重视目标管理，和做好它，两码事儿

现在进入到了下半年，是企业抓推进、抓落实、抓突破的关键时期，《维基》最近在给数家公司推进企业战略落地系统的部署和培训工作。

在对WikiWorks系统的整个目标管理流程进行体验和沟通过程中，客户一直在感慨：目标管理，重视是一回事，能做好是另一回事，中间差的是什么？针对具体目标制定的具体计划方案啊。

这既需要全员建立强目标意识，结合上一级的目标制定出具体的执行方案；同时，各级管理者也应重视过程的管控，否则，没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。

为什么一定要

对具体目标出具体计划？

树立目标责任人的强目标意识，这里有一个焦点法则的公式：绩效(P)=潜力(P)-干扰(I)，这里的表现也可以理解为一次精准的断款，一次完美的成交，一天目标的超额达成等等。

总之要相信，焦点在哪，能量就在哪。

只有当每一位员工都能聚焦在目标上，并围绕计划方案彻底行动的时候，目标才能大概率地被实现。据我们观察发现，团队成长缓慢、目标迟迟不能达成，大都是因为我们的干扰太多，自我否定太多，目标不够坚定。

就比如业绩没有达成，参照焦点法则的公式，一方面是我们团队的能力不够，另一方面最直接的就是受外界干扰，还有我们固有的经验所影响。

其本质上还是团队缺乏问题的深层探索，以及创新意识。

比如过去我们的销售思维，邀约老顾客，顾客不接电话，客流少的原因等等，最终业绩没有达成，我们认为这是顾客的问题，是因为外部环境的问题。

一次两次，我们内心还会因为业绩目标没有达成，很内疚，但三次四次五次，就会慢慢的变得理所当然并接受了这样的现状…久而久之，就形成了消极的思维。

树立强目标意识的核心，就是打掉借口环并调整为正向思维，始终围绕具体的目标制定有效的对策，遇到了问题，我们想办法，再想办法直至目标的达成。

对于目标管理做的好的企业，一般是从上到下的各层级管理者或者目标主责人都具备了科学的目标管理思维，以及匹配了相应的管理动作和策略。

比如拿到目标以后，会先思考实现目标的整体规划，并且组织相关人员进行计划方案的探讨，确定发力点在哪里，确定对谁做，何时做和谁来做及怎么做的具体完整方案。

作为目标的主责人，只有想清楚、写清楚、说清楚，最后才能真正的做明白！

目标管理

一定要重视过程的管控

从某种程度上来说，我们的目标管理也是过程的管理。尤其是在项目的之际执行过程中，相信我们很多管理者都能注意到这样的一个现象：

团队刚开了一个不错的会议/团建，往往这段时间团队成员的工作状态，会比较积极向上，但没几天就又会打回原形了。

工作激情消退，工作懈怠、敷衍，遇到困难打退堂鼓…等等。

为什么会出现这样的情况？归根到底是管理者没有追好过程。追过程，就是协助团队成员解决在执行过程中遇到的难题。如果执行过程中出现了偏离，就拉回来，确保任务按时完成。

这就要求管理者对项目全流程拥有精准的把控力。把控团队成员对项目的掌握程度，把控每日、每周、每月工作流程的完成度情况，把控项目过程中容易忽视的细节，以及团队成员的心态起伏情况。

那么，如何才能做到对流程的精准把控呢？诀窍就藏在日常的管理行为中。

对过程最好的检验就是结果，去伪求真，用数据说话。WikiWorks战略目标管理系统不仅让管理者看到团队成员“做”了什么，更是看他“做到”了什么：

好过程+好结果。这种情况下，管理者应予以认可和赞赏，将好的经验复盘沉淀成标杆；

好过程+坏结果。管理者应帮助团队成员分析未达成的根本原因，共创解决方案； 

坏过程+好结果。打比方团队成员凭运气签了大单，这种情况下，管理者要先对结果给予肯定，再找出案例中可借鉴的关键点进行沉淀，但同时也要提醒团队成员，在业务过程中要具备可复制性；

坏过程+坏结果。这种情况下，管理者则应单刀直入提出批评。

追好过程，做好复盘，将可借鉴的关键点进行沉淀，才能保证目标的达成，保证团队成员的项目利益，保证全员向上的积极性。让团队成员的成果被看见，努力得到收获。

写在最后

经营分析与质询平台不可少

对于一个组织目标的实施时，应该专门的平台来推动。例如总经理办公室，或者经营分析会议，由专人对目标落实过程的数据进行分析，并对过程事项进行监督。

以事实和数据为基础，以会议为平台，控制年度目标实施，对组织目标的执行进行监控；每次会议之后，提出改进方案，以保证经营目标实现，这样控制了过程才能保证结果的实现。

WikiWorsk战略目标管理系统，集经营报表、经营会议、目标实施跟踪于一体，既能够对目标实现过程中的经营数据进行采集与分析，为组织高层决策提供依据，又能够支持目标实施过程中的PDCA管理，持续改善推动目标的实现。

码上🔛 抓过程、推计划实现目标的保障👇