“内部人才培养做不起来，外部引入的高级人才也很难有生根发芽的土壤。”人才培养体系是个很大的课题，理论研究已经非常成熟，方法和工具非常之多，2016年我有幸去美国参加过一次ATD世界大会，让我大开眼界。在世界范围内，对于各项培训技术的理论与技术的的迭代是让人惊叹的，比如生理科学与专项培训的结合，像脑科学与领导力的联动之类的，西方管理比较重视大量数据和时间沉淀采样的分析结果，在这个领域是非常严谨和有逻辑的，但是这些方式和方法是否适应国内企业的现状以及人员情况，那就要掰开仔细看看了。但是说到人才培养的有效性和实用性，还是觉得在当年自己在华为的时候所接触的更加务实，效果也更明显一些，结合离开华为这些年对于人才培养的实践感受，我来谈谈个人对于华为人才培养体系的体验和感受。华为的人才培养体系对我的影响比较大，这也是我离开华为在其他公司实践的基础来源，我们分别从以下内容详细来展开，希望对您有所启发和参考。我当年拿到华为的offer，怀着激动的心情到华为百草园报到，还没有等到我进入我的具体部门，接受到的第一个要求就是参加公司统一组织的新员工入职培训，我们之前或多或少的都知道这个过程还是有些辛苦的，怕不是那么容易就可以白拿着工资享受的，自然有些心理准备，后来经历了一遍之后，能清晰的感受到新员工入职培训不是走形式的，而是有明确考核和节点要求的，有非常科学的不同阶段的逻辑关联，由于我属于销服体系，比一般的职能部门要多两个月的培训时间，这也算是华为特色吧，此培训包含了企业文化、产品知识、客户接待实习实操、展厅讲解实操，有军训，有课堂学习，有参观，有演练，有考核，有淘汰，是个让新人从各个方面迅速融入公司的一个系统性的学习。封闭十天的通用类培训是新员工培训的起点，不论什么部门和岗位，所有新人都要参加为期十天的封闭培训，我们称之为“大队培训”，采用严格的半军事化的管理方式，大家一起同住宿，同劳动，同学习，仿佛又回到了大学时代。多人一间宿舍，每天早起晨练与队列训练，每天固定时间段就餐，晚上统一休息，白天安排对于华为发展企业文化各个主题模块的学习，晚餐之后也有华为文化案例的学习与讨论，整体强调纪律性，从每天军训教官的早起锻炼到白天上课的时候有专门的老师巡视，特别强调每个人要遵守所有的时间点的安排，晚上班级活动和讨论会弄到很晚，没有经历过这样企业文化的新人最大的感受是觉不够睡的，而在整个通用培训过程中没有太多要死记硬背的东西，主要要求就是先要认真听，形式表现为华为资深高管给我们上的各种课程，包含了华为发展介绍，华为文化，华为产品等全面的介绍，我们也会去参观公司重要的基础成就，比如数据中心，无人仓库，自动化的生产加工现场，公司产品展厅等，在这个期间还有很多内部PK模式的比赛，比如辩论赛，我现在还记得当时我参加的一场的辩论主题是“爱一行干一行”还是“干一行爱一行”，华为通过这些培训导入，让新人通过所听，所感，所讨论的方式了解华为，基本上可以在较短时间内产生荣誉感和自豪感。对于那些朗朗上口的文化标语，类似“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“天道酬勤”、“决不让雷锋吃亏”，华为通过案例让新人了解这些标语背后的故事和逻辑，让所有新人初步明白公司提倡什么和反对什么，用大量案例和讨论的方式强化新人对于华为的认知（先有一个感性认识，公司不指望你能马上认同），用各种班级管理制度和要求来初步建立对于规则的敬畏之心和团队融入感，比如对于作息时间的要求，对于着装的要求（培训期间是统一的商务着装），对于课堂纪律的要求，还有课后作业的交付要求，通过这种方式来洗涤来自不同的公司、职位、年龄、性别的新员工进入公司的差异，我个人觉得这才新人十天通用培训的核心目的。华为采用“用优秀来培养优秀”的理念也同样体现在新人培训中，比如在培训过程中的班主任或者军事教官，就可能是来自于国旗班的退役军人或者某知名部队的退役军官，从这点就可以看出华为对于培训的重视和投入。所有的新人都是脱产全薪的参加培训，公司给提供住宿（用餐是自己刷工卡）。华为干部部当年还配有从大型国有企业、著名大学、国防军工企业退休的教授、党政干部、技术专家组成的老专家团队，专门负责配合人力资源部做员工思想工作，我们尊敬的称呼他们为老干部。在整个新人培训中，那些堪比大学还要好的阶梯教室和员工食堂，完全模拟实际工作场景的实训室和培训用的设备机房，有着丰富资历的班主任以及授课讲师，身边的同学都是来自各个领域和公司绝对的精英人士，新人参观公司的展厅，众多产品出货不是世界第一就是前三，每天学习的案例就是华为怎么奋斗拼搏从而领先世界的，花着巨大的成本让新人学习和感受，培训设计感非常强，虽然过程苦一点，但是新人一旦真心融入，其实十天过的还是很快的。在整个新人培训中，完成通用性培训后，销服体系的人员要参加二营和三营的培训，销服体系是华为比较重要的部门，即华为销售与服务体系，华为比较重视研发与销售，销售就是销售服务体系。销服体系包含的主要部门是行销、客户、交付服务这三大部门，分别对应产品经理、客户经理、交付经理这样的三大体系，这就是后来赫赫有名的华为铁三角，那个时候还没有这铁三角这样的叫法，但是对于这个体系单独开设另外的新人培训体系，可见华为对这个体系的重视程度。