一、绩效管理失败的原因：
1、对绩效管理认识的不足
对绩效管理认识的不足，主要表现：
1）错误地将绩效管理视为绩效考核。绩效考核偏重于结果，绩效管理是侧重于过程改善。
2）错将绩效管理视为简单的财务管理，认为绩效管理就是数据的叠加及核算。更有甚者，将绩效管理的全部工作交由财务部来进行操盘。
3）由于领导者对绩效管理认识的不足，导致在绩效管理用人方面，存在侥幸心理，认为绩效管理的统筹规划人员，只要有一些经验即可胜任。并以边际费用博经营效益，认为就算失败也不伤大雅。
4）对绩效管理工具（KPI、CIM、ROL、ABC、MBO、360、KSF、OKR、EVA、PBC、BSC等）的使用比较随意，市场什么工具火，就使用什么工具，随波逐流。
5）缺乏绩效管理的系统性思维，目标确定较为随意，拍脑袋模式较为常见，团队被动性应付了事。
6）模式简单粗暴，以奖勤罚懒的模式，视为绩效管理的全部；由于缺少系统性的宣导与培训，大家觉得绩效管理就是HR的事情，无其他部门毫无关系。
7）对绩效管理仅停留在绩效考核上面，缺少全盘思维。殊不知绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改善、绩效申诉处理、结果应用组成。
8）角色定位问题，错误地认为绩效管理就是人力资源部的事情，与业务部门无关；错误地认为人力资源部就是绩效管理工作的管理者和执行者，手握员工的生杀大权。
2、绩效文化引领的缺失
对绩效文化引领的缺失，主要表现：
1）在相关的抽查调研中，众多的企业管理者，对绩效文化一概不知，错误地认为绩效文化就是企业文化或者其他。
2）企业的中高管对企业战略的理解，仅停留在财务数据上，认为企业战略就是一个经营数字，战略是战略，绩效是绩效，两者毫无关系；更谈不上战略思维、战略导向、绩效思维、绩效导向。
3）绩效目标确定粗暴简单，通常采取的手段就是强制执行。更有顺我者昌逆我者亡的架势。错误地认为绩效管理运营的第一要务，就是储备人才，因为绩效管理运行之后，就是淘汰（被某些培训讲师洗脑，殊不知自己的企业还是个小孩子，而讲师所选择的案例是一个成人）。
4）对战略解码知之甚少，认为战略解码就是简单的目标分解，随便找个职员处理一下即可。
5）从未组织开展过相关的年度预算会、经营分析会议、战略会议等。战略会议通常采取一般的行政例会予以替代。错误地将预算会视为财务绝密会议，通常采取秘密进行。重要会议中高管的参与率较低，更有企业的中高管，在公司经营年末，除过一个经营数字外，其他一概不知，也漠不关心；偶尔也会出现我们的决策者自己也不知道的现象。
3、绩效管理与战略的脱节
对绩效管理与战略的脱节，主要表现：
1）由于对战略管理与绩效管理之间的关系不清楚，导致对绩效管理真正的目的和意义在认识上产生巨大的偏差。谈战略不提及绩效，谈绩效不提及战略等现象。
2）绩效目标的确定以部门或班组为单位，各自决策；经常会出现部门或岗位绩效业绩表现优秀，但公司或部门目标未达成，公司在亏损，员工的绩效奖金却在增加等现象。
3）表面风平浪静，暗地里部门墙严重、明争暗斗、穿小鞋、小团队等众多不良现象时有发生，更有甚者恶意使绊子，为了各自的利益相互刁难，此种现象中大型企业表现居多。
4）官僚主义盛行，溜须拍马，评估以人为中心，主观评估为主导，相互奉承，确保各自的评估结果。并以人力资源部的绩效管理思维，来蹂躏我们的HR小伙伴，至此，我们的HR基本上就是一个摆设罢了。就像我们前面分享的一样，我们的HR慢慢被前端驯化成为，可爱的鼓励师。
5）缺少对战略及全局的关注度，绩效管理慢慢地由以事为中心，转向以人为中心.此时，绩效管理的必要性就被淡化了，有无均可；内卷开始出现了，为了维护各自所属既得利益，前中后台联合围攻绩效主导人员，并以各种理由、各种借口，干掉HR或HR主动认错，选择躺平；一般企业为了确保前中台业务的稳定性以及回报率的角度来考虑，从大局出发，绩效管理工作将由企业决策者自行取缔。以此类推，此种故事情节不断重复上演。
4、急于求成的结果导向思维
1）由于急于求成，缺少对现有人员能力以及企业发展阶段的调研分析，缺少企业基因，企业绩效管理工作往往是以复制或模仿行业标杆来进行操作，最终变成了四不像，形同虚设。
2）由于目前某些绩效管理工具的市场宣传力度较大，大家直接上来就是绩效管理工具全覆盖，殊不知绩效管理工具有其特定的使用场景。结果搞得团队怨声载道。
3）由于急于求成，缺少绩效工具在使用过程中的过渡和缓冲，一上来就是一针见血。绩效管理的统筹管理人员缺少自己的主见，以前端老大为主导，唯命是从，盲目跟风。
4）急于求成导致在用人方面较为随意，由于结果呈现问题，导致人员更替频繁，经常出现拆楼重建等现象。
5）工作冒进，在没有思想（绩效思维）基础和体系（五大体系）的基础上，将绩效制度及绩效考核表就视为绩效管理的全部工作，大张旗鼓地在公司内部搞绩效管理体系运作。
