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胜任力的起源
从素质模型的缘起解读概念，从概念出发指导实践。
我们先来看看企业的胜任素质模型实践。为了让大家理解概念，我还是引进素质研究的鼻祖，麦克利兰博士当年研究素质模型的起源故事，通过这个素质模型研究的缘起故事帮助大家理解概念，然后，从概念的本质出发，指导企业管理实践。
胜任力的创始人之一斯班瑟Spencer博士（Spencer博士是麦克利兰的学生，也是HAY Group的创始人，他是最早提出冰山模型诠释素质模型的专家）认为，胜任素质是指能和参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征。
这一概念含三个层面的含义：
效标参考：指胜任素质是区别于一般绩效的卓越者所具备的独有的行为特质。
因果关系：指的是胜任素质是那些跟高绩效成果有关系的行为特质，能够区分卓越绩效和一般绩效。
深层次特征：指的是胜任素质来自个体的冰山底层的行为特质，而不是表层的技能、和，掌握的知识。深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观在个体保持时间长，影响深远甚至是本质的。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术、主题分析技术等，迄今还是我们在咨询实践种做建模实践使用的核心技术。
从胜任素质的概念出发，胜任力素质模型的应用，主要应用于关键人才的选拔、评估，用于人事决策、人才盘点和领导力开发等场景上。
从一份对北美1000家公司的调查显示，基于胜任素质的管理可以给股东汇报带来直接价值：
未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；
将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；
使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。
一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。
在素质研究创始人大卫.麦克利兰博士眼里，胜任力素质实践的最核心价值在于，它可以提高人岗匹配的效率。“企业最大的挑战之一就是把合适的人放在合适的位置上，错误的排兵布阵可能导致一系列问题：低效的产出、高的流失率、低落的士气、更麻烦的还有怨气冲天的员工和公司打官司！”
举一个例子就可以很清楚呈现这个价值。
从三家不同流失率的企业，高管贡献值的差异就可以看到，人岗匹配高的企业，和，因为匹配不高造成高流失率的企业对比，高管贡献差距会是23.33倍。
正常情况下，我们会认为一个企业的高管在岗3年才会产生比较大的价值。假设A企业的高管年度流失率10%，那每一位高管的平均贡献年限7年，C企业30%的流失率，每一位高管的平均贡献值位0.3年，对比贡献值的差异，就非常大，A和C企业有了23.33倍的差别。
这是从另外的一个视角看到的，基于胜任力管理的实践对企业的价值贡献。
回到企业胜任力实践，企业里的应用实践往往在以下三个重要的场景：
1、针对干部的发展，企业往往会开发每一个层级的领导力模型，以及高潜人才的管理潜质，和潜能模型，用于干部后备梯队的选拔、现有管理干部的评估、盘点，以及发展领导力。在领导力模型的应用实践中，中基层干部重在选拔，其培养更多专注在基础的管理能力和经营管理方法论的训练。中高层和决策层干部，更多发展战略、商业模式和创新突破思维，这时候领导力模型的应用就非常重要了。
2、针对全员，企业往往会有明确的核心价值观，对应开发全员核心素质模型，主要用于人才的招聘选拔、企业文化的宣导、团队氛围的建设等等层面；