我当时属于无线行销体系，完成大队培训后就马不停蹄的开始了二营学习，二营不同于大队培训，二营是小班制管理，二十几个人一个班，我们会在班主任的带领下选出我们的班长、副班长，培训安排早就是计划好的，分别是产品知识培训、展厅讲解实习、客户接待实习。早期还有销售演练实习，到我们那个时候取消了，那个项目也比较有意思，公司会组织买一批类似健身球的东西，统一把所有人拉到一个社区，进行分组，并在规定时间内要求各个小组各显身手，去跟周围的人去售卖这些产品，然后在拉回培训教室分组总结成败得失和经验教训，通过这种方式来进行销售能力的初步锻炼，不在于卖出去多少，而是团队配合与产品推销的这种感觉，这也是紧扣华为自我批判和提升的延续吧。我们二营培训最先开始的是产品培训模块。不管你是什么部门，华为六大产品系列的产品你都要学，光是书都发了十几本，全部是产品知识，不管你是光网、还是无线，反正全产品体系都要学，最要命的就是要考试，我们产品行销体系的其实还好，通信产品从某个角度来讲是有一定联系的，而那些做客户经理的同学就头疼了，有时候底层逻辑都搞不清楚，但是不管你是做产品还是做客户经理，还是做交付，所有人的要求是一致的，培训为期两周，最后是闭卷考试，没有通过的就可能被淘汰。我回忆那个时候的场景，所有伙伴几乎不用班主任去要求，大家都是非常自觉的做笔记，认真听课，课间还互相讨论学习，因为考不及格真的是会被退回部门或者直接停训的，这种模式在在未来内部人才流动层面也显示出了这个环节的价值和意义，培养人才不仅仅是聚焦当下的战争，也放眼未来，基础越好的人越能适应，华为也一直给所有人提供了学习和提升的机会，这种意识也会导入到新人培训中，并且通过这种跨体系的赋能来增强人员综合能力，并鼓励员工在自身工作完成出色的情况下跨体系和部门进行流动。我回想起整个二营阶段，当时对我最难的就是产品知识学习这关，最紧张的也是最后的产品知识考试，这就告诉我们，所有的知识性学习一定要配合考试来验收。培训总是一环扣一环的，华为新人培训逻辑是这样的：先让我们熟悉产品，然后到展厅进行讲解训练和对真实客户的实操，我们完成了产品知识的培训后，被统一拉到公司的展厅，在这里我们将度过二周的实操考验。
新员工实际上手之前，还是会有一个简单的实操前培训，由展厅著名的专家老师带领新员工先串讲了一遍（中文和英文），老师做完示范，后面就看学员自己了。每一个去展厅实习的新人小班，会按照中文和英文分成了两大组，接到客户参观的任务，内部就随机指派新人去完成接待讲解，平均每天每人要接待3~5波客户，完全是在实战中锻炼相关的产品讲解能力，并且是全产品覆盖。当然，为了保证客户满意度，不会把特别重要的客户交给新员工接待，本身华为的展厅是由解决方案的专家轮流值班的，但是在华为内部氛围的烘托下，新人逐渐熟悉环境之后会自觉挑战高难度客户，比如讲中文的想欢欢英文客户，讲非运营商的想拿真正的运营商客户尝试一下，过程中每天大家都会自己做笔记，专家给重要客户讲解过程中，新员工也愿意去做助理服务，目的就是看看专家具体怎么应对客户的，新人会主动找展厅负责人想接待有分量的客户，因为每次讲解完毕之后都会和客户合影的，这种照片是很有纪念意义的，这也是在展厅实习是中最有成就感的部分，在这个过程中，新人逐渐熟悉了产品卖点与产品优势，一方面会让新员工进一步加强对于公司的认同，并且相信公司的产品实力，另外一方面，也提前做了面对客户介绍产品的演练，所谓训战模式就是这个意思。完成展厅讲解，新人就要进入客工部实习，客工部主要工作就是承接全球各地客户在国内的接待工作，根据客户级别以及费用预算，安排客户在深圳总部以及周边进行参观、学习、会议、就餐、旅游、购物等等事宜。客户接待看起来简单，其实里面学问很大，这是华为“以客户为中心”非常淋漓尽致的一种体现，通过新人在这个部门的实操，让销售服务体系的人员清楚的掌握客户接待的全部流程，关键点以及相关事项的对应人员，通过这个培训，让这些即将走向一线岗位的人员也能体会到后台人员的辛苦和不易。这个部门每天都承接着来自世界各地客户在深圳的的各种需求，根据客户等级，相应的礼宾车、就餐与住宿、行程安排都形成了严格的标准，这些细节甚至到了果盘摆放、茶叶选择、司机的着装等各个方面。新员工在这里的实习全部是实战，客工部收到一线的客户招待电子流的要求后，会根据客户不同的等级进行相关的安排，这包括拟定行程安排，食宿安排，几点接机，去哪里，在哪里吃，吃什么，即不能超标，又不能让客户有意见，一天最多的时候，每个人同步要接待和安排2~3批客户，精神会高度紧张，因为这些环节绝对不能出错，这完美的诠释了华为以客户为中心的思维方式。我第一天刚到客工部，屁股还没有坐稳，接到的第一个任务是立刻赶到广州机场，接从外地来的一批客户到广州的法国领事馆，待他们去办理完毕签证后带客户去吃饭，然后带领客户到广州另外一个区域处理客户自己的事情，最后送客户返回机场，这所有的安排就是我和一个司机在一天内全部搞定的，客户就餐的餐厅也是我们当天根据公司提供的资源提前安排的，客户就餐完毕之后其实最难的部分已经过去，剩下的就是按照客户指定的路线接送客户到相关地点，把客户送到机场，我当天从广州回到深圳的时候已经凌晨1点了，这也许就是一线华为客户经理非常普通的一天，但是对于新员工来说意义重大，我在第二天还收到了一线客户经理的表彰，表示客户对我们的接待非常满意，这也让我对以客户为中心的核心价值观有了新的认识。