最近参与了一个家企业数字化转型课题规划。
“是组织结构决定业务流程，还是业务流程决定组织结构？” 企业的管理者如是问，关心这个问题的核心在于明确组织结构与业务流程之间的关系，以便进行组织结构变革。
对于这个问题，有几种不同的答案：
有的说组织结构决定业务流程；有的说业务流程决定组织结构；
有的说以前是组织结构决定业务流程，未来则是业务流程决定组织结构；
有的说组织结构与业务流程相互作用。
如果这个问题始终没有定论，思考问题本身，反而可能得到意想不到的结果。
这个问题本身就是一个问题，这是一个伪命题。
因为这个问题把业务流程和组织结构进行了天然分割，即组织结构是组织结构，业务流程是业务流程，将组织结构与业务流程划分为两个不同的领域。
以此为基础，无论如何都不会有结果，也就是说以上答案可能都是正确的，也可能都是错误的。
厘清这个问题，我们来看企业发展的价值形态和企业、组织结构的形态是如何演化的，以此能更好理解这个要朝哪个方向变化。
直接上一张图，后面的文字围绕这张图展开。
一、从时间轴看企业价值形态进化
在工业时代市场发展的四个阶段，出现了四种典型的企业、组织形态：股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态，这四种组织形态分别对应四个工业时代，成为每个工业时代的最佳组织形态，同时也描绘出了企业发展的轨迹，这就是企业形态进化规律。
股东价值形态
人类进入工业1.0时代，最佳组织形态是股东价值形态。
第一次工业革命后，资本让企业成为市场中主要的价值创造组织，使人类第一次能够有效聚集社会资源，进行大规模的价值创造活动，社会生产力得到极大提升，创造出了前所未有的物质财富。然而，只有劳动才能创造价值，资本只能以间接的方式创造价值，这种间接性体现为：资本通过获取独特资源，把劳动者创造的价值凝聚在一起，从而使资本成为企业价值的主要创造者，资源越独特，资本的价值就越高。
企业以维护和体现股东价值为主要原则，因此称之为股东价值形态。
股东价值形态的内部主要以情感、奖惩、纪律为主要管理手段；客户通常被企业的独特资源所吸引，企业提供的产品相对成熟，占领市场的速度为主要市场竞争手段；企业的经营理念体现为追求资本收益最大化，由于创造价值的方式比较简单，故企业的规模受到限制。
股东价值形态是市场发展初期的产物，企业价值主要取决于股东的个人能力以及对独特资源的占有及优势的发挥。
随着市场不断开放，市场机制逐渐完善，公平竞争的特点越来越明显，股东个人能力以及资源独特性的作用越来越弱，资本（股东）的价值会逐渐降低。
这时，企业要想继续发展，就必须让劳动者的价值呈现出来。
股东价值形态的组织通常采用直线型组织结构，用最简单的方式来形容这种组织形态特点，就是“有顶无层”，“顶”代表管理权威，“层”代表不同的责、权、利群体。“有顶”是企业中存在股东或老板之类的绝对管理权威，“无层”是指还没有形成稳定的，有着不同责、权、利的主体，所有管理者都需要“顶”进行临时授权，这种形态下的组织主要依靠股东的资本、老板的能力获取独特资源来创造价值。
精英价值形态
人类进入工业2.0时代后，最佳组织形态是精英价值形态。
“精英”一词意指“精选出来的少数”或“优秀人物”。
精英理论认为，社会的统治者是社会的少数群体，但他们在智力、性格、能力、财产等方面超过大多数被统治者，对社会的发展有重要影响作用。
在企业中，“精英”一般为管理权威和专业权威，多数都是经理人，虽然属于少数，但对企业的发展起着重要的作用。
精英价值形态出现在社会化分工逐渐明显的时期。
这时，市场生态系统初步成型，当资本价值的创造能力开始降低之后，精英获得崭露头角的机会，其价值创造的能力逐渐显现出来。
市场的逐步开放迫使资本（股东）把企业经营权让渡给精英团队，于是职能型结构取代直线型结构，让精英群体的领导能力、专业能力在不同职能单元中得到发挥，使企业迅猛发展，企业以维护和体现精英价值为主要原则，因此被称为精英价值形态。
