绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。持续性过程：设定目标和任务、观察、反馈和指导、评估、改进等。与战略目标保持一致：要达成何种目标、应该如何达成目标。确定考核目标（即考核什么）；
确定绩效考核周期（即什么时间考核）；
确定绩效考核主体（即谁来考核）；
确定绩效考核信息来源（即用什么来考核）；
确定绩效考核办法（即怎样考核）；
签订绩效协议（签订、生效、变更等）。
准备阶段。收集绩效信息，包括组织战略目标和整体发展规划、企业年度经营计划、部门职责、岗位说明书、员工个人信息、以前的绩效考核结果等。
沟通阶段。选择合适的沟通时间和沟通环境，营造轻松的气氛，减轻员工心理压力及外界干扰。在沟通中双方积极听取对方的建议，尤其考核者要多听员工（被考核者）的看法。
确认阶段。考核者与被考核者完成绩效计划的制定和确认，保证企业和员工双方都认同该绩效计划，最终形成绩效协议。
绩效辅导是管理者和员工共同完成绩效目标的过程。管理者要对员工的工作进行指导和监督，发现问题及时解决，探讨为达成绩效目标所需要改善的方面，辅导和帮助员工达成工作目标，根据需要对绩效目标进行滚动调整，在整个绩效管理期间，管理者不断对员工进行指导与反馈。持续的监督能够帮助管理者获得员工绩效的信息，一般来说，监督要求管理者做以下工作：确认双方对员工的绩效目标、指标、标准值的理解；
关注并促进员工实现绩效目标的过程中的动力；
定期与员工通过面谈的形式沟通他们在实现绩效目标的过程中遇到的问题；
要求员工定期提供工作进展报告或进行口头报告；
根据绩效协议定期检查工作进展，考察绩效是否达到目标值；
到工作现场观察工作进展情况，与员工不定期地进行非正式讨论；
认真处理来自与员工共事的其他人的关于该员工工作情况的反馈；
对于与顾客有接触的员工，关注来自顾客方面的反馈；
检查工作的产出并检查质量。
指导包括正式指导和非正式指导，正式指导一般安排在定期的绩效监督中，在进行指导前，准备一份完整的指导计划表以提高指导效果，通常计划表包括以下内容：绩效考核周期结束时，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行考核，考核的依据是在绩效周期开始时双方达成一致意见的绩效目标和KPI。绩效辅导过程中所收集到的能够说明被考核者的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到绩效目标值的证据。通过绩效反馈与面谈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识到自己的成绩、能力、优势和待发展方面。员工可以提出在完成绩效目标过程中遇到的困难，请求上级的指导或帮助。被考核者对考核结果有异议时，可在规定时间内向公司指定部门（如人力资源部）提出申诉，该部门会组织考核仲裁。一般情况下，公司建立绩效申诉流程，公正规范地进行处理。绩效分析就是明确绩效问题、确定原因，判断解决该问题应采用教学的还是非教学的方案，即分析进行教学设计的必要性。绩效问题也称人员绩效问题，绩效问题的各个组成要素：现状、理想状态、差距、原因和表象。首先，收集关于现状的信息。就此问题询问相关人员-正在发生什么？员工正在做什么？第二，明确理想状态。理想状态是指人们所希望的或理想的状态，即事情应该怎样进行，人们应该怎么做。第三，明确差距。教学设计师应该弄清楚差距是什么，它重要吗？第四，找出原因。对于复杂的绩效问题，原因往往是多方面的绩效考核可以激励员工，绩效考核能否成功，很大程度上在于结果运用，因此，合理运用考核结果十分重要。绩效考核结果运用一般有以下五种方式：在薪酬调整中，绩效考核结果起到了提升内部公平的作用。薪资调整对于绩效优良的员工来说是一种客观的衡量尺度；对于绩效不佳的员工来说通过降低绩效工资的方式，可以促进其尽快改善。对于奖金分配，许多企业由于没有客观公正的绩效考核标准，导致了内部矛盾加剧，更严重的可能会出现人员流失大的问题。管理人员可以根据员工绩效评估结果和相关记录，找出员工与岗位工作标准差距，进行培训需求分析，进而判断是否需要培训，以及需要哪些培训。绩效考核的结果可以作为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。员工在实现组织目标的同时，也在实现个人的职业目标一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。
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