，那费劲，在那个地方根本不需要人力所为，风吹草地见牛羊，你到呼伦贝尔草去看一看？如果是在7、8、9月份草长起来了，你车开过去，风吹草地见吉普，但是一见吉普就好像没有诗情画意了。那问题是人不能直接吃草，尽管草上蛋白含量很高，四倍于玉米。
所以说，很多人发展当地经济，没办法，最后把草砍了，这就花了代价，然后种玉米，玉米呢越种越穷，而且还产生沙化现象，你跟整个自然界满拧。
所以说，朱镕基说了要退耕还草，把你耕地退了，还草原本来面貌。
所以，退耕还草那就没办法了，人看着这么多，几千万公顷，多少公顷，那个草长的，你又不能直接吃，急死谁？于是政府没办法，就鼓励牧民养牛，你养一头牛，我就给你多少钱。牧民一想，政府支持我们养牛，给钱，养啊。最后呢牛越来越多，而且呢分布不均匀，他谁也不会到呼伦贝尔草原去养牛，他肯定是在，什么包头附近，还有什么什么附近，内蒙还有很多城市，这个旗、那个盟附近。
附近一养牛，最后牛就争草，因为分布不均匀。
大家都在北京，结果三环、四环、五环，堵的很。你说你要到西藏去，你去看看那地方一公里没有一人的，你就是滚着过去都不会碰到什么东西。所以，这个时候，草刚长出来，远看青山近看无的时候他就把它吃了，最后草根都吃了，沙化。这个时候大家知道走不出来了，但不知道错在哪里。
所以，蒙牛老板很厉害，他到丹麦这些地方去考察，最后终于识别出一个非常重要的概念，政府补贴不应该补贴在牛和羊上，应该补贴在草上。回来跟人一说，哎呦。听不懂，这是一回事。
蒙牛的老板说这是两回事。你给草补贴跟给牛补贴这不是一回事吗？你只是把给牛的钱，给草的钱吗。
所以说，一个真正的老板，他概念的能力非常强，就是你能辨析这些原本的问题，就是本原上的问题，本源上的问题就是建立的概念能力，这种概念能力你看上去非常相似，就是差之毫厘、失之千里的事情。
所以，蒙牛老板觉得这样说没用，干脆我来游说当地政府，呼而浩特市政府，当地的县政府。当时也找不到什么省长、市长，他就在呼而浩特边上有一个县，跟县委书记，我花点精力让县委书记弄明白，所以在这个过程中他花了很大力气，终于让这县长明白了，原来把钱放在草上跟放在牛上补贴是完全不同的概念。
所以，牧民一看，政府出钱，只要出钱就是好事，说你要管多少公顷草，我就给你多少补贴。哎呦，那牧民高兴，等到草真长出来的时候，他急了，这草不能吃呀，得养牛，那没钱了，补贴已经给你了。政府贷款养牛。
所以，你说一头好的种牛，奶牛，价值多少钱人民币吗？你要去澳洲引进话，100万人民币，所以政府贷款，然后养牛。这牛养完了就更着急了，那谁来收奶？只要让牧民急了，就好办。你要是说你急了，那牧民这种无组织状态的农民，他是非常难对付的一个事情。这就是说农业产业化的核心问题，家宝温不是讲了吗，三农问题。三农问题解决是扶持龙头企业，大家看过这篇文章。我认为核心问题是要农民跟着龙头企业走，这是核心问题。你没有钱让农民跟着你走，你只能让他急了跟你走，狗急了还跳墙呢，更何况人急了。
所以，在这个过程中，我们几个案子，就是正虹饲料的案子，大家可以知道这两个概念之间的差别，差在哪里。智慧，是什么叫智慧。
说正虹老板他是搞技术出身的，是科学家，所以说最后有饲料，他于是准备搞饲料。他并不要做饲料，他要走的是农业产业化的道路，所以要用科技的效率，让农民，千百万农民摆脱贫困。所以说，他给公司起个名字叫正虹科技，当时他就想了，也不知道听哪个专家说的农业产业化就是公司加农户。没灵魂的公司。要公司跟农户连起来，就可以走农业化产业道路，真是误人子弟了。这个专家不知道是哪个，北大、清华，还是什么教授团队。