精英价值形态的组织形态下的组织通常采取职能型结构，用最简单的方式来形容这种组织形态特点，就是“有顶有层”，既有管理权威，但并非绝对权威，又有稳定的不同责、权、利主体。
这种组织形态就是由精英团队的领导力创造了主要价值。
精英团队取代股东，使企业的价值创造能力有了极大提升，经营权的让渡使精英团队的价值需要通过业绩体现，因此，企业的经营理念主要体现在追求业绩最大化上。为了迅速提升业绩，企业必然采取能够实现标准化、规模化生产的产品管理方式。
企业主要通过规律扩张形成竞争优势，“做大做强”是这个形态的主要发展方向，应该说今天中国的绝大多数企业都处在精英价值形态阶段。
股东价值形态和精英价值形态可以统称为金字塔形，都是封闭型组织形态的代表。
客户价值形态
人类进入工业3.0时代后，最佳组织形态是客户价值形态，这里的“客户”是广义的，包含内部客户与外部客户两层含义。
客户价值形态出现在市场经济成熟阶段，客户需求变得分散且多变，必然要求企业运行灵活，且具有较强的创新能力，这便对企业的价值创造能力提出了较高的要求，企业只有与客户紧密结合才能完成价值创造活动。
此时，要么客户走进企业，要么价值创造者走出企业，总之两者必须结合，这是创新的必然要求，企业形态也由封闭转变为开放。
面对日益多元化的客户需求，部门开始消失，以知识型员工为主的各类创新型团队开始崛起，流程型结构把这些团队集成在一起，成为众多可以满足客户需求的业务流程。
这时，内外部客户共同为企业创造价值，真正体现了客户的概念，也是第一次由多数群体为企业创造主要价值。
客户价值形态具有较强的灵活性，能够通过调节业务流程，随时应对市场环境的频繁变化。
鉴于客户需求的特征，企业已无法为客户提供标准化的产品，而是提供一整套的需求解决方案，个性化特征越来越明显。
客户价值形态的组织通常采用流程型组织结构，纵向管理模式被横向管理模式取代，让企业与市场的接触范围更广泛，成为一种开放的组织形态。
利益者相关价值形态
人类进入工业4.0时代后，最佳组织形态将是利益相关者价值形态。
利益相关者是指在经济生态中与企业产生价值关系的组织或个人，包括股东、债权人、管理者、员工、客户、竞争对手、供应商等，所有能够影响企业价值的都是利益相关者。
利益相关者价值形态下，一般企业股权结构高度分散，人的劳动开始资本化，资本的历史使命即将结束，企业以维护和体现利益相关者的价值为主要原则，即价值平等原则，因此称之为利益相关者价值形态。
用户需求将高度分散，并逐渐演变为各种独特需求。
要想满足这类需求，企业就必须具有独特的人格特征，这种独特人格即企业品牌，只有独特的企业人格才能与独特的客户需求相互吸引。
利益相关者价值形态是一种更加开放的组织形态，内部固定的团队消失，价值创造者可以独立进行价值创造，能够进行自由组合，企业随时可以依据客户需求即时形成与其需求相匹配的价值创造链条，众多的价值创造链条构成错综复杂的网络型结构。
利益相关者价值形态的组织结构是由散点组织成的网络状结构，而非稳定存在，组织形态全面开放。
用最简单的方式来形容这种组织形态特点，就是“无顶无层”，既没有稳定的管理权威，也没有稳定的具有不同责、权、利的主体。责、权、利都是动态配置，当需要“顶”与“层”时，“顶”与“层”就会出现，它完全取决于客户需求以及组织的价值创造能力。
组织内部所有个体创造了主要价值，这样的组织内部消耗最小，运行效率最高。
这种组织形态今天看起来似乎无法实现，但随着先进技术在组织管理中的应用，利益相关者形态的企业最终将会成为一种组织形态的雏形。
二、组织结构随企业价值形态演变
组织结构的本质是人们进行价值创造活动的秩序。
四种企业组织形态对应着四种最佳组织结构，保障企业、组织形态顺畅运行。
当企业形态随市场不断进化时，组织结构也会发生规律性改变，这就是组织结构的演变规律，企业变革无一不遵守这个规律。
在企业形态的进化过程中，四种企业、组织价值形态对应着四种最佳组织结构：直线型结构、职能型结构、流程型结构、网络型结构。
直线型结构
