流程是战略成功的重要因素

近年来，流程对于企业战略成功的高度重要性逐渐成为共识。流程与战略相互依存，一方面，流程作为战略规划的基础。另一方面，流程对于战略实施必不可少。

 

流程是战略性资产

 

资源基础观、知识基础观和动态能力理论是关注企业内部特征的三个经典战略理论，它们都分析企业层面（而不是行业或市场），认为企业战略上的成功与其拥有的（广义的）无形资产息息相关，关注企业如何将这些资产组织起来创造价值。

 

其中，资源基础观（Resource-Based View，RBV）（Barney，1991）从企业内部资源和能力的角度解释企业竞争优势的来源，认为企业是资源和能力的集合体，企业竞争优势的基础主要在于对企业一系列有价值资源的利用。资源基础观是一个管理理念框架，用来确定企业可以利用的战略资源，以实现其可持续的竞争优势。资源是创造竞争优势和企业成功的源泉，不同企业之间资源不同并且难以复制。与有形资产、能力、企业属性、信息、知识等一起，流程也被识别为一种能够形成长期可持续竞争优势的战略资源。

  

知识基础观（Knowledge-Based View，KBV）（Grant，1996）认为企业是知识的集合体，知识是企业最具战略意义的资源，由于基于知识的资源通常难以模仿，企业之间不同的知识基础和能力是持续竞争优势和卓越企业绩效的主要决定因素。这些知识嵌入组织通过多种形式存在，包括企业文化、标识、制度、流程、文档、系统、惯例和员工等。显性知识相对容易表达和编纂；而隐性知识基于特定的实践和经验，难以共享和转移。流程的规划、设计、评估、重新设计等流程管理环节充分体现了隐形知识的应用，一整套有效的流程是企业的知识沉淀，与其他特定知识一起构成企业之间差异化的竞争优势。

 

动态能力理论（Dynamic Capability Theory，DCT）（Teece，Pisano and Shuen，1997）提出通过整合流程和部署能力，在不断变化的市场中提升企业的独特能力和竞争优势。动态能力指：获得新形式竞争优势的能力；能够整合、构建和重新配置内外部能力以应对环境变化；更新能力，以便与不断变化的业务环境保持一致。流程是公司做事的独特方式，或者称为当前实践和学习的惯例或模式。流程有三个作用：协调和集成（静态概念），组织学习（动态概念），重新构建（变革概念）。

 

流程是一种承载企业独特工作模式、形成差异化竞争优势的战略资源，是一种广义的无形资产。流程资产可以理解为与组织结构、职责权限、业务流程、内部控制、信息传递和知识沉淀等方面相关的无形资产。流程资产是“企业基础设施”的组成部分，将无生命的企业资源转化为可持续的竞争优势。 

 

流程支撑战略实施

 

哈佛商学院教授、战略管理领域奠基人之一钱德勒（Alfred D.Chandler，1918-2007）说过：“结构遵循战略”（Structure follows strategy）（Chandler，1962），这经常被用来说明战略和流程如何相互依存。

 

如果我们将战略视为实现企业目标的手段，那么很明显，我们需要能够计划、执行和监测战略实施的流程。因此，流程目标和具体流程必须源自战略。从流程的规划、设计、适配、运行到优化的流程全生命周期，企业都应该使其业务流程与战略目标保持一致。

 

图：战略与流程相互依存

 

因此，在制定和实施战略时，必须考虑到现有和未来的流程资产。一方面，流程可以作为战略发展的基础，它是企业核心竞争优势的一部分；另一方面，流程全生命周期都需要遵循企业战略，以战略目标为准则和依据。

 

制定好战略难，有效实施战略更难。美国《财富》杂志曾经报道：有效的战略设计并得到有效实施的战略不到10%，大约70%的战略失败在于实施不到位。在国内企业中，战略实施（也称为“战略落地”）不到位的例子比比皆是。企业的战略往往是宏观的表述，而成功的战略需要能够落地执行，流程在其中起到重要作用。

 

卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）将平衡计分卡（Balanced Scorecard）与战略地图（Strategy Maps）、战略管理办公室（The Office of Strategy Management）结合起来形成一个将战略转化为具体行动的模型。其中，流程被列为平衡计分卡的四个维度之一。但是，这似乎还不足够，平衡计分卡没有告诉我们流程应该如何设计和运行。（点击查看平衡计分卡简要介绍）

 

“竞争战略之父”、哈佛商学院教授波特（Michael E. Porter，1947-）提出的价值链（点击查看价值链专题文章）从企业战略出发，通过价值链构建相对于竞争对手的竞争优势，并且进一步将企业活动分解为核心流程和支撑流程。企业流程架构进一步将流程层层分解至具体操作，价值链成为战略与流程的桥梁，流程通过实体化价值链，形成企业的竞争优势，从而支撑战略实施。

 

企业为实现价值创造，从输入客户需求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流是客观存在的。流程描述的是业务流，IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展（摘自华为徐直军文章）。换句话说，企业通过建立和完善流程、IT与运营，支撑实现业务流，也就是实现满足客户需求的过程，从而支撑战略实施、实现企业价值。