为什么不推荐强制分布法

很多企业，包括一些著名企业，针对员工的考核结果会采用强制分布的方式确定其绩效等级。有些企业绩效管理工作做得比较粗放，直接根据员工的绩效分数在部门内进行排序，而后按照强制分布规则确定其绩效等级；也有部分企业绩效管理工作做得相对比较细致，制定强制分布规则时会参考部门的绩效等级（详见本公众号文章《个人绩效与组织绩效关联关系》）。

强制分布法，无论是其“员工绩效呈正态分布”的理论依据，还是其被一些著名企业采用的事实，都为它的广泛应用奠定了基础。而且这一方法对于规则制定者来说，确实可以在很大程度上降低了绩效考核的难度，也似乎真的激发了组织活力，更使得很多企业将之奉为圭臬。遗憾的是，无论是这一方法在理论上存在的不足，还是在实操中出现的各种状况，却未能引起足够的重视。

一、强制分布法理论上的不足

1、正态分布的前提是样本量要足够大。样本量取决于结果的可靠程度和可以容忍的偏差。对于牵涉到员工各种切身利益的绩效等级而言，对结果的可靠度要求不可能太低，更不可能容忍与实际情况存在太大偏差，所以样本量足够大必须作为强制分布法应用的前提。

2、企业和部门的员工规模都难以满足正态分布对样本量的要求。对于大多数企业而言，员工规模很难满足员工绩效结果符合正态分布的要求，更不用说在部门内实现正态分布。

3、正态分布要求的样本须符合同质性。任何企业都不可能存在大量工作内容相同的岗位，即便是部门内部，也会存在工作内容不同的岗位。

4、没有事实能够证明，企业员工实际的绩效结果是呈正态分布的。

无论有多少著名的企业在使用，都无法否认强制分布法在理论上存在的不足。作为管理者一定要清楚一点：某个企业业绩做得好，并不仅仅因为管理做得好，更不等于所有的管理经验都值得学习借鉴。逻辑上存在漏洞的管理方式，无论是在什么样的企业都会出现问题，之所以这些问题没有对企业的发展造成明显影响，是因为被业务模式等其它做得好的方面掩盖了。

二、强制分布法在实际操作中出现的问题

1、当部门负责人实在无法按照强制分布规则评价下属时，将通过轮流坐庄的方式进应付差事。

2、将关系好的、听话的员工评为较高等级，将不大喜欢（喜不喜欢可能与能力无关）的员工评为较低等级。

3、将新入职的员工评为较低等级（新员工不太敢反抗），降低新员工对企业的认同度，进而降低新员工的稳定性。

4、引起部门负责人和员工对绩效管理工作的排斥。

5、造成部门负责人与下属关系紧张。

三、强制分布法可能造成的更深层次的问题

1、无论员工实际绩效结果如何都要进行强制分布，无形中降低了绩效指标制定、评分标准制定、绩效评价等工作的严肃性，导致绩效考核结果对员工工作改进和能力提升的指导意义大大降低。

2、员工大量的时间和精力花费在如何应付绩效考核，而不是提升工作业绩和能力上，为了不被评为较低等级甚至采用非正当手段，严重破坏企业文化氛围。

3、强制分布法违背了实事求是的绩效管理原则，将绩效管理几乎完全导向了绩效考核。这既无法满足员工对被公平对待的期望，又遮蔽了绩效管理引导员工成长的功能。

4、导致员工产生不必要的负面情绪，提高了员工成为企业对立面的可能性。

其实，企业之所以对员工的绩效等级进行强制分布，往往基于以下两点原因：1、部门负责人不愿意得罪人，对员工的考核太松，普遍得高分；2、员工绩效分数没有拉开差距。

关于原因1，那是因为部门负责人压力不够大，根本原因可能是组织绩效考核没做实；或者部门负责人能力本来就很强，所下达的目标任务对他来说并不造成什么压力。

关于问题2，也许各员工的实际绩效本来就差不多，为什么要拉开差距？也可能是因为部门负责人不愿意得罪人。

无论是基于哪种原因，强制分布法都不是解决问题的有效方式，不但遮蔽了深究问题根源的通道，还可能造成其它更严重的问题。而修正系数法则可以很好地解决上述问题。

修正系数法的逻辑依据：部门的组织绩效结果是由部门全体员工共同创造的，因此，部门员工的绩效平均分应等于部门组织绩效得分（具体计算方式，详见本公众号文章《个人绩效与组织绩效关联关系》）。修正系数法至少可以解决以下问题：

1、解决不同部门负责人之间在给下属评分时手松手紧的问题；

2、部门间员工无法拉通比较的问题；

3、部门负责人迫于压力给员工随意评分的问题。

修正系数的有效应用需要满足一个前提条件，即：部门组织绩效必须做到相对客观公正。