早期的企业脱胎于手工工厂，因而带有这类组织的管理模式特征，尤其体现在组织结构上：这是一种以指令为基础的组织运行秩序。
股东价值形态基本都是采取以指令为基础的直线型结构，这种组织运行秩序可以使企业充分利用独特资源的优势，把所有价值创造者的劳动有效聚集在一起，形成一种合力，可以进行规模更大的价值创造活动，能够实现“人多力量大”“团结就是力量”的效果，极大地提高人类的价值创造能力。
这是工业1.0时代出现的组织结构形式，在今天看来虽然显得比较简单，但是在当时看来具有明显的优越性，这是由当时人的价值创造能力以及需求动机特征所决定的。
直线型组织结构，体现出单一负责人或单一决策者的垂直型管理方式。
这是一种高度集权的管理模式，下级只接受一个上级的指令，上级对下级的价值创造活动负全责，便于指令的上传下达，责、权、利在授权层级上体现得非常清晰。
直线型结构成功地把所有企业成员的价值创造凝聚在一起，充分保障了股东价值的实现，在这种情况下，资本虽然没有创造价值，却能直接体现出价值，劳动者虽然创造了价值，但绝大多数体现不出价值。
直线型组织结构比较简单，因此企业的运行系统相对灵活且高效，但是这种组织结构只能进行相对单一、成熟的价值创造活动，适合于规模较小的企业，企业的发展受制于绝对权威的个人的能力或特质。
直线型结构以指令型管理方式为基础，保证了权力集中在绝对权威身上。
职能型结构
随着人们需求动机的提升，企业的价值创造活动也开始复杂化，社会劳动分工不断细化，催生了职能型结构，与其一起出现的是精英群体，“分工”与“协作”式的价值创造方式使企业向前迈进了一大步。
职能分工导致企业内部逐渐出现具有不同责、权、利的群体，划分出不同的管理层级，“能人”开始被精英团队取代，决策需要经过团队的协商才能作出。
这些变化颠覆了股东价值形态的基本特征，因此直线职能型结构的形状像个梯形：公司经营权由精英团队拥有，接受股东委托负责企业的经营管理，而不同的职位与职位层级承载经营活动所必需的各项功能。
精英团队的崛起是由于资本的价值创造能力已无法满足市场需求，需要人的价值创造能力体现在企业价值系统中，而首先能够被体现出来的就是精英群体。
进入工业2.0时代，全球市场进入高速发展期，精英价值形态崛起。
直线型结构很难进行大规模的价值创造活动，因此必然被市场边缘化，取而代之的是职能型结构，其“分工”与“协作”的特征让精英价值形态很快成为市场的主流，但凡采取职能型结构的企业都将通过分工细化、增加职能单元、增加职位层级等方式实现规模扩张，迅速壮大企业规模。
当企业规模扩大到一定程度时，直线职能型结构将演变为事业部型结构，单体企业将变成集团企业。
精英价值形态分为两个阶段，自然也存在两种职能型结构形式，首先出现的是直线职能型结构，是单体公司采取的组织结构形式。
直线职能型结构的单体组织
由于精英价值形态是由股东价值形态进化而来的，组织结构中依然带着一点原来的特征，主要体现为垂直型管理模式被保留下来。
因此，精英价值形态初期，企业多采取直线职能型组织结构，“直线”说明从上到下的垂直管理模式，且规模并不大，“职能”说明企业内部出现了专业分工与职能协作。
直线职能型结构使价值创造活动首先在不同职能单元中进行，提高了专业化水平，然后再由不同的职能单元以合作的方式共同形成完整的价值创造链条，生产可以满足客户价值需求的产品。
为了保障价值创造活动在各职能单元有序进行，职能单元内部出现了职位与职位层级，不同的职位与职位层级承担着不同的责、权、利，精英团队位于顶层。
直线职能型结构建立在分工与协作的基础上，职能单元之间的配合与协作决定着企业的运行效率。
而在职能分工不断细化、职位层次不断深化的过程中，内耗也将不断产生，这是因为职能分工与专业协作本身呈二律背反关系，要分工就需要减少协作，而若想使协作顺畅，则需要集成职能，以便于统一管理。
因此，分工与协作同时增多时，价值创造活动在职能单元内部以及职能单元之间就会产生大量消耗，这是精英价值形态在发展壮大的过程中必然会出现的问题。
