领导力（素质）模型
领导力素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，针对特定的组织，在特定的时期内而设计的，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。
那么那些知名的企业的领导力素质模型都有哪些素质项的组成部分呢？
国内外企业领导力（素质）模型标杆案例
1、国外知名企业的领导力（素质）模型
首先，笔者定位6家国外的知名企业的领导力模型进行研究：
IBM领导力模型（三环模型）
GE的领导力模型（4E+1P模型）
宝洁的领导力模型（5E模型）
西门子的领导力模型
摩托罗拉的领导力模型
亚马逊的领导力模型
（1）IBM领导力模型（三环模型）
对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，三个大要素围绕这个环心运转，最后得到属于IBM的发展速度；
环心：对事业的热情；IBM认为公司的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务为世界提供服务必须充满热情。这样的热情可以带领IBM全体员工克服一切困难，可以让员工时刻感受到领导者的信心以及对取得成功的渴望和确信。
IBM提出对事业热情的具体指标：
充满热情地关注市场的赢得；
表现出富有感染力的热情；
能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；
接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；
表现出对改造世界的技术潜力的理解；
表现出对IBM解决方案的兴奋感；
这些明确的指标，一方面使得IBM的领导者拥有了检验的标准，更重要的是让员工和领导者可以一起明了公司的期望以及要求，使得人们自觉地要求自己的行动具有这些特性。
1环：致力于成功；IBM以三大要素来考察领导者，包括对客户的洞察力，突破性思维，渴望成功的动力。
对客户的洞察力就是要一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为己任。
突破性思维的指标就是要能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。
渴望成功的动力就是将精力集中于对业务影响最大的事情上，坚持不懈地努力以实现目标。
2环：动员执行；一位杰出的领导是否能动员团队执行以达到目标，可以从四个要素考察：团队领导力、直言不讳、协作、决断力和决策能力。
团队领导力是指创造出一种接受新观念的氛围，传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。直言不讳是指建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境，言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直。
协作是指具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。
判断力和决策力则要求即使在信息不完全的情况下也能果断地行动。
3环：持续动力；判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
发展组织能力要求调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求：建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。
指导、开发优秀人才是指提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
个人奉献是要求所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热忱地支持IBM的战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
IBM所取得的成就世人瞩目，这样一家已经经历了四代领导人、百年发展历史的公司所彰显出来的独特性为世人所称道，其领导力模型可以让我们窥见其成功的关键。
IBM的领导力也在不断迭代：
