企业间的竞争很大程度上是人才的竞争，企业通过选拔人才、用好人才、培养人才三步，实现员工能力与岗位要求的匹配、员工工作意愿与工作报酬的匹配，企业就会实现高效的人岗匹配。人岗匹配就是把合适的人放在合适的位置上，专业的人做专业的事。
一、人岗匹配
岗位所定位的角色和管理者自己认知的角色要匹配。要知道，角色不同，要求不同。角色会影响行为，行为会影响收益。管理者的层次不同，分为高层、中层和基层，需要履行的角色自然也有所不同。
岗位所需要的任职资格条件要与管理者个人的任职资格条件一致。任职资格主要包括四个维度：
1）知识维度--任职资格所需要的知识
一个人知识的广度越全的时候，也就是知识结构明确了。对于管理者来说，往往是随着职位的越来越高，知识的广度也越来越高。因为当管理者的知识结构明确的时候，员工就有学习方向，这个学习过程叫学习地图，也是企业大学非上课时间学习的重点方向，叫学习地图法
2）经验维度--任职所需要的经验
经验，也叫隐性知识，是长期实践总结出来的东西。企业的管理者也是如此，当企业遇到问题时，管理者的经验就派上用场了
3）技能维度--任职所需要的技能
人的技能有很多，每个人擅长的技能有所不同，每个岗位对技能的要求也各不相同。如果是一个对事执行类的岗位，就会要求任职者具有“专业经验+发现隐患并排除”的能力，
4）成果维度--任职岗位所要达到的成果
要核算员工的工作成果，企业就要定岗、定编、定薪。从人力资源管理来看，企业在核算工作成果上一般有以下四种情况：
两定法：定岗、定编法；
三定法：定岗、定编、定薪法；
四定法：定岗、定编、定薪、定责法；
五定法：定岗、定编、定薪、定责、定员法。
岗位所需要的素质特征要和管理者个人的素质特征一致。素质，指的是人们在无压力、无约束下的一系列行为反映与习惯。所以，企业在测试一个员工的素质时，要了解他在无压力、无约束、领导不在时的状况下的真实表现，那才是素质。
对企业管理者的素质测评主要有两种方法：
无领导小组测评：
让十几个人组成一个临时工作小组，丢给他们一个问题，规定他们在固定的时间内讨论，并做出决策。这都是具有管理者素质的表现——看到问题，能主动启发、主动解决，而不是等待解决。
素质冰山模型：
企业最常用的是麦克利兰的素质冰山模型，大概包括四个层面：
第一层是行为结果层，第二层是技能态度层，第三层是个性特征层，第四层是内在动机价值观层。
1）明确岗位特征
想要人岗匹配的第一步要明确岗位画像，只有明确了特征，岗位特征包括：
特性：描述该岗位的最核心的特性，通俗来说就是这个岗位是做什么的；
挑战：把心目中最难做的几件事写出来，并依据这几件事写出挑战，业务、组织、干部、激励、氛围、能力等方面都可以去考虑；
能力：候选人具备哪些能力能搞定以上有挑战性的事情，对能力要根据优先级排序，体现重要性；
经验：具备的专业工作经验；
特质：让人产生一种有冲击力的形象感。
2）做好需求深度分析
对岗位需求进行深度的分析，以达到人员与岗位之间的高度契合。需求分析的两个维度：
人员维度：根据企业业务发展的方向，人才升级的计划以及组织内有无人员异动风险等等，梳理出组织的潜在人员需求，从而提前做好人才储备工作，以备不时之需。
能力维度：企业战略目标确定后，各部门都要思考需要配衬哪些能力才能承接好企业拆解下来的目标，因此从招聘维度看，需要盘点每个部门已具备哪些能力，又欠缺哪些能力，这样才能在人才选拔中更有针对性，同时也能避免因人设岗，因事设岗的问题。
3）强化渠道分析
要管理好招聘渠道，首先做好对渠道的有效分析， 建立对应的渠道并定期进行校准，同时不断优化渠道结构，减少同质化渠道，形成多元化的渠道类型。
岗位匹配实施以后需要对匹配的结果进行评估以判断人岗匹配的程度。企业实施岗位管理的最终目标是提高岗位绩效和组织绩效，因而绩效的评估就成为判断人岗匹配度的最有效方式。
绩效实施的过程是员工在岗位上履行岗位职责、实现岗位目标的过程。绩效的好坏体现了人岗匹配度的高低，要知道绩效的好坏就要进行绩效考评。
对于个人而言，其绩效的好坏是检验其是否适合所在岗位的一个重要判断依据，但员工个人与岗位不匹配，必然会影响绩效的产生。
对部门而言，部门绩效的好坏是检验该部门所有人员与岗位是否一一匹配的重要依据。部门内部所有岗位与人员的匹配有利于提高部门的整体绩效，而一旦有某些岗位与其人员不匹配，就会影响部门的整体业绩。
人岗匹配与否和岗位绩效、部门绩效乃至组织绩效密切相关，因此可用绩效水平的高低反过来判断人岗匹配的程度。当发现绩效水平不高时需要分析原因，如果是由于人岗匹配不佳造成的，则需要进行匹配调整，对人员重新评估，并进行岗位调换、岗位培训等。
1）适时培训
随着时间的推移，由于设备更新、流程再造或技术革新，岗位状态可能会发生很大的变化，员工原有的知识、技能可能变得陈旧，不能再满足该岗位的需要。企业对员工实施相应的培训和开发，从而重新达到个人与岗位的匹配。
培训可以转变观念、端正心态，提升不足。因此，要加强员工的心智开发，确保员工的心理健康，使培训对企业实现人岗匹配起到动态保障和升级的作用。企业的培训活动分成四个环节：培训需求分析、培训计划设计、培训实施和培训评估。
2）不断激励
当员工的最初的工作意愿得到满足之后，又会出现新的工作意愿。这时，原来的人岗匹配模型被打破，需要建立新的匹配模型，为实现再次匹配，对员工进行再激励。一方面可以采取晋升、轮岗、加大岗位工作范畴或提升岗位职责等办法进行激励，另一方面也可以采用加薪、提高奖金、福利或者无形薪酬（如培训、荣誉等）等激励措施来满足员工的新需要。
三、实现人岗匹配效果
企业通过人岗匹配的管理可以建立的员工能力模型，测评任务，个人测评、团队测评、人才画像等，培训人员可以结合结果，为员工匹配合适的培训课程。
为关键岗位职能设计了岗位模型后，就可以创建多通道分级学习地图，员工可以根据组织需要、个人职业意向，沿着提供的职业发展路径，循序渐进的学习知识和技能，直到满足上升岗位的能力项。
对不同员工的不同能力多项进行打分，员工后续可以根据自己的能力评价与岗位标准能力对比，有针对性的提升。
员工通过多次培训考试及测评对比后，为员工生成多维度的员工画像，企业可以基于此，关注员工技能变化趋势，实现优才的精准选择。精准定位待提升的知识和技能，匹配个性化学习方案。
企业需要最合适的人，而不一定是最优秀的人才，因此企业在选用育留等人力资源管理和开发的过程中，人才测评可以提供极具价值的参考信息。
不仅如此，当个人或者企业的发展受阻时，也可以通过人才测评的手段，查看团队的综合能力评分，从而找到针对性的改善措施，优化组织结构。员工本人也可以以测评标准作为导航，不断调整自己的行为。
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