3、针对不同职能的专业人员，企业在实践中更多开发以知识/技能为主的任职资格标准，用于明确员工职业发展双通道的晋级标准，用于对专业能力的评估盘点，以及能力发展……当然针对一些关键的岗位，企业可以需要开发岗位的胜任素质模型，用于选拔和晋升时作为评估重点，提高人才使用的效率。
针对一些大型的集团企业，企业往往还会针对事业部、分公司级别的决策层人员，设计基于组织未来战略、和组织文化变革/创新要求的领导力模型，这种模型一般也会叫做变革或创新领导力模型，对组织核心决策层提出明确的行为要求，用于支持集团组织文化转型变革成功率。
那一般构建胜任力的方式有哪些？
素质建模的流程步骤
三种建模模式：经典建模、敏捷共创、卡片建模流程步骤。
了解了素质模型的定义概念和企业实践后，本部分跟大家分享素质模型的构建流程步骤，重点分享经典的建模方式和敏捷演绎共创建模和利用卡片建模的流程步骤。
归纳法就是收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型。它的特点是有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析；缺点是需要专家顾问非常强的访谈技巧、对于素质的熟悉程度，和，对企业战略/岗位职责的理解。同时，它也费时费力。
演绎法是根据企业的战略进行分解、岗位工作任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。这种方法的优点是所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求；缺点是全凭参会专家的理解，不能有效区分绩效卓越和一般的素质出来，可能不很精准。
在我们的标准化素质模型构建的咨询实践中，我们会综合两种主要的建模方法论。
经典建模的6大步骤
步骤1：演绎建模
通过战略和玟化演绎、工作任务反推、行业标杆参考，演绎岗位的素质模型，开发编码词典。这个环节一般会演绎10-15项素质，然后开发编码词典，目的是在后面BEI面谈收集到的BEI案例中，针对行为信息进行编码，作为参考的词典。在下一页给大家展示编码词典的模板。
步骤2：定义效标并确定样本
在这个环节中，首先跟企业项目组成员一起定义绩效标准，和绩效优异的指标，把绩效优异和一般人群区分出来，然后选择访谈人群，一般情况下，选择访谈的样本数量最少20人，绩优和一般的比例是12：8（BEI访谈是一个双盲访谈，即，顾问和员工都不知道自己是否已经被贴了标签情况下进行访谈）。
步骤3：归纳建模
针对员工进行BEI行为事件访谈，有时候参考问卷调研收集信息，以及，专家小组研讨、针对高层领导的深度汇谈，收集员工在典型的案例中的行为信息；
步骤4：素质编码
第四步是针对访谈结果中的行为信息进行数据处理的过程，首先是编码，然后汇总数据，进行统计分析，把区分绩优和一般的胜任素质鉴别出来，参考其他数据信息，如问卷、焦点小组汇谈等收集到的信息，确定岗位的胜任素质。
步骤5：模型设计
步骤五是完善素质模型的形式：确定每一项素质的定义、区分维度、划分层级、撰写行为描述。这部分的内容需要根据调研过程中，根据访谈过程中企业员工行为来区分维度、划分层级、以及，撰写行为表现，这样的行为更为贴近企业语言。
步骤6：模型验证修订
步骤六是对素质模型的完善，主要形式包括：基于素质模型的初稿，召开专家小组研讨会议、问卷验证、BEI访谈验证、测评工具验证……等等形式，基于测验的结果，对模型进行修订和优化。
在我们的咨询实践中，对模型的修订和完善工作，主要会采用跟公司领导会议讨论的方式，取得公司领导的意见和建议后，进行优化定稿。
这样的一个标准的素质模型构建项目，一般情况下，会需要3-4位咨询顾问，耗时3-4个月的时间完成，国际知名的咨询公司德勤、光辉合益等一般都会报价100万以上，国内的咨询公司也会报价70-80万左右。如果增加后续的人才测评和盘点，综合报价还会增加。