IBM研究发现，文化或价值观影响着企业28%的经营业绩，而文化或价值观则70%是由领导力决定的。因此，IBM在管理中非常重视领导力建设，认为领导力的投资是ROI最高的投资。在文化和领导力建设上，IBM通过全员大讨论确定了三条核心价值观，并从三条核心价值观导出领导力模型，实现了价值观与领导力的统一，确保领导力建设与价值观落地的同步。
（2）GE的领导力模型（4E+1P）
杰克·韦尔奇时代，GE发布了经典的“4E+P”模型,也即是“GE领导力模型”的主要内容。
Energy—活力：活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energize—鼓动力：鼓动力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。他特别强调,激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。
Edge—决断力：决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Execute—执行力：执行力即提交结果,能够将构想与结果联系起来。将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱,或者意外的干扰。
Passion—激情：所谓激情,是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人(如同事、员工和朋友们)——发自内心地在乎——是否取得了成功。
之后，GE又发布过一个版本的领导力模型，强调：谦逊行事（Act with Humility）, 透明领导（Lead with Transparency）和 专注结果（Deliver with Focus ）；
（3）宝洁的领导力模型（5E模型）
宝洁领导力模型简称为5E Leadership Model，此模型是宝洁公司在大约三十年前，通过对几百名不同部门、不同层级的优秀经理的领导行为的分析，总结提炼而成的，并依据此模型对后来的管理者进行领导力培养。
宝洁的领导力模型看上去很简单，但仔细想想，却几乎包括了领导行为的全部。它是一个领导者的责任模型，也是一个角色认知的模型。在这个模型中，领导是一种行为，而不是职务。它清楚地告诉管理者最该做好的三件事：设定目标、鼓舞士气、提供帮助。用一句最简单的话来讲就是：要让员工有目标、有干劲、有能力。
宝洁公司认为领导力的要件可以概括为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。
高瞻远瞩：更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情。
全情投入：则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。
鼓舞士气：则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态。
授人以渔：是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔。
卓越执行：则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。
在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
（4）西门子的领导力模型
回顾175年的历史岁月，西门子推动了4次工业革命的发展，在发展的各个阶段，领导力方法论都有效的为西门子业务战略提供了支持。
在初创阶段，依靠创始人及其家族的创新和业务能力帮助西门子崭 露头角；
在业务扩张阶段，西门子推出较为系统的强调个人能力和结果的绩效评估(Performance Review)和西门子领导力框架(Siemens Leadership Framework)方法论,助力西门子迅速发展；
全球化阶段，西门子进一步推出西门子胜任力模型(Siemens Competence Model)以及领导力画像 (Picture of a Leader)，基于不同的情境对领导力进行了差异化的阐述，符合了全球化企业集团愈加复 杂化的管理特征；
如今，在动荡且快速变化的时代背景下，西门子推出全新的领导力叙事(Leadership Narrative)方法论，不再固化'理想领导者”框架，而是强调多元动态的领导者形象，鼓励每个人讲述自己的领导力故事。
