企业发展到中型规模就会面对扩张瓶颈，提高企业的组织能力问题成为重中之重。企业需要构建强大的集体执行力系统，洞察企业发展的核心组织障碍，为企业宏观战略制定微观具体的关键任务目标系统。
在这个过程中，如何进行战略落地的组织设计？如何最优化组织内部结构？怎样展开绩效管理和激励机制设计？
本期栏目整理了朱小斌老师有关战略落地的经验之谈，供大家参考阅读。
文丨朱小斌
来源丨 PLM领教商学堂
何为组织能力
据数据统计，一家企业从小微企业变成中型企业的概率大概是1%。从中型企业再突破到领先企业的概率只有5%。
也就是说，即使企业抓住了机会，也善于去利用机会，找到了非常优秀的模式和战略的方向，是否就可以持续的发展壮大？其答案是令人绝望的：只有及其少数的企业能够持续做大做强，成为行业的领先者。
那么其中核心的约束到底是什么？
企业发展到中型规模，大量企业开始停滞不前，变成很难继续突破绩效，甚至慢慢下滑的状态。
这是一种常态，因为当组织发展到一定的阶段，它的复杂度开始慢慢提升，来自组织内部的阻力逐渐侵蚀了由于规模效应带来的企业效能，造成企业发展停滞。
孙振耀老师用了一个非常有意思的比喻：飞机的推重比。当我们抓住了机会，抓住了好的发展模式和战略方向，组织便开始发展壮大。但是如果我们不持续地构建组织能力，你就会发现组织的能力无法跟上组织规模扩大的脚步。就像飞机的发动机推不动具有高度复杂度的机械一样。
组织能力要解决什么问题？我们需要关注一点：为什么三个和尚没水喝？
为什么一个和尚可以挑水喝，两个和尚可以抬水喝？那么三个和尚就没水喝了。这是由于组织内部的交易成本，让这个组织崩溃了。组织规模在扩大以后，组织的复杂度除了横向扩张，也会产生越来越多的部门。除此之外，还有层级问题：原先最初创业时候有两个层级，现在逐渐变成三个、四个甚至五个层级。进一步还涉及到新人、老人他们的文化、价值观和理念之间的冲突问题
这些问题会逐渐成为组织内部非常亟待解决的问题。如果一个组织没有办法很好地处理这些问题，企业的组织能力变得非常弱。如果企业的组织能力弱，只要企业的规模稍微扩大，内部交易成本就上升的非常快。
这个时候我们就要真正地构建组织的能力，即——组织的集体执行力。我们通过组织的集体执行力来对抗组织的内部交易成本，如果你无法对抗组织内部的交易成本，就会产生大量的冲突，这些冲突就会成长为遏制中型企业发展的一个极其重要因素。
处理组织内部的复杂性
构建集体执行力系统
我们反复强调，集体执行力的重要性。
许多企业的高管曾与我提及，他们的一把手和高管最关注战略的问题。在他们看来，执行的问题是中基层要去做的事情。但如果战略是最重要的事情，为什么企业的一把手叫CEO-首席执行官，而不是CSO-首席战略官呢？由此可见，构建集体执行力很难，一把手需要带着所有核心高管团队一起构建。如果没有集体执行力，组织很难发展壮大。
机会战略模式许多企业都有，他们是无机的东西，非常容易使用思辨、逻辑、数据等工具进行分析，甚至很多时候，机会战略还可以通过咨询公司获得。所以很多战略在行业里面都是公开的秘密，不可能只有你看得到而别人看不到。
真正的优势，往往是强大的集体执行力系统。也就是说，我们的组织能力要比别人优秀；我们的首席执行官，要带领核心高管团队来构建集体执行力系统。
对于现在许多领导者来说，执行是战术层面上的问题，领导总是喜欢把很多的事情分配给别人做，因为他们认为自己应该把精力投入到更大的问题上面。其实这种想法完全是错误的。执行不是一个战术问题，他是一门学问，是一个系统和能力，必须充分地融入到公司各个方面，渗透到公司的战略、文化、运营各个层面。
洞察企业发展的核心组织障碍
我们有一个很经典的话，叫一分战略，九分执行，真正难点在于执行。从战略执行的层面上来洞察，企业发展的核心障碍到底有哪些？
首先是目标质量太低，因为战略需要落实到目标系统上。
例如，我们每年都有年度关键任务目标，如果目标质量不高，我们就无法界定我们的阶段性成果。很多时候，我们都喜欢把目标变成一个简单的结果，比如我们通常把财务、营收、利润等等当成目标，但其实我们需要认知到：这些其实不是目标，而是结果。
真正的目标是我们在企业复杂度提升以后，不同的部门要形成什么样阶段性的成果。
这些目标的选择过程要非常严谨，反复探讨，而不是进行简单的分配。我们要把时间花在探讨共识高质量目标的过程中，并且将目标进行分解。许多公司的高层对这件事情投入的精力不够，导致我们目标设定非常随意。所以在这个层面上，我们认为战略落地目标的质量是一个非常核心的问题。
第二个问题是组织保障的机制不完善。许多企业没有在决策层面达成共识，高层管理团队在这个问题上花费的时间也很少，甚至很多高管连自己公司的组织结构图都画不出来。这就意味着，对于最高层管理者来说，他没有意识到组织管理结构图对其集体执行力的重要性。
权责利系统同样非常重要，如果没有充分共识讨论决策，组织的集体执行力就会大打折扣。大部分时候我们的关注度都在部门自己专业的事情，比如销售、研发、供应链、财务等，公司有许多专业职能的部门这些事情，但没有办法统括全局。
那么集体执行力系统的重点在哪里？针对这个问题，我们根据许多中型企业的特点，开发了一些非常简单的工具。