所以，他真听信了人家公司加农户的模式，公司加农户那就是机械的，它里面没有灵魂的东西。于是他就提出一方案，说有个专门的农场，专门是培育猪种的，这猪种有公猪、母猪，所以把这个育肥小猪提供给他们，良种猪。这种良种猪真的是生长期很短，吃了就长，吃了就长，4个月大概可以出栏，它又个大，个大，里脊就很长。你想1米8的个跟1米6的个，那里脊完全不一样。所以说这这样的话猪就可以卖好价钱，然后告诉大家你要用这个猪，然后用我们的技术力量来帮你防治病虫害，你就防疫，然后吃正虹饲料，吃的预混料，然后再加上一点谷物，叫全加料，就可以基本把一头猪就起来了，于是价格也算好了。
然后跟他们说，出栏的时候我来跟你收购，按照多少钱的价格，市场约定，然后给你合理利润，他再去把猪卖掉了。
最后老板想，这样就把农民的风险规避了，这就错了。
经营者你是不能规避风险的。
所以，蒙牛老板当年，跟他一起出来伊利有一个人，可能是他们的党委书记，说老牛啊，我给你帮忙来了。
老牛说，别，我不需要帮忙，你进入我高管团队，必须把你们家的存款全部拿来，我也把存款全部拿来，干成了我们都是百万富翁、千万富翁，干不成我们都倾家荡产，这就叫机制。如果没有这种机制，说你有退路。那我们放到桌面上的议题就没有客观公正性。只有当我们没有退路，就像中华民族已经到了没有退路的时候，每个人就必须做出他的努力，选择正确的方向。这个时候才能形成坚强的、正确的核心领导团队，否则根本做不成。
所以，蒙牛老板非常清楚，你不能规避别人的风险，否则你就不可能成为对等合作者。
所以，正虹老板错就错在这里，他把农民的风险全规避了，结果风险全他一个人扛。
所以说，所有的人，他在汨罗江边上，屈原县，实施了他这个方案，结果所有人都来加盟这个方案，连小学老师也来加盟养猪行业。可是他没想到的，养猪跟养鸡不同，养鸡呢是水源是关键，包括你的饲料都是很重要的，但水源是关键的，你只要管住水源，那么问题不会产生。但猪它是有脑子的，猪是很聪明的一种物种。只是因为我们中国人骂人的时候，你是猪。其实在西方，它猪有人养宠物，猪比狗还聪明。
所以，猪是因为聪明，因此它有心理，所以有些猪是内向的，有些猪是外向的性格，它有性格。我们人叫人格，猪叫“猪格”，不是诸葛亮。
所以，每个猪有它自己的脾气，因此你养的时候一定是养猪能手，才能理解猪怎么回事，是不是吃撑了？噎食了？有很多人不是养猪能手，就等于是在练，把一头猪养僵了，怎么也出不了栏，越看越像狗那么大。养的狗那么大，你是没有办法的，你想养育肥猪，10公斤或者20公斤，它一斤多少钱呢？5块钱，育肥猪是种猪苗，优良猪苗，所以说5块钱一斤，你养到80斤。也就是说从40斤养到80斤，这身体长了一倍，在猪市场上能卖多少钱呢？它叫生猪价格，只能卖到两块五一斤，其实你要涨不起来，谁都赔。
为什么？
你不算人工和饲料，就是这个猪长一倍，你也只能卖个当时猪苗的钱，然后你让它在猪圈里不出栏，它天天得吃，胃口很大。那个时候就产生争议，后面说了额定4袋饲料，现在超过了，这钱怎么办，超了。农民吵了，公司也得专门排人去管理这个农民，这就花了成本了。
紧接着呢，紧接着就是，农民想，要不来钱怎么办？
堤外损失堤内补。
怎么补呀？
农民真的是很聪明，把猪揣怀里，到集市上卖了，因为小猪不是一茬一茬吗，这一茬长起来了，再来几头小猪，他干脆我不养小猪，我直接把小猪卖了。卖了，你给顶回来，他不顶。
所以那些管理员看，巡回，说猪圈里的猪怎么越来越少了？
于是就想了一个办法，就是给每一个猪耳朵上都穿个牌，这个牌就是户口本，说活要见猪，死要见死猪。
所以，这些农民也有对策，就把那猪揣到集市上，然后用良种猪卖我出去，5块钱一斤，他可以买杂种猪买回来。小猪跟小孩儿是一样的，我丝毫没有贬低人，也没有抬高猪，小毛头的时候看上去差不多，于是把它放到猪圈里，把标签换了。巡视员天天在那巡视，一天天看那个猪长大，越看这猪不像我们自己家里人。
所以知道了，一定要在路上劫，在集市上查抄，这样一做以后，管控成本高了。
所以说，那些农民就偷偷的到别的地方去交易，这一交易以后，就把瘟猪带进来了，这就是口蹄疫。随着口蹄疫一发生以后，整个灭绝了，因为口蹄疫是跟尘土飞扬过去，跟着猪圈就可以传过去。