在领导力方法论发展的进程中，西门子始终将客户、科技、人员和成长视作企业发 展的关键词，'成就客户、科技有为、赋能于人和成长型思维'是西门子迈向新篇章的战略重点，也是西 门子领导力观念的展现。在领导力方法论的指导下，西门子推出了一系列有特色且有影响力的领导力发展项目。这些项目覆 盖全部职位层级以及全人才管理周期(Talent Management Cycle),是对赋能于人和成长型思维的最 佳实践，西门子给予所有人展现自己价值的机会，并支持所有人在各个阶段的成长。
在2022年，西门子发布了《西门中国的领导力白皮书》，其中对西门子领导力描述如下：
拥抱成长：在市场和客户需求细分、变革速度加快的外部环境下，领导者应不再以传统的指标达成与否来定义成功 及失败，而更应鼓励团队成员试错，并强调从复盘和反馈中总结成长。此外，不断培养以数据驱动的决策分析能力及支持企业可持续发展的低碳能力也是领导者及团队在新时代背景下需要不断学习与提升 的能力。探索创新、包容失败，与时俱进、终生学习这就是所谓的成长性思维。当领导者具备这样的思维， 就有望能打造一个不断追求进步的团队。
以员工为中心：当下及未来的领导者要做的，不再仅仅是贯彻组织要求，为了更好地吸引人才、留住人才并打造自驱的团队氛围，领导者更需要以员工为中心，在组织 需求及员工需求之间找到平衡。对组织而言，应打造倒金字塔型的组织结构，在满足组织利益及价值观的情况下充分听取员工建议，打造符合其期望的工作 环境和组织文化。对领导者而言，应重视每一位员工，花时间了解员工，并给予他们有效的反馈和帮助。
大胆授权：为适应员工多元需求的增加以及敏捷团队的运作，让人才能够发挥独特价值，领导者必须要大胆授权。所谓大胆授权，就是要求领导者不仅仅做任务的 分配者，而是赋予员工承担任务的责任、决策的权力并做员工坚实的后盾。当员工被赋予了相应的责任及权利，自然会全力以赴。而要做到这点，需要领导 者能够识人善任，从入岗匹配做到人尽其用，并从旁引导和支持员工，协助员工走向成功。
创造多元高效的环境：这个时代，许多任务需要不同领域或不同专业的人才协作才能得以完成， 这些人才可能来自组织内不同的部门，甚至来自组织外部。要 促进这些来自多元背景的人才高效协作，就需要领导者自身能够看到并有机整 合不同人的禀赋及差异，并且能够辅导团队成员看到彼此为团队带来的裨益， 进而打造一个真正能够让不同专长协作互补的多元团队。
（5）摩托罗拉的领导力模型
摩托罗拉（Motorola）是全球芯片制造、电子通讯的领导者，其六西格玛管理的模式后来被诸多企业学习和借鉴。摩托罗拉大学当年也是中国各个企业进行企业大学建设的标杆。
2010年其发布了他的领导力模型（中高层）：
领导力发展项目设计与实施方面,摩托罗拉的GOLD模式(Global Organization Leadership Development Process)是一个经典的实践模式。
（6）亚马逊的领导力模型
亚马逊（Amazon) 作为世界上最大企业之一，有非常强的企业文化，它把全世界130万员工粘结在一起，保证强大的执行力。亚马逊的16条领导力准则（Leadership Principles)，也是亚马逊能够27年基业长青的秘诀所在。亚马逊把这些领导力原则公布在官方网站上，要求所有加入亚马逊的员工都要认同并以它们为工作准则。这些领导力准则是亚马逊自1994年创建以来逐渐添加并完善的，基本上体现了27年来亚马逊从一个创业小公司到世界电商巨头成长的过程和战略文化的转变。
痴迷顾客 Customer Obsession：领导者从客户入手，再推动工作。积极工作以赢得和维系客户信任。关注竞争对手，但更关注客户。
主人翁精神 Ownership：领导者就是主人翁。从长远考虑，不为短期业绩而牺牲长期价值。不仅代表自己的团队行事，更代表整个公司做事。绝不会说“那不是我的工作”。
创新与简化 Invent and Simplify：领导者期望并要求自己的团队保持创新动力，并始终寻求简化的方法。了解外界动态，四处寻找新的创意，不局限于公司内部。当开拓新业务时，也要接受被长期误解的可能性。
大致正确 Are Right, A Lot:领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉。倾听多维度观点，敢于挑战自己的已有观念。
好奇求知 Learn and Be Curious：领导者从不停止学习，不断寻找机会以提升自己。对各种可能性充满好奇，并付诸行动进行探索。
招聘和培养最优人才 Hire and Develop the Best：领导者通过每一次招聘和晋升提高绩效标准。他们识别杰出人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才，严肃对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发，建立职业发展机制。