企业规模越大，内部的官僚风气就越严重，各自为政与推诿扯皮的现象就越明显，当市场需求频繁变化时，直线职能型结构将使企业的运行逐渐僵化。
为了缓解这个问题，精英价值形态在原来的框架中做了一些优化，即通过减少分工提高灵活性。这时，横向集中、纵向分离，事业部出现，当事业部型结构出现在精英价值形态中时，就说明企业进入了精英价值形态的巅峰阶段。
事业部型结构实际上把企业划分成了上下两个部分，形成母子关系或总分关系。
集团总部集中一些共同的、重要的职能，事业部则集中那些能够实现某项价值创造所必需的职能，这样，总部与事业部之间进行职能划分，母子关系形成。
由于事业部没有战略决定权，因此所有事业部只能为集团创造价值，成为大型集团企业战略发展中不可缺少的一个组成部分。
事业部型结构适用于规模庞大、产品品种较多、技术复杂的大型企业。
这些企业将相关的职能单元集合成一个相对独立的事业部，每一个事业部都能够独立核算、自负盈亏，通过这种方式体现事业部承担着的某项功能的价值；
同时，权力向事业部转移，事业部承载着集团运营的一部分权力，形成“一大多小”的多核引擎，使集团企业能够灵活地应对市场变化。
当企业规模达到一定程度时，必须具备多个权力主体才能带动组织的庞大身躯，到了这个阶段，就已经达到了精英价值形态的巅峰状态。
事业部的出现其实是大型企业自我优化的结果，组织形态并未发生根本改变，主体结构依然是职能型。
当市场需求开始分散且变得多变时，精英价值形态的优点就会变成缺点，职能型结构的使命也将终结，一种新的组织结构形式开始伴随着企业形态的进化而出现。
流程型结构
工业3.0时代是市场生态成熟阶段，客户需求变得分散且多变，二八法则被长尾效应替代，传统企业标准化、规模化的生产制造方式显然无法继续满足市场需求。
职能型结构采用分工与协作的方式，分工虽然提高了专业性，但也人为割裂了整个价值创造的过程，拉大了企业与客户之间的距离，降低了企业对市场的反应速度。
当市场变得分散且多变时，就必然要求企业的运行足够灵活，且具有较强的创新能力。
显然，精英价值形态与职能型结构均无法满足这种市场特征，到了退出历史舞台的时候。
而当企业进化到客户价值形态时，就将采用流程型组织结构形式，实施系统化、集成化的流程管理，通过员工创造力的提升，为客户提供一整套的需求解决方案，而不再是标准化的产品。
客户价值形态下，由骨干人才为企业创造主要价值，这是在企业形态进化过程中第一次由多数人为企业创造价值，只有流程型结构才能达到这个效果。
流程型结构以客户为导向，通过业务流程搭建企业的运行秩序。
企业的价值创造活动以及价值形式都体现在业务流程上，相对于职能型结构而言，不但更加复杂，而且是一种水平型的管理模式。
业务流程是由一组价值创造活动构成的一个相对完整的价值创造过程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个价值成果，而这些价值成果对业务流程上的客户来说是一种增值。
业务流程始于客户的需求动机，终于需求动机的满足，其使命就是为客户创造价值，因此客户价值形态以流程型结构支撑其有效运行，充分体现客户价值。
早在20世纪，西方企业就开始探索流程型结构，到了21世纪更是以惊人的速度发展，互联网企业、金融企业、高科技企业属于这种探索的早期实践者。
在中国，目前虽然一些商业银行看到了流程型结构的优点，尝试进行流程银行改造，但是几年下来发现流程是流程、银行是银行，还是一个地地道道的传统银行。
业务流程的出现为企业创建了一种新的运行秩序，这是对传统组织运行秩序的颠覆，彻底改变了精英价值形态的管理模式，让企业从低级组织形态迈向高级组织形态，从封闭型的组织形态迈向开放型的组织形态。
流程型组织结构整体管理上的外观从纵向变成了横向。
在流程型组织结构中，职能分工与专业协作结束，取而代之的是集成化、系统化的流程管理，团队成为企业最小价值创造单元，不同的团队完成不同的业务流程，这时，团队的创新力为企业创造主要价值。