我们结束二营之后，还有一部分同学会去参加三营培训，周期会更长，这部分我了解较少，就不班门弄斧了。截止到这里，新人入职的培训基本就结束了，我对于华为新人培训内容和特点总结如下：2、培训课程内部逻辑顺序非常好，体验感和设计感十足；3、以激发员工自我思考和融入为主，并不主张填鸭式灌输；4、课堂学习与实际操作相结合，新人也可以产生价值，获得成就感；5、 有培训就要有考核，纪律意识与绩效意识从新员工时期就开始强化；结合这些年在中小企业的管理实操和培训咨询经验，讲几点目前很多企业在新人培训方面的问题：1、为了形式而形式，新人培训设计完全没有逻辑可言，不管是军训、拓展还是面授，不注意各个环节的衔接和过度；3、不注意氛围营造，启发式设计缺失，都是填鸭式的强行灌输；新人培训是给新人的第一直观感受，新人培训也是面试淘汰的延伸，人力的各个模块都不是孤立的，人才的盘点和人员的成长，应该从新人培训就开始重视和记录。新员工培训是公司人才培养体系的基础，很多公司也在做新人培训，因为投入或者关注不够，基本流于形式，缺乏培训设计感，没有将公司基本要求与培训组织真正结合起来。我曾经服务过家集团公司的企业大学，这家公司让我惊讶的是在十几年前就开始关注新员工培训，而且新人通用培训会持续一个月之久，充分的把企业文化的要求与对新人的管理要求融入到了军训、拓展、文化学习、学员自我管理等项目中去了，效果非常明显。2、紧密联系企业文化要求或者管理要求进行设计，氛围营造很重要；3、让员工体会到公司的优势、关爱、与严格要求，荣誉感体现；4、新员工培训就是面试考核的延伸，设置机制淘汰不合格；新人培训反映了公司文化与管理土壤的厚度，这个和人数规模多少没有直接关系，几十人的公司也同样可以通过公司老板与新人座谈其他形式让新人迅速融入，办法总比困难多，关键还是看重视不重视。华为的新员工培训给我的职业生涯留下了强烈的印象，但这只是华为人才梯队建设非常小的一个缩影，华为人才管理的成功在于组织和系统的成功，除了有新员工培训之外，还有很多立体化和系统化的人才发展机制，而很多东西是值得国内企业借鉴和使用的。在岗培养是很多公司人才培养非常重要的阵地，而这是需要一个很好的企业内部氛围与培养土壤的，有好的土质，种什么活什么；如果没有好的土质，再珍贵的物种移植过来都会水土不服，如何培育企业人才建设土壤的品质，后备人才和梯队的源头从哪里来，我们先从导师制的应用和落地谈起。我结束二营培训后，正式进入了部门，从此遇到了我的人生贵人，我的部门主管，我一直都喊她武姐。武姐其实也是刚休完产假从别的部门调过来的，进入部门的时间也不比我长多久，当时整个部门新人特别多，她那时面临的问题也特别多，首先是我们这群新兵的培养和训练，这个时候华为的导师制起了至关重要的作用。组织给我我配备了两名导师，一名是已经有着丰富经验的段老师作为我的业务导师，一名是我的主管武姐作为我的思想导师，而且那个时候公司在倡导“全员导师制，主动去帮助你看到有问题或者向你救助的人”，这个事情给我的印象特别深刻，进入部门之后完全没有生疏感，直接奔赴岗位上手工作。我的业务导师会给我申请各种IT使用权限，熟悉周边的情况，给我讲解具体工作流程和内容，带我去熟悉相关部门的人员，业务导师会安排每周跟他学哪些业务，自学什么，还有跨部门安排学习什么，每周具体输出什么，并评估我的输出质量和对我进行考核，这些内容至少提前两周会安排好，并根据每周进度进行微调，倒是会手把手教我操作系统，甚至是审核我编写好的邮件。我的思想导师会跟我沟通学习进展和各种困难，根据我的表现和我定期的沟通后续的工作目标和方向。期间，二级部门的领导也会定期组织新人的座谈会，跟我们了解目前的工作状态并答复我们的一些关于工作的疑问。我的大部门，无线行销部也会安排我之前说的老专家和我们谈谈话，聊聊天，让你感觉公司在关注着每一个人的成长。我这期间发出的工作邮件要抄送给我的业务和思想导师，随时有什么问题和不对，我的两位导师都会立刻指出，一些重要邮件的答复和起草，他们都会帮我逐字逐句把关和审核（我一开始就在华为的业务管理部门，属于公司机要部门和岗位，对管理要求非常高，接触的信息量大而全，视野非常有高度）。我的导师会带我参加所有的会议，通过会议熟悉跨部门对接的人，业务操作流程，目前重点问题等。导师就怕我没问题，只要是张口问，必然详细耐心解释，鼓励我自己操作，不怕新员工犯错。我每周要写一次总结，主要是对于本周学习和实操的案例的一些分析，这个机制我日后带到了我后续的公司，效果还是非常不错的。两个月下来，从部门业务技能，跨部门沟通方式，业务操作流程，各种系统使用方法，甚至表格的制作和使用等等各个方面都让我在岗位上直接锻炼，鼓励我有自己的思路和想法。