2句话解答：
言之有物有结构，切换风格人人夸。
让领导做选择题和是非题，而不是简答题和填空题。
我们在了解领导喜欢听什么样的汇报前，先要了解领导对什么汇报恨之入骨：
流水账
没有重点
前后矛盾
全是“我觉得、我感觉、我猜、我认为、应该是”
自己讲嗨了，但完全不顾领导感受
废话连篇，全是水分
车轱辘话来回说
讲话磕磕巴巴，经常说一半
“老板，应该怎么办？我应该怎么做？这到底是怎么回事？”
不补充了，罄竹难书
作为领导，汇报是了解下属工作进展的重要方式。然而缺乏结构，无法根据不同领导的风格和偏好会影响汇报的形式和内容，因此在进行汇报时，先要有意识地设计框架结构，然后根据领导的喜好进行设计。如果没有结构，又不切换风格，那汇报就不是汇报，而是找打了。
为什么？因为汇报只是工具和手段，真正的目的是：降低领导的认知负担，帮助他快速作出反馈和决策。
记得曾有个下属对自己一周工作做总结，讲了几分钟，什么内容都涉及了，又好像什么都没有讲，我来模拟下：
老板我讲下这周工作，有很多跟你分享的。周一的时候我和财务部的王总沟通了下培训需求，发现财务部还是很需要我们支持的，因为他们新增了一些同事，有会计，有出纳，有报税的专员，对老流程不了解，老员工又没时间带他们，所以我觉得需要对原来的课件进行增加和打磨，所以我会在周末的时候加个班，做课件。说到课件，我发现一个问题......（此处省略几百字）。
我的血压蹭就升高了，果断打断了他，先说下为什么：
我喜欢短平快，不喜欢废话
我喜欢先听重要的事情，平铺直叙，我没有这个精力和时间自己拎重点
纯口述没效率，事先给我个大纲，几百个字也好，我可以根据大纲提问，提高效率
没重点没结构，听了太累，也不利于给建议
打断了然后问：“小张我知道你做了很多工作，很辛苦，如果能有结构，说重点，可以节省我们很多时间，大家对你的表达也会有很清楚的理解。所以从现在开始，我们部门的结构化表达培训才是第一位的，大家要知道，向领导汇报，一定要有结构。”
所以，比较好的做法，是印一份议事纲要给我，知道汇报的主要议题，让我有个大体概念，然后结构化表达。
结构化汇报
一个好的汇报应该是有组织、有重点、有针对性、有可操作性的。这边分享一个汇报的结构化工具PREP：
P：Point —— 结论观点先行
R：Reason —— 理由数据支持
E：Example —— 实际案例类比
P：Point —— 再次结论夯实
P：Point —— 结论观点先行
小张需要清晰地陈述问题，让领导了解汇报的核心内容，可以讲问题本身，以及你要采取的行动，这样一目了然，大家要做的就是根据你的建议进行思考。
比如：老板，
我准备4月10号给财务部提供1天培训
主要内容是
业务SOP的介绍
公司内部协作风格
办公软件的使用
主讲是我
一共4个人参加，都是新人
好了，那我就懂了，你要做什么，然后我可以提供什么支持，但我心里面会有几个问题：
为什么要做培训？
是必须的吗？
要讲什么内容？
为什么不是别人讲？
1天时间够吗？
需要更多人参加吗？
等等等等
为什么？因为领导的角色是：进行决策并提供资源，前提是我知道你要做什么并且这是合理的，领导站的高度和一线业务层不一样，兼顾的事情更多，所以大家要做到——拉齐。
解决方案必须具有可操作性，要让领导知道如何去执行和落实。
R：Reason —— 理由数据支持
你可以有观点，你可以有决策，但一定要有依据，一定要有数据支持，这样才会引导自己反思，相关行动和决定是否合理，并交由领导来判断，结合多方角度去验证。
小张继续：
老板，财务部这次新来4位同事，我跟财务部王总沟通，收集反馈发现新同事有以下几个痛点：
对业务流程不清楚
会计小李在拿到申请单之后，忘记确认，导致一个业务单被压了2天
对公司文化，内部的协作风格不了解
出纳小王把很多问题放上了内部系统，希望用协作系统解决，但实际上很多简单问题可以直接沟通，结果十来个问题，基本没人回复
定制化的办公软件不熟悉
税务小宋用excel的函数做测算，其实我们的系统已经有固定的函数组合，小宋不清楚，还因此抱怨工作量大
E：Example —— 实际案例类比
以上已经做的很好了，还不够，还记得吗？汇报的目的是——降低领导认知负担，那么我们就需要形象、生动的比喻和类比，让领导有形象化的理解，有代入感，以来支持我们的观点。
小张：觉个例子：
我们的课件里有关于业务流程的详细介绍，上一次针对销售的培训，我们不仅讲了，还收集了销售的反馈，优化了很多用词，还站在业务端的角度，去解读SOP的重点，优化完之后我们还特地和销售同事又过了一遍，参训的同学反馈比之前那一版易懂很多，所以这次我们会用新版的课件，即能提升理解度，还可以从财务端手机反馈，持续优化。
...
...
...
如果你能在案例里，加上一些小故事，不是更加精彩？
P：Point —— 再做总结
所以老板，我准备4月10号给财务部提供1天培训，以解决财务部新同事对SOP不熟悉、沟通协作风格不清楚、定制化软件不了解的问题。
你有什么问题要问我的？我继续补充。
说到这里，我对下属要做什么？为什么要做？怎么做？那可是门儿清，接下去无非就是几个环节：
不清楚的地方，继续提问题补充
有疑问的地方，提问核实
不同意的地方，提问挑战
可以优化的地方，给予建议
发现问题，提供资源和支持
需要跨部门协调的，我出面代表部门协调
这一切的大大大前提是：下属能清晰、贴合我风格、有结构化地降低我的认知负担，帮助我快速思考和决策啊！
所以，有结构感、贴合领导的需求，能锻炼我们的“对象感”，防止沟通、表达、汇报最容易陷入的一个陷阱：自嗨！
于是我上课的时候一直提醒我的学生们：记住教主的话 —— 我不要你以为，我要我以为。
