绩效管理的原则 流程

一、绩效管理

绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。绩效管理是企业战略落地的工具，是化战略为行动的一套管理体系。

1.  绩效管理的目的

1)   落实企业战略，让企业能够活下去、有质量地活下去。通过构建绩效管理体系，落实企业战略，上下对齐，协调一致，保证产出，最终实现企业战略的成功。

2）激发组织活力，支撑企业组织能够活得更长久。通过绩效管理，区分贡献，拉开差距，激活组织，导向成功。

2. 绩效管理要解决

1)   如何确定有效的目标？

2)   如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

3)   如何引导员工朝着正确的目标发展？

4)   如何对实现目标的过程进行监控？

5)   如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

3.  绩效管理发展阶段

第一阶段 重点关注个人绩效，主要用来评定个体的工作表现。

第二阶段 在关注个人绩效的同时，开始关注组织绩效。绩效也从人力资源管理职能上升到战略传承的高度，走向战略绩效管理，绩效成为目标管理和战略管理的综合体。

第三阶段 从管理视角转向经营视角，绩效管理体系融入企业的战略管理、预算管理、经营计划、审计报告、干部选拔与评价体系，从战略绩效管理走向战略绩效运营。

二、绩效管理存在的误区

1.  第一个误区：KPI 指标导向

在企业当中，普遍存在KPI 结果好，但企业和客户实际感知不好的现象，原因之一是很多人混淆了KPI 指标与目标。KPI 指标是对目标的不完全反映，需要将KPI 指标翻译成客户侧看得见、摸得着的目标、策略、举措和行动，落实到日常的业务实践中。

2.  第二个误区：认为个人绩效考评结果呈正态分布

正态分布是指随机变量与目标之间的偏差的概率分布。强制正态分布造成的弊端有很多。

• 轮流坐庄破坏了员工的积极性。

• 扭曲了一些员工的真实业绩贡献，为后续绩效应用带来很大的困扰。

• 不利于对各部门进行绩效管理回溯和改进。

总之，绩效考评是什么分布并不重要，绩效考评真实还原了每个人的业绩贡献才是真正的重点。

3.  第三个误区：绩效考评就是人与人比

绩效目标设定以后，将绩效结果与绩效目标进行比较。很多人不愿意去做细致的目标设定工作，将绩效考评工作简单化，搞业绩排名。每个岗位面临的情况不一样，排名不可能起到牵引效果。这就是人与人比的结果，绝大多数人都处在舒适区，而公司业绩得不到改善。

4.  无限放大了绩效管理工具的作用

企业有很多的管理工具，比如战略管理工具、领导力管理工具、项目管理工具等。这些管理工具也是各司其职，绩效管理工具只管绩效。其实绩效是不可能毁了一个企业的，把绩效管理工具泛化使用，才有可能毁了一个企业。

三、绩效管理原则

1.  绩效要为目标服务

绩效考核是工具和手段，目标实现才是目的。企业一定要先有明确的发展目标，然后将绩效管理作为目标实现的工具，有了目标才有方向感。如果没有目标做考核，就会没有抓手，抛开目标谈绩效，就是为了管理而管理，这种做法不可取。

2.  先有战略目标，后有绩效指标

企业需要明确自身的财务目标和非财务目标，基于战略目标提出的绩效考核指标会更加有效。绩效考核就是在战略目标实现的关键成功因素和控制点，设置关键指标，让企业的资源和能力合理分布在关键领域上，实现企业经营和管理提升。

3.  绩效指标要自上而下，目标值可以上下结合

绩效管理是为战略目标服务的，是目标分解、目标传递的过程，绩效指标一定只能自上而下分解，由公司确定各部门指标，部门确定各岗位指标。

4.  指标和权重是指挥棒，要唯价值论，而非唯数字化论

考核方法和指标的确定是相互糅合的过程，指标就是指挥棒，指标指向哪里，组织的资源和重心就放在哪里。在设置指标和权重的时候，一定要唯价值论，而不是唯数字论。数字在不同场景中，价值感是不一样的。

5.  基于不同场景进行考核、改进、运营

在企业实践中，绩效有三种实际用法。第一种场景为了考核而考核。二种场景在绩效中改进，第三种场景：如何达成组织绩效目标。

6.  先有组织绩效，后有个人绩效

绩效是目标管理的工具，可以把整体目标分解到每一个人，先有组织绩效，后有个人绩效。

7.  组织绩效重考核、结果和运营

在绩效量化的时候，一定要格外关注组织绩效的量化。组织绩效要格外关注战略子目标的实现度，只有能够达成目标，创造价值，才是组织绩效追求的理想状态。

8.  个人绩效重评价和改进

考核和评价是两个不同的概念，考核主要看结果，而评价既要看结果，也要看表现。组织绩效重考核，个人绩效重评价和改进。

9.  绩效结果要刚性兑现，否则绩效管理将失去价值

绩效是经典的条件反射工具。正反馈会带来刺激，尤其是量化的考评，可以更加客观反映这一条件反射。

10.  懂经营很重要，懂管理更重要

将经营的逻辑和管理的逻辑相统一，将复杂的经营事件变为简单的日常工作行为。只要将日常工作行为做到位，就可以做好整体经营。

四、绩效管理流程

1.  目标清晰

领导需要花费更多的时间来制定一个清晰的目标，只有在清晰目标传递的过程当中，能够准确无误的被下属领悟。清晰的目标能够与员工个人的目标相吻合，甚至是一致，就能最大限度地激励起员工的主观能动性，也是比激励机制更加有效的一种方式方法。

2.  设计自己的KPI

首先要和员工一起来探讨；领导要将自己的思路，策略解释清楚；员工需要根据自己所理解的思路与策略，设计好自己的工作目标；员工能够向领导阐述，自己所涉及的工作目标的合理性和自己比较意义在哪里。

3.  有效流程

有效流程不仅包括业务扩展的目标，还有员工个人提升计划的进度，这样才能尽到领导的职责。领导是需要带领团队和组织不断发展的。

4.  沟通机会

在做绩效沟通的时候，这也是一次与员工沟通很好的机会。绩效沟通沟通的重点方向：了解项目进度，了解员工的工作思路，还有需要什么样的支持。

5.  沟通心态

需要的是激发下属的潜力。其实下属与领导沟通的机会并不多，领导要把握住这个机会让他们可以展示自己过往工作中的突出业绩，以及处理事情的思维逻辑。进而展示出领导对他们的认可。

6.  相关的绩效培训

帮助员工理清问题，在绩效的环节当中，会对工作和收入有什么样的影响，需要领导层面进行一个正面的引导。