所有实践都是以我操作为主，两位导师辅导为辅，但是凡涉及到重要输出内容（和部门KPI考核相关的）必然是他们严格审核和输出，部门考核无小事，所有人都不能影响部门整体考核的结果。业务辅导期基本上是三个月，其实我基本在第三个月的时候已经独立工作了，负责两个片区的无线计划以及全球3G的市场计划管理，但是一日为师，终身为师，这种内部辅导和帮助虽然有一部分KPI和PBC的考核驱动，但是还有更加深层次的组织文化氛围在里面。我进入华为那时，华为还是实施着全员季度考核，我的导师那个季度的PBC里面会包含对我能独立工作的权重要求，主管的半年度PBC里面也包含了部门新人培养的指标，这是在绩效考核上对导师制落地的一个重要保障。而从组织发展健康的维度而言，导师本来就是部门业务骨干和储备干部，只有新员工进入工作状态，部门业绩才能稳定，所以，在这个部分，组织目标与个人目标是高度统一的，华为相信的是团队的力量，个人的伟大不能取代整个团队的优秀和进步，这种共识早已融化在了华为主管和骨干的血液里，那种“教会徒弟饿死师父”的思想在华为很少见，因为有太多岗位需求业务熟手了，每个人的发展路径都可以是“之”字型的。在华为，只有先有资格成为导师，才有更进一步的机会，虽然这个不是绝对的，不同部门有不同部门的要求，但是成为导师标志着你或许已经成为了业务骨干和业务熟手，也意味着你可以有资格进入华为大学成为兼职讲师，最实际的就是后续海外外派、升职、加薪、配股权的机会就接踵而来，我当时就是这么一个过程，因为看见才会相信，这些切实发生在身边的实际案例自然让导师制成为了一个良性循环的机制，在华为，教会徒弟绝对不会饿死师父。很多公司也在学习华为落地导师制，阿里铁军体系也有类似的体系，我谈谈我对导师制无法落地根源问题的简单分析：1、老板和管理层不注意过往成败得失经验的总结和企业内部知识的积累传承， 公司的竞争力集中于个体而非平台；2、导师制的责权利不清，绩效考核和任职资格体系对此的配合不足，导师责任感不强，体系缺乏考核监督而流于形式；3、内部缺乏引导和激励机制，部门分工协作不足，平级之间没有合理的知识共享机制，组织绩效与个人绩效设计分离，文化导向不足以影响个人利益，真的是教会徒弟会饿死师父；我分享一下关于导师制落地的五个步骤，用一张思维导图一目了然，其中最重要的环节还是要根据业务情况来具体设计其中的细节，其中五步如下：1、生活指引：认师的仪式感，帮助新人安排工位、领取办公物资、介绍部门人员，指引周边餐饮交通环境，多和新人谈心，尽快融入公司。2、文化指引：公司发展情况介绍，公司员工活动，文化手册学习，公司内刊阅读，关键是作为导师，你身上或者看到的文化故事，文化指引不仅仅是公司文化展示，更重要的是思想上的“排忧解难”，及时发现新员工的优点；2）、介绍新/老员工相互认识，留存彼此联系方式，指定带教师傅；3）、熟悉部门和公司组织架构及相关业务往来部门人员、工作地点、并留存联系方式；4）、跟随导师完成一次完整的销售/服务工作流程并熟悉对接业务部门人员情况。5）、入职一周：公司规章制度及岗位所需理论基础知识学习；6）、入职第二周到第四周：熟悉产品知识、业务流程、业务知识，并在每个环节设置详细的学习内容和考核；华为对于员工技能培训的重视程度是非常高的，在华为的成长路径有专家线和管理线（现在管理线的认证好像提的比较少了），专家线的专业任职一般都是5级（现在有更高的级别），每一个级别对应着不同的工作要求，培训是实现其任职达标和能力提升非常重要的一个工具，不同的任职对应不同的级别（我记得那个时候级别没有那么多13~23级吧），每个级别又分成三等，业绩当然是最重要的衡量指标，但是培训对于级别和自我能力的提升有着至关重要的作用。以产品经理为例，完成新人培训之后回到部门，面临着更加残酷的工作技能提升培训与考核。在三个月之内，训战结合在这方面表现的就非常明显。华为之前投标和中标过很多的项目，部门会把这些项目的初始资料拿来当成培训资料，训练新人从做配置报价开始，写技术建议书，做产品展示方案和PPT，并且每周隔三岔五请原来参加过项目的专家和部门主管坐在下面当评委，请新人根据自己的所学和理解模拟客户现场的技术交流。目的在于训练人员对于产品的理解、技术配置方案的熟悉以及现场PPT演讲宣讲能力，现场打分和点评，每周还要在部门成绩排名，那个时候有严格的淘汰机制，英文语言不过关的，产品技术理解差的，排名靠后的都有可能被淘汰。经过这种模式训练出来的产品经理，从产品技术、商务谈判、方案设计、现场宣讲等各个方面的能力都非常出色，三个月的时间一边用原有投标项目学习练习，一边在导师指点下支持一线的实际项目，三个月之后就会被派遣到世界各地的代表处去，去了就能直接参与项目运作，这种技能同化的效率是相当高的。技能培训是线上和线下一体的，对于产品经理而言，最重要的是要掌握各种产品的应用场景和性能，而华为产品的更新迭代速度是非常快的，这就要求产品经理随时要学习补充。华为的内网上，不同账号权限就会有对应的学习课程要求，到时间就会提示你需要进入内网去通过考试，比如产品亮点考试，我记得大概频率高的时候一个季度一次，各个产品体系都会在规定时间内比较通过率，通过率的高低会被逐级去追究相关主管和人员的责任，而且在一定程度上会影响晋升。