坚持最高标准 Insist on the Highest Standard：领导者有着近乎严苛的高标准，这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。不断提高标准，促使自己的团队提供优质的产品、服务和流程。防止问题蔓延，及时彻底解决并确保问题不再出现。
野心勃勃，理想远大 Think Big：如果觉得自己做不到，最后一定会做不到。制定并传达可激发成果的大胆方向。从不同角度思考问题，并不断寻找服务客户的各种方式。
贵在行动 Bias for Action：速度对业务影响至关重要。很多决策和行动是可不断调整的，因此不需要找到一个完美的解决方案再行动。我们更重视在深思熟虑的前提下进行冒险。
节俭 Frugality：以更少的投入实现更大的产出。有限的资源能够催生出机敏、自立和创新。增加人力、预算以及固定支出并不会赢得额外加分。
赢得信任 Earn Trust：领导者专注倾听、坦诚沟通、尊重他人。敢于自我批评，即便这样做会令自己尴尬或难堪。并不认为自己或其团队总是对的。用最高标准要求自己及其团队。
深入细节 Dive Deep：领导者深入各个环节，掌控细节，反复审核。当数据与说法不一致时保持怀疑态度。不遗漏任何细节。
敢于质疑 Have Backbone; Disagree and Commit：领导者有义务不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让自己不舒服或精疲力竭。领导者要坚定信念，有韧性。他们不会为了团队和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全力以赴。
交付结果 Deliver Results：领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时交付。尽管遇到挫折，他们仍能应付自如，从不妥协。
努力成为最佳雇主 Strive to be Earth’s Best Employer：领导者每天都在努力创造一个更安全、更有生产力、更高绩效、更多样化和更公正的工作环境。他们以同理心领导，在工作中获得乐趣，并让其他人轻松获得乐趣。领导者自问：我的员工在成长吗？他们有足够的授权吗？他们准备好迎接下一步了吗？无论是在亚马逊还是其他地方，领导者都应该对员工的个人成功有着图景和承诺。
能力越大，责任越大 Success and Scale Bring Broad Responsibility：我们从车库起步，但现在已经离开车库。我们足以影响世界，但我们远非完美。我们必须保持谦虚、深思熟虑，甚至包括由我们的行为产生的难以预料的影响。我们的国家、地球和子孙后代都要求我们每天做得更好。我们必须以一种决心开始每一天，那就是为我们的客户、我们的员工、我们的合作伙伴，以至于整个世界做得更多，做得更好。一天结束时，我们也要深刻认知明天可以做得更好。领导者要创造的比消耗的更多，让事情变得比最初更好。
2、国内知名企业的领导力（素质）模型
其次，笔者定位6家国内的知名企业的领导力模型进行研究：
华为的领导力模型（四力模型）
华润的领导力模型（CRC模型）
吉利全球领导力模型（方向盘模型）
阿里巴巴领导力模型（九板斧模型）
腾讯领导力框架（帝企鹅模型）
字节跳动的领导力原则（十三条原则）
（1）华润的领导力模型（CRC模型）
华为公司，特别注意干部管理，并且专门成立了干部部门。明确了华为干部的标准与应用，制定了干部选拔的原则与流程等。干部管理是各项管理工作的基础，在实现战略目标的过程中，起着领头羊的核心位置，支撑业务战略的有效达成。
华为领导力的培养，基于四个关键要素，即四个力模型。分别是决断力、执行力、理解力和连接力。按照干部的经验不同，可以将干部划分为：业务型、管理型等。
决断力是基于战略洞察的决断能力，必须是实事求是的果断判断。
执行力是基于组织的团队建设，通过各种措施持续地激励和发展团队的能力，打造一支能够打胜仗的团队。
理解力是具备系统思考能力，强调妥协与灰度思维。
连接力包括三方面：建立客户与合作关系、跨文化融合的协作能力。
华为根据干部标准与领导力模型，设计并实施了一系列的干部培养发展项目，包括：青训班、FLMP业务管理能力、各类战略预备队、关键管理岗位、高研班等。其中，各类战略预备队，又分为：将军池、解决方案重装旅、项目管理资源池、变革战略预备队。华为在实现干部管理过程中，持续完善人才/干部管理的系统全流程。基于业务战略，以及战略目标的层层分解，通过在岗管理、任用管理、继任管理三方面，基于干部标准与干部管理导向，打造答合公司战略的干部队伍。