随着互联网时代的到来，企业经营环境的变化速度加快，给管理带来的变化也非常大，很多管理工具，包括素质模型，往往还没有充分应用，就需要迭代更新。因此，传统的标准建模方式已经不太适应企业的经营管理需求。我们的咨询模式也需要因应时代变化，更快、更敏捷、更容易被企业HR掌握……
【编码手册示例】
一般情况下，编码手册里的行为层级一般都是5级。编码手册基于顾问对于每一条素质项的理解，按照组织常见的行为表现和行为强度写出，用于对BEI访谈资料中的行为进行编码，譬如，图示中积极主动这项素质，如果顾问在编码过程中，针对在访谈案例中的呈现的行为表现，对比手册中的行为层级，就可以确定其在某场景下的编码为“积极主动”三级，或四级……然后进行统计分析（具体素质编码、和统计分析、建模的做法，我们会在课堂上通过演练掌握这项技能）。
前面讲过，随着企业经营环境的变化，素质建模的经典模式越来越多地被敏捷建模的方式取代，这种模式往往以团队共创工作坊的形式，让企业的岗位专家、HR、相关领导一起参与头脑风暴演绎出敏捷版的素质模型，并直接将模型深度开发为具体的应用场景的工具，如用于招聘、选拔和干部评价/盘点过程中使用的BEI行为面试题库、如用于人才评价的360度测评问卷、如干部述职、述能评估表……这样的形式，相比经典模式建模，敏捷共创演绎建模工作坊可以直接产出应用工具，快速进入模型应用阶段；HR和岗位专家通过参与演绎过程，可以深度理解素质模型构建的技术和应用，随时可以根据环境的变化而迭代优化；并且，这样的做法最大的价值在于成本低、效率高，满足这个时代的要求。在TCC的咨询实践中，同步组织演绎企业的高、中、基层干部和针对全员的领导力模型和核心素质模型，最短时间也可以用3天2晚的时间产出成果。
1、战略演绎：通过BSA战略解码的基本逻辑，让管理团队在理解企业经营战略的前提下，明确公司战略规划的背后逻辑，对外部行业环境和内部的资源能力能够有清晰的认知；
2、目标演绎：基于对公司的使命、愿景、中长期战略和年度策略目标的理解，让大家从公司的年度战略目标的数据背后，看到公司需要持续打造的核心能力和策略行动；
3、文化演绎：基于对公司的企业文化、核心价值观、组织和团队存在潜/亚文化的了解，让大家从文化上看到达成目标使命的过程中，对于组织和团队领导的原则要求；
4、任务演绎：基于对高中基层管理者的管理任务职能定位和关键任务的区分，让大家从不同层级管理者的管理任务上，演绎完成该项任务所需要的领导力素质要求。
最后，基于每一个维度的演绎结果，整合研讨、演绎建立模型，并团队共创写出行为描述。
在我们的敏捷建模工作坊上，我们会给同学们发放课前作业，让参与研讨的同学们，基于引导表格，根据对公司外部环境、战略目标、企业文化和管理任务的理解，提前做思考，形成标准作业后，在课堂上，小组在共创研讨头脑风暴的同时，上台PK，最终达成共识，达到引导师的在课堂上提出的标准要求。这个课堂产出成果，在课后再征询相关领导和专家意见后，定稿。
这样的一个完整的敏捷演绎建模方式，最快可以一周产出可以应用在人才测评、干部选拔/竞聘、盘点和发展的管理过程中，效率高、成本低，近年来受到众多企业的欢迎。
下面，是战略演绎和管理任务演绎的基本逻辑。
在素质建模过程中，对于战略的演绎，我们还是按照BSA战略解码的基本逻辑，从行业环境、产品市场，竞争对手的分析到自身资源能力的分析，理解公司的战略定位、产品/业务组合和客户价值主张，明确公司的竞争策略和组织能力，最终演绎为对干部领导能力的需求和全体员工的核心素质要求。
任务演绎，则是基于不同层级的管理任务反推领导力素质需求。一般情况下，大部分中国民企的管理层级仅有三个层级，其职能定位为：
针对决策层高管，其职能定位往往是战略规划、塑造文化、统一思想、规划目标，设计架构、运营管控……等等任务；
针对经营管理中坚层，其职能定位一般是理解战略、分解目标、建设团队、培养人才、协调资源、创造客户…..等等任务；
针对一线执行层干部，其职能定位往往是选拔人才、带领团队、分配工作、完成目标、带教下属、激励员工…..等等。
