形态、习性千差万别的脊椎动物可以用消化系统、神经系统、生殖系统、呼吸系统等通用的系统去解构和分析。那么，行业不一样、发展阶段不一样、规模不一样的企业组织，可否也用通用的组织系统去解构和分析呢？
首席组织官认为，企业组织要实现的目的相似，要素组成和连接方式有一定的规律性可循，是有可能通用化解构的。
如何解构和划分呢？我们遵循两个原则。
首先是 MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）原则，即：各个系统之间相互独立，所有系统结合在一起又能包括组织的各方面，形成一个有机整体。
另外一个划分的原则是既要足够多又要足够少：分得太细在分析问题时容易太复杂，且缺乏整体性；分得太粗，不利于准确界定和解决问题。
在这两个原则的指导下，首席组织官把一个企业组织解构为“十大组织系统”。
十大组织系统，是首席组织官最底层的组织方法论，也是首席组织官“化玄学为工程”的风格的直接体现。我们希望通过这样的划分，帮助企业领导者丰富对于组织的认知，不仅能看到表层的“人”，还能看到底层的“系统”，从而能够更有效地分析及解决组织问题。
打个比喻，很多人都是用“人、部门、汇报关系、文化”这些词汇来描述组织的。这种描述水平就相当于用“脑袋、躯干、四肢、毛发、气质”这些词汇来描述人体。而医生是怎么描述和分析人体的呢？医生眼里的“人”是消化系统、呼吸系统、神经系统等生理系统的组合。医生们会用消化系统、呼吸系统、神经系统这样的方法论去诊断、治疗疾病。
以下就是这十大组织系统的功能描述。在每个组织系统的功能之下，我们还列举了典型子系统。注意，典型子系统部分只是举例，既没有穷尽，也不是每个子系统都必须有。任何公司，都要有自己的选择、组合和创作，以实现本公司所需的“功能”。
为了方便记忆和使用，这十大组织系统可以组合为四大类:
任务协同类系统；
人才及知识类系统；
激励及文化类系统；
战略及变革类系统。
任务协同类系统
1、核心业务流程/机制
功能：有效组合主要的价值创造活动，形成“端到端”的价值链，更有竞争力地为客户交付价值，为相关方增加价值；公司的战略意图有效体现在核心业务流程/机制的设置上。
典型子系统：业务流程再造；IPD/LTC/ITR；客户价值定位；SOP/标准操作流程；产品/服务规划类流程/机制；产品/服务开发类流程/机制；供应采购生产工程实现类流程/机制；推广与营销类流程/机制；客户交付/客户关系类流程/机制；客户满意度调查；财务类流程/机制；内审类流程/机制；投资类流程/机制；融资类流程/机制；质量/安全/EHS类流程/机制；关键岗位设计；运营管理结构/PMO；等。
2、战略协同及绩效管理系统
功能：促使方向、目标、关键任务的协同一致，实现上下同欲、前后同心、左右同行；把目标及关键任务分解并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队及个人完成关键任务从而实现目标。
典型子系统：战略协同及绩效管理理念；战略分解及部署；战略回顾及调整；战略沟通；经营分析会；预算管理；OKR；OGSM；平衡计分卡/BSC；业务单元及团队的KPI/KPA；战略绩效管理（业务单元及团队的绩效评价、业务单元及团队奖金包）；高层人员绩效管理/述职；个人绩效计划；个人绩效评估&绩效反馈；等。
3、组织结构及决策系统
功能：部门定位及关键职责领域有效支撑公司战略意图；平衡刚性与灵活性；岗位、角色、团队的设置使得任务易于被完成；责权匹配；不同部门/团队之间的定位及关键职责领域相互匹配。
典型子系统：集分权/总部定位；领导团队/EMT的定位及决策机制；董事长与CEO的分工；总部组织结构；前台、中台、后台职责区分；运营管理结构/PMO；职能/部门定位及组织结构设计；关键岗位设计；业务单元及团队的KPI；汇报关系及层级等；决策权限设定；系统负责人制SO；跨部门任务组；等。
4、信息及数据系统
功能：关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。
典型子系统：财务会计；OA；高管团队会议机制；经营分析会；财务类流程/机制；财务信息系统；部门/团队会议；信息沟通工具；公告；内部员工论坛；在线学习；ERP；知识管理/分享平台；资料馆/档案馆；员工信息系统/HRIS；等。
人才及知识类系统
5、人才选育用留系统
功能：找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位（合适的人做合适的事）；有竞争力的中层人才源源不断产生；有竞争力的高层人才源源不断产生；不适合的人适时离开。