（2）华润的领导力模型（CRC模型）
华润集团的领导力素质模型由三族八个素质组成，每个素质包括一个定义、素质分级的四个层级。第一族素质是赢得市场领先，它是由华润战略使命决定的。第二族素质是创造组织优势。所谓创造组织优势，就是建立企业的核心竞争力。第三族素质是引领价值导向。企业的核心价值观是企业文化的基石，而优秀的文化是企业基业长青的基础。
为客户创造价值：这一素质是应对华润进一步转型和发展的现实需要。不论从竞争环境还是从自身业务发展状况看，华润都面临发展方式的重大转型，即由外延式发展模式转变为外延和内涵并重的发展模式。内涵式发展的关键在于不断提升对客户的价值创造能力，这就要求从客户需求出发制定战略，并建立客户导向的业务流程、组织文化。华润脱胎于贸易，以往对客户的关注和认识都比较少。素质的第一层级是能够提供约定的产品和服务，并在出现问题时积极响应和解决。第二层级是主动改进产品和服务，即相当于日本企业广泛采用的“Ka—zen”（持续改善）。第三层级是主动发现客户潜在需求，并通过产品和服务的创新满足这一需求。第四层级是创造全新的价值并引领消费潮流。
战略性思维：战略性思维就是面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。战略性思维四个层级是从思维的深度和广度上进行区分的。层级一是发现联系，层级二是发现规律，层级三是发现本质，层级四是突破性思维。这四个层级之间的递进关系还是非常显著的。发现联系是最基本的思维，如知道通货膨胀、汇率对市场可能产生的影响，这就是发现事物的联系；而发现规律，则是要分析清楚这些影响是如何发生的，相比发现联系的“知其然”，发现规律则达到了“知其所以然”的阶段。
主动应变：主动应变是当前华润经理人的显著特征，同传统上很多国有企业“等、靠、要”的思维不同，华润经理表现出强烈的创业意识和积极主动性。主动应变在内涵上包括前瞻性规划和积极主动两个方面。主动应变的第一个层级强调遇到问题要能够积极应对。第二个层级则强调主动规划，有序执行，从而避免风险的发生，它比第一个层级更强调计划性。第三个层级强调在逆境中，仍然能够坚定不移地完成任务，更强调解决问题的韧劲。第四个层级是对重大机遇和风险的果断把握。
塑造组织能力：塑造组织能力的目标，就是要打造组织难以复制的竞争优势。组织的能力，体现在文化价值观、战略、组织架构、管理及运营系统、人才发展机制等各个方面。其中，第一层级就是面对企业的问题，不是“头痛医头，脚痛医脚”，而是通过发现问题背后的深层原因，通过架构、流程、人员发展机制等组织层面的调整去解决问题；第二层级则是在还没有产生问题时就能通过对组织架构、流程和人员发展机制等进行系统检讨并优化，防范问题发生，提升组织效率，在这个层级上，组织的发展和优化已经是一个主动的持续的过程；而第三层级是在组织优化过程中，紧紧围绕战略这个核心，建立战略中心型的组织；第四层级是在前三者的基础上，更强调通过企业文化和核心价值观的营造，进一步提升组织的能力。
领导团队：领导团队素质的核心是真正将管理班子作为一个团队看，而不是相互独立甚至相互掣肘的几个人组成的群体。该素质的层级一关注团队有效完成任务的能力，要点是明确任务标准、合理授权和监督，并且赏罚分明。层级二关注人的能力的塑造和团队互动的加强，在这个层级，教练和催化技术已经成为基本的领导技能。层级三通过团队合作机制和流程的建设，提升团队的效能。层级四通过愿景和文化的打造，来凝聚团队灵魂。这四个层级从关注任务到关注人，到关注机制，最后到关注文化的营造，递进关系是很鲜明的。
跨团队协作：这个素质是指向华润内部的业务协同的。领导力发展项目提出的五大主题中，有业务协同主题，而在对经理人的行为事件访谈过程中，除了个别集团层面的领导，鲜有经理人提到集团内部协同的问题。跨团队协作的层级一强调彼此尊重，相互学习。这个层级重点在于经验和知识的分享。彼此尊重建立在同理心的基础上，要真正从各个业务单元的历史发展脉络中，去理解业务，承认其他人的价值。层级二推动一般层面的合作与相互支持，例如食品进入连锁超市业务，水泥和电力业务联动等。这种合作基本是基于当前市场的机会自发形成的，从短期看就是双赢的。层级三不计较局部短期的得失，从华润整体看，从长远看，只要有利就主动合作，并化解冲突，推动业务协同。层级四是建立持久的合作机制，创新业务模型，产生深刻的协同效应。应该说，这是非常考验华润的智慧和魄力的。这里极有可能产生全新的业务模型，如产融的互动、各类零售资源和渠道的整合等。