如果是一个集团型公司，则如拉姆查兰《领导梯队》所著，层级更细，不同管理层级的职能定位，则是从管理自我、到管理他人、管理经理人员、管理职能部门，再到管理事业部、管理事业群，最后是管理整个集团。
基于不同管理层级的职能定位差异，引导大家团队共创，反推不同层级的领导力素质要求。
说明：本胜任力卡片由第一胜任力专家团根据多年的研究与实践总结的一套完整的胜任力卡片式数据库，可作为快速建模与简易测评的高效管理工具。
胜任素质卡片共由四套卡组成，其中前三套卡为一个卡片套装：
素质卡 — 胜任素质辞典库，分5个模块，22个组别，共112项胜任素质组成。每个胜任素质一张卡片，卡片详述该胜任素质的定义、正面的行为表现、负面的行为表现。
组别卡 — 22组胜任素质，每张卡片描述一组胜任素质，包括其定义和该组别的胜任素质。在使用过程中主要用于归集胜任素质。
索引卡 — 分类指南，根据对岗位的评估、对人的评估、人岗匹配评估共有“必要性分类”、“素质评估分类”、“匹配度分类”三类，每类都划分不同的等级。
记分卡 — 类似答题卡，根据素质卡标准做出索引卡对应等级评估后，将答案记录在记分卡中。（记分卡独立于前三种卡片的套装）
运用本卡片快速建立各岗位的胜任素质模型（以下简称为“建模”）时，建议采用小组研讨的方式进行。由人力资源部或该岗位的负责人组织召开小组研讨会，通常5~10人为宜，由对该岗位任务及绩效标准熟悉的人员组成，如果能包括HR专业人士和不同职能领域的负责人或外部咨询顾问共同参与效果更佳。具体步骤为：
1、明确主题。召开研讨会议要明确主题，并提前通报给与会人员，让与会者有一定准备，包括会前胜任素质辞典的阅读以及胜任素质相关培训。
2、发放套卡。研讨建模时，由主持人将四套卡发给与会人员，人手一册，并宣讲卡片主要内容与用途以及建模流程。
3、随机排列。如果您是第一次打开一副素质卡，您会注意到它们是按数字顺序排列的。在进行建模时，应打乱顺序使它们随机排列。（注意：卡片按顺序排列，意味着当人们对卡片分类时，如果他们注意到某个类别的卡片放得太多时，他们会通过放置更少的同组别卡片到那个堆中。）
4、阅读卡片。在建模之前，先给大家15分钟左右的时间阅读所有胜任素质的素质卡，统一人才衡量标准。
5、必要性评价。对照素质卡，根据目标岗位性质特征和发展需要，针对目标岗位需要具备该胜任素质的必要性程度，对照索引卡“必要性分类”等级标准进行评价，采用投票的方式，把素质卡放到对应的索引卡上面。如：“系统思考”对于目标岗位来说是必要的，缺少这项能力素质，就不可能做出高绩效，则把“系统思考”的素质卡放在“必要”的索引卡上面。必要性分类等级标准如下：
A：必要
B: 重要
C：具备了更好
D：帮助不大
E：不需要
F：不确定
6、确保全部评价。每个与会人员都必须做出评价，如果没有足够的信息对这项能力素质的重要性进行评估的，可先投“不确定”。最后进行小组讨论，再次确定“必要性程度”,作出A~E级的评价。
7、记录评价。该胜任素质评价完毕，做好记录。可以将评价最多的索引卡左上角的英文代码填写到记分卡“I”栏对应单元格中，如图所示。
8、初步建立胜任素质模型。所有胜任素质评价完毕，按必要性程度，把“必要”和“重要”的胜任素质提取出来，初步建立目标岗位胜任素质模型。（注：如果“必要”和“重要”的胜任素质较多，也可择优选取“必要”的胜任素质。）
9、完善胜任素质模型。结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，充分研讨论证，完善胜任素质模型。
10、验证胜任素质模型。会后通过访谈、调查问卷、标杆比对等方式对胜任素质模型进行验证，最终从多个角度整合胜任素质模型（包括行为描述），确定正式的胜任素质模型。
通过使用素质卡，也可以做快速的人才评价和人才匹配。这里就不再详述。
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