在客户价值形态下，稳定的经营团队被变动的流程管理者所取代。
客户价值形态下，没有固定的精英团队，这是一种“无顶有层”的组织形态：“无顶”代表没有稳定的管理权威与专业权威，经营管理团队的新陈代谢加快，这是为了能够迅速响应市场变化，“有层”说明企业内部还有不同的责、权、利主体，而骨干成为企业内部最大的群体，他们都是创新团队的核心人才。
流程型结构通过业务流程把不同的职能角色集成在一起，解决了由于客户需求不断变化而出现的职能单元之间协作不畅的问题，同时依据客户需求对业务流程进行灵活调整，打开了企业与客户之间的边界墙，使企业与市场的契合度增强。
因此，流程型结构是一种开放型的组织结构。
网络型结构
工业4.0时代是人类在工业时代的使命即将结束，接下来世界将进入另一个崭新的阶段知识社会。
客户需求终于演变成为一个个独特需求。
人类个体的需求特征从未变得如此明显，要想满足独特的客户需求，客户价值形态显然无法胜任，于是利益相关者价值形态崛起，一种全新的组织运行秩序——网络型结构将出现。
在这种组织结构中，没有固定的业务流程，所有的价值创造者都散落在企业内部，但是可以依据客户需求即时形成业务流程，客户与价值创造者都是业务流程中必要的组成部分，客户既是需求提出者，也是需求制造者。
此时，企业价值与客户价值完全融为一体。
在利益相关者价值形态下，固定业务流程逐渐消失。
因为在客户价值形态下，业务流程是依据客户需求事先进行设计的，可以说业务流程在客户需求出现之前已经确定，已经考虑到了企业资源配置的环境，价值创造活动按照业务流程进行，通常变动不大。
因此，固定存在的业务流程必然会被即时性的业务流程所取代。
在利益相关者价值形态下，价值创造者以散点的形式分布在企业中，当客户价值需求出现时，价值创造者将与客户即时组成一个价值创造团队，完成一个价值创造活动；
当一个企业内部出现众多这类业务流程时就构成一种网络状的组织结构，这是一种完全意义上的动态组织结构。
在利益相关者价值形态中，部门、职位以及团队等彻底消失，完全实现无边界化，各类边界消失后，所有的流程都是即时封装、独立呈现其价值的。
这时，企业运行效率最高、内耗最小。
利益相关者价值形态下，企业可以依据独特的客户需求进行价值创造，具有极强的灵活性和市场反应能力。
这时，企业内外部的价值交换更加紧密，维系企业形态存在的是企业的独特人格，即企业品牌，它凝聚着某种独特的力量，吸引志同道合的人共同为之奋斗。利益相关者价值形态的企业竞争关键在于每个个体，即利益相关者。
网络型组织结构虽然使企业的运作效率达到最高、资源消耗降到最低，但必须承认，以目前的企业的运行水平很难实现，只能寄望于未来。
三、兼顾企业现状和市场变化的矩阵组织过渡
职能型结构代表了传统企业的组织结构形式，流程型结构代表了未来新组织的组织结构形式，一种是典型的垂直管理模式，而另一种则是典型的水平管理模式。
显然，这两种模式的特征截然相反，绝无从职能型结构直接演变为流程型结构的可能，这就如同从低级物种直接进化为高级物种，那得“上帝”帮忙才行。
因此在进化过程中必然存在一个过渡阶段的组织形态，也必然存在一个过渡阶段的组织结构形式，当传统企业转型时，先从职能型结构转变为中间结构，然后从中间结构演变为流程型结构。
由此可以判断，这个中间组织结构兼有职能型结构、流程型结构的特点，发挥着承前启后的作用。
那么，什么样的组织结构同时具备职能型结构与流程型结构的特征？
答案是矩阵型组织结构。
从组织结构演变规律来看，矩阵型结构既可以被归纳到职能型组织结构中，也可以被归纳到流程型组织结构中，因此，这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型结构与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。
矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，企业的转型组织结构，非矩阵型结构莫属。