所以说，猪死了，最后整个项目赔了3000多万，赔惨了，不了了之，引发了很多纠纷。
为什么引发很多纠纷呢？
就是农民说了，猪是死了，可是死的是你们家的猪，可猪身上的工没死，所以你还得支付工钱。
哎呦，弄的正虹很郁闷，所以产生了很多纠纷，还有诉讼，最后没有给。
没有给，怎么办呢？
农民说见你一回我就拦你一回，跟你纠缠一回。
所以，我那次去帮助他们搞调研的时候，坐的老板的车，结果被农民围上了。下来一看，没老板。大家说这是人民大学教授。湖南农民这点很好，说教授，他就给你很多尊重。这是一个很奇怪的事，在农民，你只要说教授，谁都尊重。在文化层面低的地方，教授是得到尊重的，物以稀为贵吗。
所以这事情不了了之。
蒙牛老板怎么想的呢？他跟县政府说了，你看这没办法吧，那你就给我一块地，然后给我七通一平。
那当地政府说凭什么给你七通一平。
他说，没办法，因为你这120万牧民被整合起来了，你要是不干这事，那就要出事了。
所以说，我们给你讨论，既然这个钱已经开始发了，你要开始考虑有了牛、有了奶，怎么办。所以这个事情是你的事了。你可以不让我做，让别人做，但你不能不做。
哎呦，当地政府说凭什么？
我说，凭我管理工厂的能力，你看我是能起来的，你信我。
所以，当地政府没办法，无偿给了他一块地，再给他盖好厂房，“七通一平”，就是通气、通水、通电、然后通风什么的，搞不清楚，俗话叫“七通一平”，然后“免二减三”。
然后蒙牛老板紧接着就把包装公司找来，你给我安装设备。
他说，凭什么？
就凭我现在跟县政府签的协议，就是三年达到40个亿。然后我跟当地政府说了40个亿，其中的地税，给你提的地税有多少钱，然后我给你地税，这样话你可以收回多少钱，所以我必须达到这规模，没有办法。所以我这责任状，跟当地政府打了一个赌，假如我完不成的，我就把现有的工厂全部拍卖资产，就补偿你的损失，利税的损失。然后你再请能人把这个厂经营下去。如果干成了，怎么办？当地政府说那你开条件吧。你从你的县委县政府大楼搬出去，把这楼送给我，所以签了这么一个责任状。
后来这个真干成了，于是县委、县政府真搬出去了，但是蒙牛会做人，他又给他盖了一栋楼。
包装公司说既然能完成这么多量，那好，我就把设备送给你，从包装上挣钱。
所以，他平白无故的获得一个这么大规模的企业，而且是农业价值链都整合好的，这个就是一个本事。
所以你想KPI从哪里来？就从这儿来的，这就是战略。
那怎么去激励他的要员？
这是关键问题。
让要员能够，像巴纳德的理论一样，去认同你的目标，并为这个目标做贡献。这个目标，换一个企业、换一个人都不可能实现的，你说从无到有，三年增长到40多个亿，有可能吗？卖牛奶，他不是说卖汽车。卖牛奶是需要一包一包、一罐一罐、一瓶一瓶的，那个东西，一包才多少钱，卖给你们一包蒙牛，一块冰激凌能多少钱？几块钱，一块多钱，一块多钱变40多亿销售收入，太难的事情了。
所以，蒙牛老板一定要找到动力机制，没有这种动力机制，大家来产生有效协同是不行的。
所以说，他跟当地政府说，你再给我一块地，于是他就把欧洲的建筑，别墅，美洲、加拿大、温哥华，这别墅拿来，选型，选出各种各样，盖了38栋别墅。然后精装修，折合成本2700块钱一平米，于是就跟38个要员说你们一人去挑一栋。
这38个要员说，哦，好。我就挑这栋，他挑那栋。
所以，蒙牛老板那栋是上下两层，1000多平米的别墅。
听说过吗？说谁家住别墅了，他1000多平米的都没听说过，那得是古堡或者宫殿，一般的别墅都在100、200、300、400，顶天花了，600，他1000多平米，而且它层高很高，底下那一层比这还高，我们一般都是2米7到3米3，你说这房子怎么住人。人家层高4米（以上），你说怎么办？
所以，在这种情况下，大家高兴。