正直坦诚：华润所谓的正直坦诚，就是做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。这里面除了守规矩外，重要的是讲真话，讲实话，面对冲突，敢于坚持原则，当上级言行失当时，敢于犯颜直谏。正直坦诚未必一定要剑拔弩张，大伤和气。如在讨论过程中可以采用兼顾辩护与探究的方式。所谓探究，就是主动分享自己观点背后的信息和假设，同时也邀请别人分享他们观点背后的信息和假设。这样就可以让对话在事实的基础上展开，避免套话、空话。同时，企业还要形成全新的价值观。过往的观点认为顾及一个人的面子很重要，因此尽量不要揭别人的短处，而新的价值观认为，帮助别人成长才重要，看到别人的错误不指出或质疑，是不负责任的行为。因此正直坦诚氛围的营造，还需要组织在心智模式和沟通方式上做很大转变才可以做到。
追求卓越：所谓追求卓越，就是要不断挑战自我，树立更高的目标并积极争取目标的达成。层级一的表现是在日常的工作中，坚持高质量地完成任务；层级二是持续改善；层级三则是要设定挑战性的目标（全力以赴也只有80%的成功机会）；层级四则是挑战看似不可能的任务，达成世界级或行业顶尖的标准。
基于上述，每个指标都有配套的行为分级定义！
（3）吉利全球领导力模型
吉利集团基于全球领导力对不同层级的管理人才量身定制的培训项目，分为高层、中层、基层培养，设立了高潜期的“海豚计划”，新晋期的“转身计划”以及在岗期的“领航计划”。
（4）阿里巴巴的“九板斧'领导力框架
2018年，马云在退休信里写道：今天的阿里巴巴已经是“良将如云”，“弓马殷实”。“良将”是指能独立执掌一方，具有领导力的管理者，“弓马殷实”则是指一支队伍弓马娴熟。这两点反映到阿里，就是其强大的组织能力的体现，也就是马云所倡导的管理者培养体系——“管理三板斧”。“管理三板斧”其实在阿里也被称为“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能（Manager Skill）、管理者发展（Manager Development）和领导力（Leadership）三个层次的管理培训。
基层管理三板斧：也就是“腿部三板斧”，这也是马云针对基层管理者率先提出的三个管理技能。“基层管理三板斧”为招开人、建团队、拿结果。“基层管理三板斧”为阿里培养了一大批中流砥柱，即使后来这些管理者离开了阿里，也依然会用“管理三板斧”的方式来培养公司的管理者。
中层管理三板斧：致力于塑造一个内心强大、使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长过程中，真正促进整个组织的成长。“中层管理三板斧”为揪头发、照镜子、闻味道。“揪头发”是培养管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力。“照镜子”是一种自省行为，所谓“以人为镜，可以明得失”，中层管理者要时常“照镜子”来完善自我。“照镜子”有“三照”：做自己的镜子——找到内心强大的自己，感受强大的自我，在痛苦中坚持自己，成就别人；做别人的镜子——中层管理者要成为下属的“镜子”，在合适的时候给下属积极反馈，要主动创造条件，帮助下属成长和发展；以别人为镜子——中层管理者要以下属和上级为“镜子”，从不同的“镜子”中发现自己、认知自己，从而完善自我，成就团队组织。“闻味道”考验的是管理者的判断力和敏感力，修炼的是心力。
高层管理三板斧：为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力），修炼的是管理者的领导力。战略是一家企业的未来和方向，“定战略”就是要求高层管理者设计出适合企业发展和市场需求的产品。“造土壤”是指孕育企业文化。在阿里，企业文化是贯穿所有管理理论的核心。阿里的价值观有诚信、敬业、激情，表面看起来不像是一个公司的价值观，而像是做人的标准。“断事用人”说的是组织能力，这是高层管理者最核心的管理能力。管理就是要不断地激发人的责任、价值、成就，最终实现自我管理。如今的企业要发三份薪水：第一份薪水是财务薪水；第二份薪水是能力薪水；第三份薪水是价值薪水。
（5）腾讯领导力框架（帝企鹅模型）
腾讯有完整的干部管理体系。专门出台了《腾讯干部管理管理规范》，干部管理主要对象为高层、中层和基层管理者，腾讯建立了“帝企鹅”的干部管理领导力素质模型，用于干部的评估和选拨。腾讯通过360度领导力评估、人才九宫格等工具识别后备干部，对后备干部进行培养，并制订了干部继任计划。腾讯同时建立了干部的任命和留用的动态管理政策。