只要你想学习，华为的内部平台永远是开放的，先进的在线学习系统除了会呈现和你工作相关的所有课程内容，包括那些公司强制要求学习的（比如说各项变革后，公司会强制员工学习相关内容，并以网上考试的形式来检验学习成果），还有一些第三方的分析报告和其他部门专业技能类的课件，学习课程也都会留下记录。随着华为E-Learning系统的不断升级，在线学习的功能也日趋完善，原来在线考试的时候，我们开着两台电脑还能取个巧，后来这种方式也不行了，在线华为大学可以选择的课程也越来越多了。华为技能培训除了在本职工作技能上体验较多，也有一些场景类的通用技能培训。我当年外派中东北非片区，出国前我还记得当时公司专门组织了一批一批的人员用一周时间脱产参加外派技能提升培训，具体名字我记不太清楚了，反正内容涵盖了销售技巧、外贸知识、国外法律法规、端到端交付流程等杂项学习。此外，华为大学还经常会组织一些内部收费的课程，主讲老师都是华为内部在此领域取得卓越成绩的专家，专门开一些线下面授的课程，面向全体华为员工。对于当时的高管，有些外部的管理或者技能提升课程是要求他们自己自费去参加学习的，这部分学费对于高管肯定是九牛一毛的，但是这种机制值得学习。个人不付费的课程，往往会流于形式，疲于应付，华为用这种方法来强制提高他们对于这类高端课程的重视程度。“后备队”，这个在华为不同时期都有着特殊的含义的词语，外界的人员很容易被搞混，这个形式也是华为内部人才培养的重要组织形式，我觉得这也是华为关于人才培养自我创新的一个很有意思的体系。在2008年之前，能进入后备队学习那是作为储备干部的一个身份和象征，这个词语在2008年全球金融危机爆发后，更多的被赋予了重新接受培训再上岗的含义，那个时候说谁被扔进池子了，那都是抱着一种同情的心理说的。具体背景如下：2005到2008年，华为大量扩招，并为了应对华为海外市场的需求，将大量员工外派，一直到2008年全球金融危机来袭后，2008年全球各大运营商消减了建设预算，海外市场预期降低，大量经验不足的海外外派员工需要进行回流安排，后备队应运而生。现在看来2008~2009年后备队的建立，是华为独创的为延续可造之才的另外一种人员安置办法，既解决了当下海外人员过于冗余的现状，也为渡过本次危机之后人才储备做了相应准备，具体实施办法如下，国内企业如果想裁员的时候不妨参考一下华为当时的做法。1、海外所有机构进行人员盘点，工作经验不足且刚刚外派人员、绩效较差人员安排进入后备队名单，即刻起全部回到总部“后备队”报到，人事关系由后备队的干部部统一管理和调度；2、国内外所有社会招聘的渠道全部关闭，特殊事项特殊审批；3、进入后备队的人员，公司统一组织培训考试，通过考试的可以进入待选区，此考试可以根据自己的兴趣和专长选择对应部门的学习内容，自学为主，通过考试，又通过该部门面试的人员可以重新安排上岗；4、所有部门招聘需求都必须优先从后备队选择合适人员，部门可以派人到后备队宣讲和安排面试；5、进入后备队学习的人员，需要尊守公司考勤纪律，以自学为主，进入后备队学习培训周期一般是三个月，头一个月工资正常支付，第二个月减半，第三个月再继续减半，直到找到合适的新的岗位为止；我刚好是因为2009年被总部紧急调回，需要我回总部任职，和那个时期后备队机制在重叠期间，公司要求那时任何调回总部的海外人员都要进入后备队，尽管我的状况是比较特殊的总部需要，当时也是走了特殊审批，到了一级部门总裁那里特批之后我的人事关系才回到总部部门，被上级戏称把我从海外调回来真是费了大劲了，由此可见华为人力系统的三权分立的作用，从这其中也能看出华为推出一项政策，从上到下的执行决心有多么的强大。这项措施，在我们看来就是一次运动，其实也是一次新的机会，2009年是华为多项内部变革开始的重要阶段，从一线回来这批人员很多都进入了各种项目变革和推行小组，华为用这种方式避免了前期大规模招聘，后期又大规模裁员的管理成本的浪费，这批外派回流人员大部分都是可以经过培训再次上岗的人才，事实也证明，当时的金融危机只是持续了不到两年，从2010年开始全球又恢复了生机，但是后备队和资源池这种方式给了华为人力管理很大的启发，资源池的管理越来越有章法，包括后来只是在资源池中发布岗位要求而隐藏掉工作地点，进入资源池需要严格审批之类的（因为后来这个成为了一些有心之人随意换部门的利器），慢慢的后备队和资源池的运作也逐渐被各种战略预备队所代替，后备队光荣的完成了它那时的历史使命退出了华为的历史舞台。任职资格管理体系在人力资源管理体系中有着独特的意义和价值。1、任职资格可以为企业招聘和录用员工提供输入的标准；2、任职资格可以弥补绩效考核关注的中短期目标的弊病，牵引人员做长期能力建设；3、任职资格可以与薪酬激励体系联动，让薪酬调整有标准；4、任职资格与员工发展联动，让员工清晰发展方向，内部明确升职标准；5、任职资格与学习发展联动，让员工从被动学习转向主动学习；6、任职资格与人才盘点联动，提供更加全面的人才盘点依据；华为开始任职资格体系的尝试是从1998年开始引入的，得益于Hay的帮助，但是一直没有做大规模的应用，大家现在在网上可以下载到的关于任职资格的一些PPT和方法论基本上都是那个时期流传在网上的。