管理有模式，无定式；企业文化，仁者见仁智者见智。然一家企业的文化，一定是源于老板，形成于创始团队，不断在市场竞争中进化与演变的。
文化先于企业兴衰，企业的兴衰往往是先从文化的“变味”，“变质”或“改变”开始的。文化变味时，往往就是企业出事时。摩托罗拉，柯达，Nokia 等很多行业巨无霸的倒下之前，其实内部的官僚文化，干部的懈怠文化，傲慢文化其实已经在蔓延，之前坚守的文化已经在变质变味。
文化千人千面，那么高成长企业的文化有哪些共性呢? 我们民营企业的组织文化该如何创建与进化呢？希望本文带给大家一些不同的观点，观念启示启发。
作者 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
来源 | 第四方诊断与深度管理变革服务
01
高成长企业的文化共性
组织关系的润滑剂+业绩加速的催化剂
千人千面，每个企业的文化或气质从司机接车，保安放行，前台接待都可以感受到一家企业的所谓文化。那么，好的企业文化，有何共性呢？
1、好的文化，首先是以身作则，率先垂范的干部文化
出题出在前三排，根子就在主席台。干部是成事的关键，职务越高，意味着责任与担当更大。班组长能力不行，订单就无法保质保量保交期；中层不行，上传下达就容易堵塞，对上是工人无能，对下甩锅给老板；高层不行，尤其是价值观错误或心胸狭窄，就污染一片或搞得负责的区域乌烟瘴气。
越到高层，行为规范与价值观体系要重要，在错误的价值观体系指引下，高管的每一个指令，每一个决策都很可能给组织带来严重，持久的伤害，而且往往带着所谓的“好心”的外衣与说辞。
企业腐败，干部懈怠是最大的懈怠。
2、 好的文化，是让能者上，庸者下，劣者汰的用人文化
兵熊熊一个，将熊熊一窝；一将无能，累死三军；干部的任免与晋升，是重中之重的管理制度，用人不当，会带来非常严重的后果与损失，而晋升的标准与规则是主导一家企业到底在用什么样的干部？
是业绩好的？是听话的？是哄老板开心的？是所谓的自己人？干部队伍的SPD能力决定了一家企业的市场竞争力。
3、好的文化，是以客户体验为导向的高绩效文化
企业的绩效是市场说了算，客户来决定的；满足客户要求，让价值客户持续成功，让公司变得在客户供应链中不可或缺，才是一家公司真正的业绩出发点。
很多公司所谓的绩效标准，是考勤文化，是纪律文化，是老板文化，而不是客户文化；
很多公司所谓的绩效标准，是一般给予服从的行为，态度，德行考核，弄得大家互相捧场，而非事务性的工作或者取悦上司，取悦老板的文化。看起来每个部门业绩评价不差，到头来就是企业的整体业绩不行
昨天最高的绩效标准就是公司最低的绩效追求，构建了一家公司改进的纵坐标，与竞争对手的对标与行业标杆的差距构建了改进的横坐标。
4、好的文化，就是给队友“传好球”，让队友“多得分”的团队文化
崇尚团队致胜，崇尚团队协同，让同事更容易做成事，才算好的团队文化；相反，对背后拆台，说风凉话的个别人，也及时曝光，并毫不留情的请出团队。
不给下道工序添麻烦！这是工作质量的耻辱心。你为团队贡献了什么?团队成员是否因为你的贡献与付出而更容易成功？这才是团队协同的价值观。
5、好的文化，就是上司给下属扫清工作上的阻力与障碍，让下属易于成事的上下级文化
没有不好的员工，只有不合格的管理者；作为管理者，劳模或技术能手不应是追求的职业目标，而是思考并付诸于行动如何让你的团队如何更加卓有成效？
多少下属在你的手下会更加优秀？
多少优秀的下属离你而去？
你在公司做管理这么多年，究竟为公司培养了多少优秀的下属？
借用德鲁克一句话：”管理者，你下周一打算有哪些不同？
6、好的文化，有明确的价值观体系与执行力体系
好的文化，在公司内部建立了基于规则，基于结构，基于过程，基于行动与认知的价值观体系，尤其是冰山下的信念系统打造与价值观校准
比如： 何谓正确的客户观？何谓正确的绩效观？何谓正确的问题观？何谓正确的干部行为规范？公司的鼓励的真善美是什么？反对的假恶丑是什么？要有明确的清单，执行的纪律以及惩恶扬善的机制。
以人为本，很多公司都在讲，其实看看其管理制度，很多都是在以人性做对，简单粗暴的扣罚，不为员工扫清阻力与障碍的管理者，以透支员工健康的过多OT，忽略员工心声与良好建议的氛围，不持续投资的培训赋能体系......