典型子系统：人员标准（通用素质能力；职能/岗位素质能力；任职资格/专业能力；高层领导力定义）；中高层/干部评价任用理念；职业序列及等级；管理培训生的招聘及早期发展；专项招聘项目（如销售代表）；入职培训体系；人员管理/团队管理基本功/通用领导力培训；企业大学/培训学院；360评估/反馈；人员工作及发展计划；导师计划；继任者计划；人员编制；绩效+潜力综合评估；人才盘点；职业发展路径；研发/技术序列人员的晋级体系；晋升、降级与辞退/低绩效管理；轮岗；高管外聘及融入；一号位类人才发展/涌现机制；等。
6、知识进步及技术创新系统
功能：知识沉淀被鼓励和奖励；高质量的know-how不断被沉淀；失去竞争力的know-how不断被清理；know-how被高效传递和学习；知识沉淀及技术创新不断积累、转化成为组织竞争力。
典型子系统：技术研发策略及资源规划；专业技术委员会；知识分享体系；继续教育；论文/专利奖励机制；产研结合/合作办学；研发/技术序列职级体系；研发/技术序列人员晋级体系；专业技能鉴定及职称；技术发明专利、知识产权管理；文献档案管理体系；知识管理/分享平台；资料馆/档案馆；研发/技术系统的亚文化；等。
激励及文化类系统
7、激励及全面回报系统
注：“全面回报”包括了薪酬、奖金、长期激励、福利、晋升、工作生活平衡等要素，是员工可以从一个组织可以得到物质及非物质回报的总和。
功能：回报、激励员工的贡献及投入；吸引、激发和保留优秀人才；支持战略目标及价值观导向的实现；平衡关键利益相关方（股东、高管、员工、社会等）的关系。
典型子系统：激励理念；员工价值定位/全面回报理念；股权激励计划/长期激励计划；业务单元及团队的奖金包；全面薪酬结构；绩效奖金机制；基本工资；基础福利；灵活福利；及时激励；薪酬沟通；EAP；工作与生活平衡；灵活工作制；非物质奖励/荣誉系统；休假政策；退休、退岗机制；论文/专利奖励机制；研发/技术序列人员晋级体系；晋升、降级与辞退/低绩效管理；高管薪酬方案；等。
8、文化管理系统
功能：平衡外部适应性与内部整合性；有竞争力的理念不断生成及合法化；失去竞争力的理念不断被甄别及消弭；理念被化虚为实，应用于断事用人的关键流程/机制/系统中，形成共识及普遍的行为；与价值观相悖的行为会及时被管理，疑似与价值观不一致的行为能被讨论和评判；平衡“应是”与“实是”、多元与统一、继承与迭代。
典型子系统：使命愿景；价值观；高层领导力定义；经营管理原则；具体的行为标准；客户满意度调查；通用领导力培训；内部员工论坛；价值观考核/行为能力评估；高管团队走心会；员工纪律与处分；员工意见/敬业度调研；公司庆典及节日性活动；公司内刊；非物质奖励/荣誉系统；职仪式及培训；文化符号、仪式、故事、英雄；公司政策；商业行为准则及利益冲突申报制度；晋升、降级与辞退/低绩效管理；研发/技术系统的亚文化；等。
战略及变革类系统
9、战略生成及领导者进化系统
功能：领导层对外部环境变化有敏锐感知；领导层对自身组织状况有清醒认知；平衡想做、应做、能做，形成有竞争力的整合战略；核心领导人、核心领导团队的成长和迭代能适应公司内外环境的变化；治理机制的迭代能适应公司内外环境的变化。
典型子系统：整合战略（使命愿景+业务战略+组织策略+价值观）；战略生成方法论；创始人/一号位成长（使命感/生命意义、慧眼识人/关系能力、战略能力、组织及思想领导力，等）；董事会的建立及发展；集团化公司的组织治理机制；一号位结构性缺位的处理；高管团队复杂关系的处理；CEO选拔/继任；集分权/总部定位；董事长与CEO的分工；高管团队/EMT的定位及决策机制；真高管团队发展；高层领导力定义；一号位类人才发展/涌现机制；职能类高管的发展机制；内部创业机制；高层人员绩效管理机制；组织评估/复盘/标杆研究；高管外聘及融入；合伙人机制；高管薪酬方案；高管退出/退休机制；高管教练；高管学习进修政策；技术研发策略及资源规划；等。
10、组织及变革管理系统
功能：中高层人员普遍具有组织及变革管理能力；组织的调整可以及时、有效承接目标&战略的迭代；既能解决短期组织问题，又能建立长期甚至战略性组织能力；组织贡献被重视并被有效评价；设置了合适的角色、结构，匹配了适当的资源、能力及权力，使得“管理组织及变革”的重要职责得以承担；组织成员了解组织整体设计的理念、原则、策略，并能参与改进迭代。
典型子系统：组织评估/复盘；公司级组织策略规划；组织方法论；变革管理方法论；职能/部门级组织设计；高层人员绩效管理机制；组织工作的评价机制；人员管理/团队管理基本功/通用领导力培训；组织及人事权设置；系统负责人制SO；人力资源职能定位及组织设计；HRBP与业务经理的职责权限划分；组织委员会制；变革管理委员会；组织问题专项研讨会机制；员工意见/敬业度调研；等。
组织系统功能评分标准
首席组织官
责编：大圣 ｜ 插图：小白
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