这个阶段是华为完全按照咨询公司的相关指导运作的，双五级的专家通道和管理通道也是始于此，各个部门都在咨询公司方法论的指导下完成了相关职位的任职资格标准，但是到底如何和员工的晋升做强关联，那个时期是没有强管理导向要求的。在我印象中，当时大家对任职资格的关注是比较低的，一直到了2007和2008年。我第一次做任职资格认证是在2007年，申请了2级认证（其实按照文件，工作年限是不符合要求的），当时大概的程序和现在网上流传的差不多。由我的二级部门提名（说是自己先提，其实那个时候都是被通知和被安排的），我们提前准备相关的材料，大量都是工作实践相关的案例和自己的工作成果，然后由部门的专家评委组织对我进行面谈和提问，就是认证答辩。那个时候的主要特征还是严控比例的方式，不可能自己去提交申请的（有时候大家在网上看到的文件内容和实际执行还是有一定差距的），这个是由部门根据上面下发的整体比例要求来进行控制的，大量的还是用的线下文档的收集资料的方式。每一级分了A、B、C三个等级，最高专业5级，整个体系那个时候5级的都是非常稀少的，我第一次认证之后的结果是2级A等，后来2009年调回国内的时候又通过了3级的认证，具体几等我忘记了，后续人岗的级别也逐渐上升，那个时候主要还是通过上级部门进行可以认证的名单筛选和相关评审，最后结果交给人力资源部进行归档。任职资格和人岗级别强挂钩应该是从2008年以后开始全面覆盖和推行的，任职的标准也越来越细化。拿到任职资格并不意味着你一定会升级，比如3级对应着16和17级，你现在是16级，你只是有了晋升17级的资格而已，具体能不能升上去，还要看各级部门的AT例会上的决定，AT例会是华为各级部门的管理例会，其和ST例会（业务经营会议）的区别在于，AT例会上会重点解决关于“人”的问题，比如全球调配、部门年终奖金分配、人员升职涨级等等。针对任职资格的全面推进，也是人力体系升级管理模式的一个反映。华为的人才发展和薪酬模式始终关注在岗位价值贡献的基本原则上，然后通过“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”作为基本指导方针。这样的机制有利于培养专家型人才。曾经有过这样一种情况，有人戏称过，客户经理是华为最后一份工作岗位。大家有机会都想转到客户线去，待遇高，工作也体面，容易出成绩，也没研发那么苦。随着任职资格的全面推进，换岗之后明确了是要重新认证的，每次认证有效期两年，如果没有新的认证通过，估计级别就会进入一个瓶颈期而提升无望，那么就意味着工资，奖金和配股都会到达天花板，这项机制的推动也在一定程度上解决了员工不安心现职工作的不稳定因素，毕竟放弃自己七八年熬到的任职资格是需要勇气的。同时，我记得公司在2011年前后，也有意识地提高了职能体系的收入待遇。华为的管理思路就是先僵化，再固化，再优化的模式，当时的任职资格管理的模式也随着华为的发展而有了调整，笔者总结如下几点：1、通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制。员工自己申请，并且可以清晰看到自己流程的进度，所有的材料也直接可以通过系统上传和评审，自我负责，过了时间点错过申请时间的话，过期不候。2、简化了流程，多数情况下，中低职级（1~3级）的不需要现场答辩了，也不需要花时间写材料了，一般到岗半年之内都可以获取，对于4级以上的确实需要时间去准备。这个对于社招也好，还是转岗也好都是一样适用。而且如果到了到了新岗位之后，有能力的话，直接可以从你原有岗位的级别去申请新的岗位级别，当然前提是评审环节的要求是一样的，不需要你从头来过。不过，跟有一位退休高管聊，过程还是蛮长的，特别是海外，90~100天的都很正常。3、人岗等级相对原来“通货膨胀”了。技术族很多岗位任职资格最高可以到8级，意味着对应的人岗级别可以到23级以上，人力这样的职能最高只有5级，最多到21级，这也是继续体现了以岗位价值来进行收入分配的基本原则。不同岗位的对应标准有宽对应和窄对应之说，这也是便于管理层根据不同岗位的工作情况便于决策。研发很多岗位就是窄对应。4、管理级别现在认证提的比较少了，还是以专业任职为主。5、公司应该是有14个专委会，按照职位大类区分，每个专委会都管辖几套到几十套的任职资格标准。6、现在的任职级别与人岗等级的设定不像过去一刀切了，是由各级组织的一级AT来决策的，专委会只提专业意见，最终决定全在AT。7、当前华为认证方式有两种组织形式：一个是明确认证环节的时间和规范要求，员工随时提交任职申请；另外一个是认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明。8、承接任职资格的主体也有所变化，SSC会承担更多的相应的责任。华为每一项所谓的管理创新一定是针对它那个时候出现的普遍管理问题制定的，有其明显的“华为”特征和时效性，其效果好其实是我们最后看到的结果，其中间经历了很多的修订的，就像任职资格，华为前后沉淀了20年时间。