7、好的文化，让小报告，潜规则，办公室政治无所遁形
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有纷争，就有明规则，潜规则与八卦。但一家企业的办公室沦为了让亚文化，潜规则主导，让八卦，小道消息满天飞的环境下，这家企业的文化已经“变质'了；而天天在”变质“的文化熏陶下，企业就成了干部官僚，懈怠，人浮于事，甚至贪污腐败，权力交易的温床。
02
文化需要自己播种
切忌拿来主义与错配
约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特：企业文化与经营业绩
约翰·科特（John P. Kotter）与詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）在《企业文化与经营业绩》（Corporate Culture and Performance）一书中，总结了20年的研究，得出以下结论：
企业文化对企业长期经营业绩增长有着重大的作用
作者发现重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；前者公司股票价格增长901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。
企业文化在10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素
由于种种原因，经营业绩不佳的企业的企业文化对其经营管理存在着负面作用。最为重要的原因在于，这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界里，一成不变的企业文化在未来10年中对企业的经营管理会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。
对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见
这些企业文化容易滋生蔓延，即使在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理的经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，常常是当企业获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变。因为这些文化不易为人察觉，同时还因为它们表现出对现存企业内权力结构的维护。当然，还有着许多其他的原因。
摩托罗拉，柯达，Nokia 等很多行业巨无霸的倒下之前，其实内部的官僚文化，干部的懈怠文化，傲慢文化其实已经在蔓延，之前坚守的文化已经在变质变味。
组织文化应用案例
案例1：某一做终端品牌的制造业其企业文化，核心要把质量文化，标准化文化，体现在从内到外，从上游到下游的过程
行业文化内在需求：标准化，执行力文化是文化关键词；所谓制造业的DNA, 没有标准化，就没有量产的一致性；
文化错配：贸易型简单生意买卖文化，经验主义主导，差不多文化，不合格品的随意放行
案例2：服务业的企业文化，核心要把MOT 体验做到机制
行业文化需求：场景氛围，客户服务体验，员工特质是关键词
错配：纪律性文化，亲和力差的员工
案例3：创新为主的企业，重点要营造宽松，试错容错的文化
行业文化需求：创新文化，咖啡文化
错配：严格的考勤文化，短期的业绩考核文化
案例4：断章取义
学习以华为的奋斗者为本，却不学习人家的不让奋斗者吃亏的文化；
学习网飞Netflix 的成人文化，却忘记了行业的差别，员工整体素质的差别
文化的错配会给企业带来严重的不适与伤害；断章取义的学习，不是真学，只是”洗脑“，而洗脑洗不出企业文化。
03
文化如莲
由内到外塑造，根深才能叶茂
文化如莲：水面上的莲花以及水面下的根茎
文化，不是虚无缥缈的，不是自我标榜的，不是挂在墙上的，也不是会议室里面讲讲的，而是要“内化于心，固化于制，实化于行，外显于形”的, 体现在公司从战略到执行，待人接物方方面面的一致性。比如：
经营班子对公司愿景使命价值观的高度认同，对违反底线行为的0容忍；
管理团队的协同；
面临产品质量与交期冲突时的决定；
如何对待来访的客户？
如何对待过来处理问题的供应商？
如何对待新进员工的试用期？
如何对待服务多年老员工的解聘？
如何对待外部的顾问老师？......
文化追求的不是高大上，华丽的辞藻，各种各样的仪式，而是一种体系，一个系统，一个根植于组织深层次的核心竞争力，而是需求适合自己的行业与企业内在要求与追求的东西
上图为组织文化之父沙因模型
企业文化的建设并不是一个简单的文字提炼过程，而是从业务需要出发，基于行为，基于价值主张，基于隐形假设的从外到内的构建与重塑过程。
在第四方诊断企业文化的结构化模型我们推荐麦肯锡的7S模型，企业文化的建设我们提倡：入手，入口，入心的逐步建设与重塑过程，如同珍珠成长的过程。值得特别强调的是： 一切文化问题，一定要先聚焦业务问题
文化如水：活水还是染缸？
文化如水，水能滋养万物，也能变成染缸，因此企业决策者要在经营的过程中，要不断的谨慎总结提炼萃取提纯，避免文化变质变味，让文化成为组织沟通的”润滑剂“，让文化成为组织变革加速成长的”催化剂“，用文化凝聚人心，让经营更有质量与韧性。
文化的成败：是成为有源的活力之水还是一潭死水？
文化的成败： 能否构建与组织经营相匹配的强文化与弱文化？
文化的成败： 能否让明规则占上风还是潜规则，亚文化占上风？
最后看完文章，企业决策者可否问心自问一下：
1. 我的企业有文化吗？
2. 我的企业文化是染缸文化还是活力文化？
3. 我的企业文化是孤家寡人文化，还是得到员工普遍认同吗？
4. 我的客户如何感知以及能受益于我的企业文化吗？
5. 文化是否成为日常沟通的润滑剂，变革成长的催化剂？
6. 文化是否能把战略当成早餐？
一家崇尚管理至简，崇尚旗帜鲜明的价值观，崇尚彻底思考的战略决断力与强有力的快速执行力，崇尚搭建激励人心的机制与脱离对人过渡依赖的系统，善于激发人性深层次的东西，善于整合外部资源为我所用，尤其是外部专业变革管理智囊的机构。
看起来通盘无妙手，但善于结硬寨，打呆仗，时刻保持生存的危机感与变革的迫切感的组织文化，时刻让保持团队谦逊与深刻反思力的组织文化，永远是一家组织长期生存的DNA。
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