当市场生态从工业2.0时代迈向工业3.0时代时，传统企业也开始向新组织演变，矩阵型结构恰恰处于这样一个分水岭上。
矩阵型结构最大的特点是在组织中出现了横向管理线条，能够实施系统化的管理方式，这是应对市场频繁变化的有效解决路径，也让矩阵型结构成为唯一纵、横两种管理线条并存的组织结构。
由于职能型结构与流程型结构的特点截然相反，因此矩阵型结构需要不断平衡这两种结构的差异，例如对横向与纵向的管理线条进行平衡，对开放与封闭的生存环境进行平衡，并在这些平衡中寻求恰当的变革节奏，这也让矩阵型成了一种平衡型组织结构。
正因矩阵型结构承担了企业发展过程中的诸多历史使命，也让矩阵型结构变得异常重要。
组织结构从垂直型向水平型转变是适应市场价值需求变化的必然结果，而矩阵型结构是企业为了实现这种结果而进行的大胆突破，具有划时代的意义。
当市场发生巨变后，长尾理论促使企业开始尝试满足小众化的客户需求，这时就需要将来自不同职能单元的价值创造者组建成临时性团队，来共同完成这种特定任务。
由于这些团队跨越了不同的职能单元，这样就会在纵向运行的秩序中，出现一种横向的运行秩序，于是企业中出现了两种运行秩序。
最初以纵向为主导，因为这种需求比较零散，但当市场需求开始分散时，零散就变成了普遍，纵向秩序也开始向横向秩序转移，最终由横向运行秩序主导。
在这个过程中，职能型结构的特征逐渐淡化，而流程型结构的特征开始凸显。
在矩阵型组织结构中，横向管理线条是专门为新的客户需求设置的，这些需求与传统客户需求有明显的差别，但却对企业的未来发展具有重要影响，因此在企业中被称为“项目”。
这些横向管理线条实际上是在把业务流程上的相关职能集成在一起，进行系统化管理，但这时还不能叫流程管理，而是项目管理，一个项目就是一个相对完整的价值创造过程。
由于项目团队成员来自不同的职能单元，职级无法在项目团队中形成，因此成员在团队内部是平等的角色关系而不是传统的等级关系，这有利于调动团队成员的主观能动性，使其能够高效完成某一特定任务。
实际上，矩阵型组织结构已经打破了传统管理模式，当一个企业中这样的项目团队不断增多时，就说明市场需求的变化程度在不断加剧，职能型结构越来越无法满足市场的要求。
矩阵型结构就是从精英价值形态迈向客户价值形态必然采取的组织结构形式。
矩阵型结构让业务流程成为出现在企业中的一种新型运行秩序，这说明企业完全可以采取横向的管理模式，而当市场需求特征彻底改变时，横向管理模式就会取代纵向管理模式，职能型结构就会瓦解，流程型结构就会形成，企业将迎来一个崭新的形态——客户价值形态。
矩阵型结构中存在纵、横两种管理线条。
矩阵型结构是一种平衡结构，不仅需要平衡众多的矛盾关系，同时还需要在平衡中支撑传统企业转型，因此矩阵型结构并非以一种稳定的形式持续存在，而是呈现出一种渐变的过程。
在这个过程中，职能型结构的特点逐渐消失，流程型结构的特征逐渐凸显，两者此消彼长，矩阵型结构最终演变为流程型结构。
这时传统企业转型结束，从精英价值形态进化为客户价值形态。
通过职能型结构与流程型结构的特点可以推断，这个渐变过程可以被划分为三个阶段：产品矩阵型结构、混合矩阵型结构、客户矩阵型结构，对于大型集团企业而言则是产品事业部（群）矩阵型结构、混合事业部（群）矩阵型结构、客户事业部（群）矩阵型结构三个阶段，这也构成了矩阵型结构演变的三部。
每一部曲在传统企业转型中都有其特定功能，而且缺一不可，无法进行“跨越式发展”。
1、产品矩阵型组织结构
产品矩阵型结构是第一部曲。
为何首先是产品矩阵型结构？
这主要体现在两方面：一是承前，保持传统的纵向管理方式，第一部曲依然会带有这一明显特征；二是启后，构建系统化横向管理的方式，这开启了迈向新组织的大门。
矩阵型结构演变第一部曲的目的是在传统企业内部建立横向管理线条，把业务流程上的不同功能集成在一起，实现系统化管理，形成以产品类型或特点划分的产品项目部或事业部，成为业务流程被封装后的业务单位，由此，职能型结构开始转变为矩阵型结构。