然后再给大家配一辆高级轿车。大家说好啊。
但是拿钱来。
说，没钱。
蒙牛担保，你个人到银行贷款，一人平均最后贷到150万。
所以，蒙牛老板把钱拿回来接着盖楼，接着去套，把所有人都套里面。就告诉你，你完不成任务，你的职位就保不住，奖金、工资就下降了，你还贷就没有钱了。于是你完不成任务，首先回家动员你老婆、孩子，从这楼搬出来。这个东西进去容易，出来难，上去容易，下来难，他丢脸那。
所以，蒙牛老板说了，既然跟着我们最高理想，已经问清楚了，一栋房、一辆小轿车，现在都有了，就好好干就行了。
所有的那些人都被套进。
最后蒙牛老板跟我说了，这回，我没事了，他们自己去奋斗。我用不着给他们开会动员，让他们去写责任状，激励他们。他现在疯了一样杀出去，完不成任务是不行的。
所以说，你真正的机制是这种大思维的。
所以，蒙牛老板真的非常聪明，智慧，就把高管套起来。最后把这个故事告诉奇正老板。
奇正老板想半天跟我说，他在呼二浩特边上开辟他的这个生产，呼二浩特的边上有地呀。我们在兰州这边上没地，要有地更远的地。我觉得这就是勇气和胆略，你未必一定说离兰州市很近，你稍微远点怕什么？一人一辆轿车，而且他上下班，只要是在路上，只要坐上车是一样的，最多差半个小时到一个小时路程就完了。不在于是远近上，只是说找一个理由不想这么干。其实大家都知道这个很好的，只要你这么做了以后，所有人都套上了。
所以，蒙牛老板说了置之死地而后生。
所以，所有人都疯了。
那种所谓个人的潜质都统一于总体目标。
蒙牛老板说了，我现在要干的事情就是指导，他们不明白，我跟他聊一聊，都一样，用不着我跟他说你该干什么，他们都应该知道。每一个人都进入了无依赖的市场竞争压力之中，这种活力和潜力全部被激发出来了。
所以，我们知道一个组织如何去有效的运作，等到这种高管团队形成，自上而下的领导力和管理力就产生了。后面还有劳模房呢，还有要员房呢，很多都是采用同样的方法，而且它可以滚动起来，因为每个人都付钱的吗。不像我们人民大学是分房，自己不掏钱的，他都是自己掏钱来买这个房子。
所以，这样以来以后，整个系统被激活了。
所以，蒙牛老板他真正做的事情，就是把所有的，从战略到组织到人力资源管理，他用一个系统把它建构起来，用一个方案把它建构起来，来系统处理这些问题。
所以，你跟他讲这个故事是战略，看上去很像战略，你跟他说是组织，是价值链、流程，是，也是人力资源管理，这都是，你说是机制，你说是文化，都包含在一个整体之中，没有一个单独的专业说我其他都做好了，人力资源管理再单做，有这样的事情吗？
所以，我就不太同意说人力资源管理是可以独立存在的，它是整个系统不可分割的一个组成部分，它是不可分割的，它是跟骨头、筋、肌肉、血脉都连在一起的东西。
你说我什么系统都安完了，再安一个血管系统，叫人力资源管理，那有可能吗？再安个神经系统，不可能，它是整体在发育，它是一个生命体，这是很重要的。
如果你不这么去处理这样的一个整体，从上到下，从文化、理念、一直到整个产业链的安排，然后到激励、约束都放在里面，你这个系统是不可能匹配。
所以，我们有一句话是这么说的，组织是由各个部分构成的，各个部分是不可分割的，同时各部分以它独特的方式对系统发生作用。因此你必须着眼于整体来思考问题，并且找到解决问题的切入点，然后顺应这个系统的演绎，然后让它演变。
他跟工程中的思维方式不一样，工程思维方式是我先找块地，盖一栋楼，装修好了、家具买好了，大家搬回去，搬回去，要做一个单项工程，不是的。他就是本身，系统本身，它在系统本身过程中，它通过演绎、演变和进化过程中完成的。
所以，我们一定要有这样生物思维，企业更像一个生物体。
所以，所有的这些条件都应该是做为整体而存在，我们才能够有效地处理这些问题。
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