5、客户价值及价值链打造偏差
1）不清楚客户价值的核心意义，往往将内部客户价值视为外部客户价值；或者经常性地混合使用；导致绩效管理的导向性出现严重的偏差；绩效运行可想而知。
2）对于指标的提取仅停留在岗位说明书上面，缺少全局意识及价值导向性思维，进而影响绩效的结果转化性，最终出现里外不是人的被嫌弃局面。
3）缺少人性洞察，对激励手段及激励模式认知尚浅；未能通过绩效管理体系打通部门与部门、部门与岗位、岗位与岗位之间的价值链；进而导致绩效管理浮于表面，绩效力度、强度以及管控力、检查力、执行力、优化力等核心权力的把控，建立在各部门自己的手上，形式主义盛行，hr的主导性作用被削弱，自信心削弱，自我出局是必然的。
5、系统思维、绩效思维与经营思维的偏差
1）错误地认为人力资源八大系统是独立分开的，绩效管理模块可以独立进行运行，与其他模块没有太多的关联性。进而引发资源配置不对等，指标设定弯曲、绩效改善形式主义、人员结构混乱、分配混乱、模块设置碎片化、绩效面谈无从下手、劳资纠纷满天飞等不良现象。
2）绩效体系设置不完整，参差不齐，断章取义，顾此失彼，管控力不足，形成了不运行绩效体系天下太平，绩效体系运行后，鸡飞狗跳，人人自危，敌对情绪出现。
3）绩效管理脱离经营管理，脱离公司整体运营目标，扯皮现象开始出现，内卷开始蔓延，谣言四起，公司出现抵制现象。人力资源绩效主导人员开始自我怀疑，自我否定，甩锅心思凝重，异动开始萌芽或选择躺平得过且过。
二、应对策略：
绩效管理的健康、持续、有效地运行需要遵循以下条件及实施策略：
1.具备的条件
1）首先公司决策层要深入了解企业绩效管理运行的目的。绩效管理的目的是优化改善，绩效管理的终极目标是为了落实公司战略。
2）公司要有清晰的战略目标，战略目标不仅企业的经营者要了解，企业的中高管更要了解。战略目标不仅是一个经营数字，它是有相关导向和维度的（比如：市场渗透、经营管理能力提、向前一体化等），如若不然会出现导向性错误。在此，也说明一个问题，绩效管理者是需要懂战略管理的。
3）管理者对战略目标了解的清晰度与管理者对战略解码的认知度息息相关。以RIDSR为例，战略解码包括：调研分析、战略澄清、战略解码、执行跟踪、评估复盘。
4）明确绩效管理的整体运行，不仅是人力资源部的事情，更是整个公司的事情，每个业务部门负责人，都承担人力资源管理的角色，并应明确到具体的职责里面去。
5）绩效文化来源于绩效思维及绩效导向，绩效思维及绩效导向是由战略思维及战略导线延伸而成。绩效管理工作的贯彻执行，需要遵循思想、意识、行为的三重穿透，通过反复的宣导渗透，将其融入管理体系的各个方面，也就是绩效文化，绩效文化与企业文化的一个点，企业文化的落地需要绩效文化来支撑。
6）绩效人才的选择，不仅要有绩效管理相关的知识沉淀，更需要对公司经营管理及经营逻辑的认知高度，方可确保绩效管理的整体把控。人选对了，事方可成。
7）绩效管理运作的体系基础是五大体系，包括架构体系、职责体系、流程体系、制度体系、协议体系。没有五大体系做基础，绩效管理实属空中楼阁。
8）绩效工具的选择一定要结合公司各部门对绩效管理的认知程度，绩效管理不可一蹴而就、跟风复制，更不可所谓的一针见血。绩效管理是一个双刃剑，需要循序渐进。没有任何基础的公司可以MBO、KPI、CIM以及工作计划为导向的绩效管理即可，运行半年甚至一年后，方可提升管控水平及运行力度，并遵循正向激励为主导，负激励为辅助的绩效管理运营模式。
2.实施策略
1）绩效管理不是独立存在的，绩效管理需要人力资源八大系统辅助完成，没有人力资源系统管理模块做支持的绩效管理，是无法确保其运行目标及运行结果。
2）绩效管理是一个系统性管理工作，绩效管理包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改善、绩效申诉处理、结果应用缺一不可；绩效辅导和绩效面谈不仅是绩效运作过程及结果的辅导和面谈，更需要在绩效开展之前做好辅导和面谈，才能确保绩效管理运行效果及转化率。
3）战略目标的确定，需要有一定的战略导向性指引，绩效目标的确定不仅要以战略为导向，更需要遵循smart原则，才能确保绩效管理的科学性、合理性、有效性。
4）在企业有一定基础沉淀后，绩效管理运行应建立以战略为导向，以全员利益链打造为核心，不断优化改善为目标的绩效管理体系，方可确保绩效管理的持续性和有效性。
5）在深入了解公司人才结构（包括学历结构、年龄结构、知识结构等）的基础上，结合现有团队绩效认知、行业因素及文化差异等特点，且在确保公司当期战略目标的基础上，对选定的绩效管理工具进行调整、优化后，方可进入试运行，确保绩效管理工作本地化转化的有效性、可靠性、持续性。
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