产品矩阵型结构将使企业产生两种管理线条：一纵一横。“一纵”，即职能型结构的特点依然存在，并继续维持传统管理方式；“一横”，即产品事业部部从无到有，开始采取流程管理方式。
横向管理线条的出现导致传统企业形态开始发生改变，扁平化、无边界的特征开始显露，组织的灵活性开始得到体现。
产品矩阵型结构以纵向管理模式为主，横向管理模式为辅，保留了很多职能型结构的特点，这也是转型初期需要维持业务发展延续性的要求，这时的组织结构图依然以纵向形式体现。
第一部曲的目标是使企业内部出现横向系统化的管理方式。
这是流程管理的萌芽，但还不能称其为流程管理，离流程管理还有一段距离，原因很简单：企业的中心功能依然强大，横向管理线条还无法做到“以客户为导向”，这时通常被称为“项目管理”。
2、混合矩阵型组织结构
混合矩阵型结构是第二部曲。
当产品矩阵型结构运行顺畅后，产品能力将会得到极大提升，产品线将会得到有效扩展，企业有能力满足某类客户的特定需求，此时就会在不同产品线之间建立新的业务流程，从而形成以客户类型或特征划分的产品线单元，成为业务流程被封装后的业务单位，这时，产品矩阵型结构将演变为混合矩阵型结构。
混合矩阵型结构中仍然有两种管理线条：一纵多横。“一纵”，即职能型结构特征以及传统管理方式虽然存在，但不再处于主导地位；“多横”，即多累采取横向系统化管理、相互协调，共同运行的产品价值流。
在这个阶段，纵向、横向两种管理模式依然是共存关系，由于横向管理线条增多，导致企业形态更加扁平化、更加开放，灵活性更加明显。
矩阵型结构是一种分权结构，这在第二部曲中开始得到明显体现：“去中心”的进程逐渐加快，部分中心功能转移到各类产品单元交付团队，其有能力依据客户需求进行自主调整，企业管理系统的重心开始发生转变；
横向的项目管理彻底取成为企业基本管理方式，传统管理模式特点进一步被弱化。
这时的组织结构应该以横向形式体现，与传统组织结构图的形式有了本质变化，突出横向管理线条的特点。
3、客户矩阵型组织结构
客户矩阵型结构是第三部曲。
市场的变化归根结底是客户需求在变化，因此在混合矩阵型结构中，所有的产品生产都是为了满足客户需求，企业中的产品线单元都是以客户类型或特征进行划分的，产品业务流程将融入客户业务流程，混合矩阵型结构将转变为客户矩阵型结构。
客户矩阵型结构中也有两种线条：一纵一横。“一纵”，是指职能型结构特征与传统管理方式虽然存在，但即将瓦解，仅零星存在于个别功能领域；“一横”，是指横向项目管理方式不仅已经成熟，而且具有全面覆盖之势。
客户矩阵型结构以横向管理模式为主，纵向管理模式为辅。
矩阵型结构是一种开放式结构，在第三部曲中得以充分体现：组织结构都对应客户需求，客户体验才是核心。
要想满足这些客户需求，必然要与客户深入接触，此时要么客户走进企业，要么员工走出企业，总之两者必须直接对接，因此企业形态必须相当开放，灵活性更高。
传统管理模式的特征几乎看不到。这时的组织结构图完全以横向形式体现，企业的管理系统彻底以横向为主。这时，职能型结构的特点几乎消失殆尽，离流程型结构仅有一步之遥。
矩阵型结构与流程型结构的区别在于，矩阵型结构依然保留着“中心功能”，而在流程型结构中，所有功能平等，都属于组织内部的必要组成部分，无所谓“中心功能”，所以才会有“平台型组织、生态型组织”之说。
写在最后 ：
现在再回来看开篇提的问题，我们也就能更好地理解这个答案的意义。
把组织结构与业务流程分割来看，就会陷入传统思维中不能自拔。
企业、组织价值形态开始从静态向动态转变，从封闭走向开放是企业、组织发展的规律，其对应的组织结构也随着企业、组织价值形态演化。 而业务流程本身就是一种以客户为导向的动态价值创造程序，流程型结构自然就是一种动态的组织结构形式也是新商业组织的演化方向。顺应这个连贯的逻辑解读，才能让企业、组织升级得到实质性的进展。
祝，转型升级成功。
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