指标是企业绩效管理工作的导向系统，如果有人兜售某类工具如何好，另外的该工具如何坏，应该有一定的警惕，因为工具本身都是在融合变化中进行组合使用的，对于绩效管理体系而言，适宜的指标体系是影响绩效工作的重点要素。
在指标体系构建的过程中，需本着【自上而下分解+自下而上提取】相组合的方式，按照组织所需的逻辑，进行绩效指标库的构建，并在不同发展时期，进行有效的完善、更新、选取，以保证该保障其对战略的支撑、管理的指导、员工行为的引导。
战略澄清是衔接企业核心战略（使命/愿景/价值观/战略目标）与具体的战略执行之间的重要桥梁。在管理实践中，不乏有良好的战略的决策人员，也不乏有执行力优异的团队，将两者进行有效衔接的，就是战略的澄清。
战略澄清通常以研讨会的形式开展。企业各层级对战略有分歧主要是因为各自的经验不同、掌握的信息不对等、视角不同，因此达成共识的前提是尽量让大家掌握同样的信息，基于同样的框架去思考与探讨战略。
在研讨的现场，需要有明确的流程，通过会前的准备，在过程中充分分享，达到共识的过程。哪怕有部分人在现场没有贡献什么，仅仅是参与了这个过程，也能激发他们对战略实施的承诺。
战略澄清研讨会的主要参与对象是高管，可以适当放宽，让核心中层管理者参与，人数通常控制在30人左右，企业可以结合自身情况酌情增减。
在战略澄清会中的共识达成后，需要通过战略解码、战略宣讲的形式，帮助企业执行层更好地去理解战略，了解各自所在部门的目标、实现目标的路径及各自的工作对战略的贡献度；从而通过各种解码工具（如平衡记分卡等）进行目标的逐层分解，变成各个组织的重点工作，分解到各个岗位成为员工的绩效目标，从而实现上下同欲。
明确的部门职能分工、岗位职责定位，是进行有效战略解码的前提，根据不同部门的职责，有核心业务部门、业务支持部门、职能支持部门，不同部门分别是利润中中心、收入中心、费用中心、成本中心等不同的类型。
企业的战略重点往往不能顾及到所有的部门，给每个部门安排足够翔实的任务，因此还需结合部门的定位和职责，进行绩效考核指标的倒推设计，结合战略的重点，将部门要落实的工作重点过程、重点结果进行指标化的提取。
一方面，构建指标体系要将长期和短期的目标进行有效结合，指标切忌只关注日常工作及行为规范，而应该导向有战略目的的成长性、发展性事项中；
同时，构建指标体系应该有一定的动态思维意识，许多部门负责人用考核来替代管理，想要实现一劳永逸是不可取的；
并且，管理的资源是有限的，我们认同直接主管是绩效的核心责任人，因此如何能够通过绩效有效牵引员工的行为，是需要设计的，往往过程和结果是同样重要的，绩效的概念不是只看结果，对结果的产生能起到作用的过程，同样也可以纳入指标体系。
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