企业规模不同，面临的问题差异就会很大，华为其实每项机制背后的管理成本是非常高的，靠着其强大的信息系统和平台支撑，这种隐形成本是可以摊薄的。而反观中小企业，人员能力不足，信息系统不行，在初期往往可以用简单管理办法迅速见效的东西，反而邯郸学步，东施效颦，劳命伤财之后又回到了原点，可悲，可叹啊。华为的任职资格是一个庞大的系统。从任职资格本身的管理，就涉及到了标准的制定和更新，相关的评审组织，这本身就是业务与人力系统融合对接的复杂事宜，更不用说那些不同等级工作过程的标准确定。另外，任职资格体系需要与人力的岗位评价、绩效考核、培训提升、薪酬激励系统也要进行交互和配合，如果学习华为的这套模式，很多公司在其他模块上是支撑不起来的。常常会出现费了很大的劲，搞了一套任职资格出来没地方应用，就在招聘体系上凑合凑合。任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的，下面重点介绍我在这方面的一些实践经验。结合企业实际发展阶段，想清楚设置任职资格体系的目的。切忌没有想清楚任职资格体系的目的就着急上马进行相关环节设置。任职资格在员工发展通道设置、人才评价体系、薪酬体系、内部培训、内外部招聘等环节都发挥着非常重要的作用。如果说任职资格可以打通人力所有环节也不为过，这就是很多发展中企业对于华为任职资格体系追捧的地方，但是请大家注意华为从引入任职资格体系到现在用了将近20年的时间，才达到现在的程度。做类似华为这种任职资格体系（主要是考虑人员内部发展通道）设计之前，我们先应该考虑清楚自己处于什么阶段。我个人认为，以下几种问题比较显著的时候不适宜去做任职资格体系。1、公司还处于没有稳定盈利预期和没有成熟的商业模式的时候3、公司整体薪酬体系和分配机制还不稳定或者还没有想清楚的时候为什么要这么说，因为做真正的任职资格对于公司组织、人才能力、盈利能力都是有很高的。没有稳定的组织架构，人员能力达不到要求，公司是很难自己按照流程去完成任职资格标准设计的，更不用说聘请外部的管理咨询公司去做这些事情了，就算咨询公司可以全部包揽，没有达到管理成熟度和人才密度，拿到手的就是一套复杂的表格而无法落地，合适的管理咨询公司的费用也是相当高的，还在为业绩增长和盈利犯愁的公司，可能当下的精力不在于设计这些东西，这都是会增加内部管理成本的。想清楚目的，评估好内部的管理落地的环境后，怎么来做任职资格体系呢。这里，我们先从“找对人”开始分析。首先，大部分企业刚开始做任职资格体系的时候，如何找到合适的外部教练也是一个比较大的问题。我的建议是选择外部机构作为辅导，一定是要看他们有没有类似的成功案例，而这个之前的案例一定是基于同行业的。否则，其实咨询公司进场后还要再和公司项目组成员再一起学习一次，因为缺乏对于行业的基本认知，所以在工作过程标准的界定上就会在甲乙双方之间消磨较多的经历，对于不同等级岗位标准的界定上没有现成的可参考依据，对于双方的投入都会比较大。其次，如何选择内部成员来进行任职资格体系的落地也是一个非常大的问题。任职资格的设定不是人力单独可以完成的，人力在某种程度上还不一定是主力部门，这个一定是核心高管都要去关注和支持的事项。对于创业公司而言，内部项目组成员一定要是最高领导和决策阶层才能推动这个事情顺利设计和落地。任职资格应用的两大主力部分，一个涉及是绩效管理，一个涉及到薪酬体系，需要有最高决策层对于某些标准的审核和判定，如果没有一个对标行业和企业的前提下，重新编订各个级别的标准就要对标到这个岗位最高的业务专家或者管理层，这需要较为熟悉公司整体情况的高管参与到其中才能保证效果。笔者曾经参与的的任职资格标准设计，涉及到的行为模块和行为要项目就反复确认了很长时间，更不用说这些行为要项对应着的各级行为标准，不仅要懂业务，也要了解人力资源的一定常识，这些内容设计完毕又要和最高领导核对，这还不是对于通道级别的定义。所以，这个事情没有高层参与以及熟悉管理的业务人员，在设计上都会有着巨大的障碍。最后，任职资格体系建设肯定不是全体系展开的，一定是分部门和分时间段逐步铺开。任何一项革新都需要一定的磨合期，也并不是一开始弄得大而全就是好事，这种方法是否适用是需要时间来解决的，就像华为率先解决的也是一线业务部门的奖金分配机制才慢慢向其他部门进行变革的，任职资格同样也是的。管理上没有绝对的对错之分，适用的就是正确的，任职资格体系的建设每个公司和行业都会有不同的要求，这里我根据以往的经验，给大家分享一些需要重点关注的点。任职资格和绩效管理实现的目的是有底层差距的，这也是很多老板不太清楚的地方，总感觉往任职资格里面装很多绩效考核的要求，那么标准不就更加清楚了吗，其实任职资格的前置评选条件可以和绩效挂钩，但是如果评选标准再和绩效挂钩，那么二者不就没什么区别了吗，任职资格更关注于行为和工作过程标准，以及与能力相关的工作过程实例。任职资格和素质模型比起来，前者更务实一些，就是适应岗位的硬实力，而素质模型相对而言就是软实力。任职资格强调的核心在于工作技能与工作经验，重点在于曾经在这个岗位上的输出结果，而素质模型强调的是动机、特质，不容易外显的部门。