流程架构逻辑与应用

上次说到中国传统文化色彩比较浓厚的“九五至尊流程架构”，那今儿就再说说其内在的使用逻辑和一二个具体应用。

一.架构拉通

个人认为：一个企业的起点只能是战略，那左上角的A1就是战略规划，接下来就是沿着战略规划纵向和横向的拉通。见下图：

纵向拉通，是根据战略规划，匹配市场规划、技术规划、产能规划、供应链、人资规划、资本运作规划、信息技术规划等等，完成自上至下的对齐、自下至上的支撑。

横向拉通，是从规划条线向计划条线实施分解的过程，比如把三至五年的战略规划分解为年度事业发展计划，并按照半年度、季度、月度滚动列示的方式进行把控。

问题1：您所在的企业规划条线都有哪些规划？之间的协同性如何？

问题2：您所在的企业计划条线都有哪些计划？之间的协同性如何？滚动周期为何？

二.能力评估

有了流程架构，是可以做能力评估的。今天我们选一个大家耳熟能详的人力资源域，红色代表弱，黄色代表可以，绿色代表强。详见下图：

说实话，人资理应做的事情一点不比其他条线的少，但大多企业的人资做的更多的是招聘和发工资，甚至负责招聘的员工都喊累，那就是要么招不到人，要么是好不容易招到的人留不住，所以恶性循环，导致人资的员工都像是热锅上的蚂蚁都围着招聘忙的天天团团转。

那究其原因是什么呢？如果用我们的流程架构来看，正是因为没人资规划、没能力建设，没有招聘岗位的任职资格、能力要求、绩效标准、激励机制、晋级标准等等，所以还是那句流行语——战术上的勤奋【招人、发工资】是无法掩盖战略上【规划、培训、能力建设】的懒惰的。

其他条线也甭光看人资条线的笑话，您拿着这框架也自测一下，都一个模样，因为谁也不比谁厉害多少！不信您把测完的发出来让大家看看！

三.架构与组织/角色匹配

这部分，还是拿人资说事儿哈！前几年听人资圈的人说什么三支柱，大会小会上说，甚至在公开的人资活动上也有名企名人重点讲这个。我就一直很纳闷，这到底是个啥？！

后来有了九五至尊架构之后，才发现人资的人真的是会整新名词儿，就是不踏实干活。您看看下图就知道了！

第一点，从九五至尊流程架构而言，6.人力资源域的管理责任不管怎么滴，也是应该落到现在很多企业的人力资源部/培训管理部/组织干部部来管理的，从这个点上看，你义不容辞。【这部分完成了流程架构与组织架构的匹配】

第二点，人力资源域的事情，无非就是一个组织围绕人这个主题而产生的一切活动，那么，你围绕人的选用育留退的流程是应该有的，这是你一切活动开展的基础和依据。

第三点，三支柱是一种新的管理方式或分工方式，也是发生在人力资源管理域内部的事情，那为啥非得用拉大旗做虎皮的用一些新名词来装裱彰显自己的高大上呢！？您也帮着看看，用流程架构的思想把三支柱干的事情对应过来的是不是对？【这部分完成了流程架构与岗位角色的匹配】

注1：图我自己做的哈，有问题找我！

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