腾讯领导力模型叫帝企鹅模型，一共由6个维度组成，本着正直的心，以激情、好学、开放的态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。
（6）字节跳动的领导力原则（十三条原则）
2012年张一鸣创办字节跳动，2020年字节跳动员工总数突破了10万人，而旗下的今日头条、抖音、西瓜视频等产品更是深受欢迎，不仅如此教育等新领域也在持续突破，你永远不知道下一个爆发的产品是什么。为什么在这么短的时间里，它能够快速地扩大团队并持续不断地产出爆款产品呢？为什么如此快速地人员扩张还能保证原有的企业文化浓度呢？为什么那么多的新晋和外聘管理者加入团队，还能依然那么有战斗力呢……在字节给管理层培训，不管是基层、中层、还是CEO级的培训，都围绕字节的领导力原则。
字节的领导力原则分3个模块，共计13条：
第一模块：对复杂的事情有判断
够长期，够积极：追求长期价值，能做系统性思考；积极敢想并感染他人，能看到大前景。
思考本质，明确判断：独立深入思考，思考解决本质问题，能看透数据，对事情不模棱两可，做出明确判断。
分解目标，排优先级：能把外部有效性分解成小目标，做事有重点有节奏，在增益和损失间明智冒险
跨界学习思考，掌握信息：学习不同行业和领域的相关内容；从公司内外部多视角吸收信息；站在不同人角度考虑问题。
第二模块：创造良好的沟通合作
有阵地意识，没有领地意识：业务是你的作战阵地，能接受评论，能配合整体做需要调整，能给整个公司找问题和提建议。
放得下，拿得起：敢授权放权，但能深入业务细节接地气，有随时拿起来自己动手的能力和意愿。
保持团队氛围正直简单：淡化层级，不用title和敬语，沟通无负担；避免官僚化、形式化和办公室政治；汇报关系就着业务需要灵活调整。
用Context而非Control管理：不人为创造信息不对称，给到充分上下文发展培养好团队。
第三模块：发展培养好团队
理解人，理解团队：有同理心，对人敏感，对团队有清晰地洞察和诊断
招人：招优秀的人，能用比自己强的人，敢用新人，用人所长，补人所短
培养人：感染人，能输入方向感和目标感；激发潜能，培养成就团队
激励人：激励拉开区分度，能识别关键产出和搭便车，不做老好人
提高标准：不断提高用人标准，淘汰不合适者是对团队最大的公平。
三、国内外企业领导力（素质）模型的共性分析
对上述12家企业的领导力模型（6家国内企业，6家国外企业），进行文献综述，得到如下结论。总共出现了28个素质项，有人格特质的（参考卓越领导者的人格特质有哪些？）和各种能力的（笔者分为思维、人际、推进和组织四类能力）。
由于研究样本分为国内和国外，笔者的统计以这两个视角作为统计对象，你会发现有些素质项，即高频出现在国内的企业，也高频出现在国外的企业。
站在两个视角，对这些素质项进行统计，结果如下，其中经营人才和洞察客户是各个企业领导力模型中最重要的两项能力。
经过上述统计，笔者可以得出一个共性结论，从中萃取出三分之一占比至上的，并且对个别项素质进行属性合并，得到如下企业领导力共性模型，并释义如下：
事业激情：对于工作追求更高的目标，能够保持一种奋斗的积极状态；
洞察客户：敏锐地发现客户存在的需求和反馈，并加以积极的改进，甚至定位出新的业务机会；
战略管理：将团队和组织的方向进行合理地定位，形成清晰的方向和目标，并通过转码，分解出具体的行动计划；
决策思考：在发展决策的时候，能够基于决策目标，结合各类信息，通过各种决策方法和工具，果敢地做出合理的决定；
推进执行：将组织的目标形成具体的行动计划之后，积极跟进执行的情况，推进结果的实现和目标的完成；
塑造组织：不断对组织进行提升和优化，从组织的结构、氛围以及规章制度，促进组织健康度的提升；
培养人才：关注人才，以人为本，为人才建设合理的发展通道，不断推进组织人才梯队的完善；
促进协同：面临需要协同的任务目标，积极促进团队之间的协同合作，搭建协同的平台和机制，促使协同的可持续发生；
领导团队：作为团队领导者，对团队成员进行目标的沟通，能力的辅导和状态的激励，并促进团队成员之间关系的凝聚，打造高绩效的团队。（参考基于ROAD领导力模型的行为描述、基于逻辑推演的领导力行为框架--ROAD模型）
大家会发现，除了事业激情是有一种特质（参考卓越领导者的人格特质有哪些？），其它均为领导力的行为！所以，可以看出站在企业的视角，更多愿意对领导者提出行为的要求，而非特质的评价，更多是站在发展的角度对领导者提出行为上的要求。
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