相对而言，任职资格更看重不一样的差异，而素质模型在一定程度上是较为通用的，更加趋向于价值观之类的感性要素。任职资格只是一个岗位晋升的一个必要前置条件，并不是有了任职资格就一定有相关的坑准备着，这是为员工自我提升指出一个精确的方向而已，告诉员工对于绩效、知识、实操的各项对标要求，达到这个要求只能说是进入了可能升迁的候选，只能是有基本资格了，具体升迁还是要看公司职位和薪酬包的预算情况来定，但是你没有这个资格，你肯定是与升迁无关的。这就是相当于一本驾照，你要开车你一定要有驾照才合法，你考了驾照，不意味着交管局就一定要给你配好一辆车。任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的。任职资格体系可以有效拉动人力各个环节联动，但是企业需要有一定的实施基础，企业不能盲目照搬华为或者腾讯、阿里的成熟经验，一定要结合自己的实际来量身定制。结合个人的经验，对于人才建设体系的搭建原则分享如下
人才建设体系的原则
①理解战略，理解业务痛点与需求，贴近一线实战场景设置课程、选拔讲师， 以解决一线实际问题为导向进行学习项目设计；②坚持战地化培训，线上线下相结合，虚与实结合、集中与分散结合、以教带训，教学相长；③因地制宜，以“极简原则”落实培训资源的各项配比，低成本投入，高效率产出；④聚焦目标岗位的核心能力，打造专业提升的培养体系；⑤聚焦关键岗位角色的管理标准，打造关键角色的管理能力提升培养体系；⑥聚焦企业文化管理制度与标准，推动企业文化的落地；我罗列了7条供大家参考，其实我们关键的核心还是这个：理解战略—理解公司业务增长方向—找到组织能力差距—形成关键岗位的能力复制模式首先还是要理解战略，我不管是进攻型，还是防守性的发展策略？我们必须要有一个明确的方向，在这个明确的策略的基础上，我要明白公司业务增长的方向是什么，我的第一业务曲线可能在下滑，但是我的第二曲线业务要增长，同时要带动公司整个的整个业务增长，那我要思考我第二曲线增长的动力在什么地方？我所需要的人是什么人，我需要的能力是什么能力，我需要的资源是什么资源，只有这样的才能找到组织能力的差距，有了差距之后，我们才能够针对这个差距去做相关培训项目的设计，做培训课程的设计。那么同时根据这个能力的差距，我们最主要还是人的因素会多一些，那么如何针对这个差距形成关键岗位能力复制的模式，这才是我们作为培训体系人员应该思考的顶层的一些东西，为了把这个打通，我们可能需要很多新的方法，我们要在行业内找标杆，在行业内一定会有一些公司做得更好，那么他们到底是如何做的，他们的人才的培养到底是怎么去设置？如果行业内找不到，比如说我们正在从事一项本身在颠覆行业的事情，本身你在做一项创新的一些事情，我们无法找到标杆的时候，你就跨行业去找标杆。华为当时跨行业的标杆就是IBM，从IBM大量的学习它的管理经验、供应链的经验，研发的经验，人员的管理经验，对这些经验在华为进行复制和创新。这就是跨行业的学习，我们需要跳出传统培训的视角，再来看公司的战略，看公司的增长以及看公司的组织能力差在什么地方，这个地方一定要和业务打通，如果不能和业务进行有效配合与协同的时候，可能在业务的眼中就是属于配合的角色，甚至是业务在这边跑100米了，你还在后面才刚刚起步。标杆公司的人才建设体系，它有严谨逻辑和流程进行保障，我这儿还是举华为公司的案例。华为公司是非常重视这个事情的，从集团的董事会、人力、战略、经营运作委员会来进行这个学习发展策略，制定顶层的管理机制，并进行相关的框架设计，由培训体系的职能中心和各区域管理中心负责进行规划和开发管理、交付管理这样的一些事项，那么各级的交付与受训的组织会对培训质量进行评估，通过总结和复盘不断来提高与优化，我拿华为这个举例的目的不是说让大家去学这么复杂的组织架构，主要是想告诉大家一个通用的底层逻辑，培训实施效果的好坏取决于公司核心高层的关注度以及投入的资源，以及我们内部流程的顺畅与否。我既担任集团的经营管理部的部长，也是企业大学的校长，我结合公司顶层的管理设计的需要，然后联动业务体系的一些资源，和培训体系一起做人才发展的项目设计，在这个过程中，更多的主角是业务体系的精英，培训管理人员更多的是提供组织帮助以及工具辅导。在这个过程中，我可以轻易调动各个大区的最优秀的销售精英来承担内部讲师的职责，从较为突出的人员那里拿到他们最新的案例和工作总结，组织各级人员的技能PK等，同时我又了解目前业务增长的方向和卡点，在这个基础上再组织设计相关的人才培养项目就更会有针对性。总结一下，我们要掌握人才建设的核心逻辑就是：上能接天，能够能了解和理解公司战略规划的，系统分析目前的业务痛点和需求；下能接地，能够围绕公司人才发展的方向与重点，联合业务专家和各个体系的领导干部，为我们的人才体系培养输出所需要的案例、课件、讲师、培训项目策划方案，并做好教学的整个的组织设计、测评以及现场交付的管理。如果能够做到以上这些，我觉得人才建设的架构就是简单、有效的。
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