例如：三年战略路径目标系统。如果我们有定位三年的战略目标、财务战略、业务战略目标和核心竞争力目标，我们就可以把目标分解到一年的关键任务，我们叫战略性关键任务；再把一年的战略性关键任务拆解到策略和行动。我们将目标分层和聚焦，一年不超过三件事。作为高层管理者，一个阶段最好只做一件事情，公司在这个阶段里也只推进一件事情。
许多企业很厉害，有时候他们一年虽然只做三件事，但三件事在不同的时期，会创造一些像百日会战的仪式性目标，即100天把事情真正地推动起来，结束以后再进行下一个会战。如果100天可以做好一件事情，那一年三件事情就都做好了，这是战略性的关键任务。
组织进行战略性突破很难，因此公司想要制定三年的战略路径，组织结构非常重要。战略依靠组织落实，组织又制约战略的执行，因此组织会随着战略的变化而变化。那么组织依据什么变化？我们需要在组织结构上面进行什么调整？
战略落地的组织设计
举例来说，战略的实现要依赖两种组织结构，一种是部门结构，一种是项目团队结构。
首先要明确战略定位的A点和B点，进而根据三年的路径进行组织结构的调整。
例如，很多中型企业从A点（ODM）到B点（自主产品），在自主产品和ODM产品过渡中，很重要的概念是组织功能的改变，必须要有市场、营销、渠道、销售、仓储、物流等组织功能。
那么我们原先的组织里面有相应承载的部门吗？如果没有，就要根据需要来进行组织结构的设计。比如，产品设计从前只是产品开发下面的小团队，那么现在就可能需要提升到一级部门；如果是销售部门，除了大客户销售还要增加渠道销售；包括市场营销、供应链中的物流仓储，都需要一个个地延展，来补充我们缺失的专业能力。
这些能力，哪些需要设立新的部门，哪些要在原有部门里面设立新的团队？这就涉及到我们组织结构的调整。有的企业想尝试自主品牌的产品，非常注重To C的品牌，那么对应的市场营销功能就要更强大。有的企业想从提供自主产品到提供解决方案，但很难让现有的团队消化掉提供解决方案的产品，需要协调更多方面，就要意识到自己的结构能否支撑其解决方案的专业能力。我们要向B点转型，我们现有的组织结构不具备的能力，需要有新的结构来承接，也就是说我们要深度地进行高层管理。
例如，广州有一家做户外用品的企业，原来的组织结构是产品事业部，做大以后发现每个事业部去开所谓的专营店模式受到了市场的挑战，于是他们雇佣了一位原迪卡侬的员工，来构建新的零售事业部。这个零售事业部的权限是二级部门，一级部门还是产品事业部。实质上，组织要逐渐将产品事业部变成一个只提供产品研发和产品设计的部门，而不是以销售模式主导的产品事业部。这样的门店模型就需要一个非常重要的部门来做前端的决策和拉动，生产设计，但承载此功能的零售事业部反而成了二级部门，可以看出公司转型的阻力很大。类似的案例非常多，这提醒我们要深度的进行组织结构的调整。
组织设计的第一个方面称为正式的组织设计，第二个方面则常常被忽视，很多企业对正式组织结构调整的共识度本就不高，对非正式的项目组织就构建得更少了，但其实战略性项目团队很重要。公司有很多战略上的方向要突破，除了正式的组织结构支撑，还有很多事是单独的部门力所不及的，这个时候我们就需要构建战略团队去专门负责推动。
然而，在组织上实现部门协同非常困难，如果我们不在高层构建战略性项目团队，就会发现部门的KPI很难推动。所以，想要承载战略性的关键任务，高层需要构建这样一个权力结构。中国的改革推进也是如此，例如针对特定国家问题成立战略小组，针对国家安全成立针对性的部门，这些都是跨部门的、给予他们权力、资源和责任的，如此才能去推动想要的国家变革。回到组织身上也是一样，除了部门结构的专业能力，战略突破上也需要很多公司级别的跨部门战略项目小组来做。
随着市场与战略环境越来越动荡，我们要面对更严峻的变化和更急迫的公司战略性转型，项目小组的重要性不言而喻。我们需要项目经理、项目团队还有矩阵化的设计。
公司级别的战略项目，即一年三件事都是一把手工程，每个关键任务都要单独构建一个战略项目小组，来形成战略性项目的团队。那么一把手需要关注什么？首先就是亲自关注这一年三件事的项目团队构建，包括持续地参与到战略性的例会机制里。其次，这个项目团队需要有各层级责任人，有S（战略）级别的责任人，有A（行动）级别的责任人等，共同形成一个项目团队。
项目团队还有其他的关键成员：首先是一把手，其次是战略项目的责任人，第三是战略落地的推动人。战略落地推动人是帮助一把手实现战略落地非常重要的角色，根据经验这个角色通常是办公室主任或者董秘、人力资源负责人来做。但在公司实践的过程中，我们发现专门让一个人来担任这个角色起到了非常好的作用，绩效目标的评估和管理都可以由这个人来关注推动，那么他就会变成在公司里面非常重要的一个角色。这个角色的价值很大，好多兄台企业都专门设定了这样一个人，不管对于战略推动还是项目推动都起到了关键的作用。
接着我们来看一下战略性项目团队的担责人的职责是什么？怎么选择这个人？S（战略）级别该选谁？A（行动）级别该选谁？每个项目还需要具有一个助理，助理负责记录关键任务的复盘、年终战略的复盘来推动战略性的关键会议。
在这个过程中，一把手要高度参与，不然虚拟的项目团队很难取得突破。一些公司已经实现了专门任命一名高管来负责这件事情，效果非常好，所以一把手也是战略落地推动人。
那么什么是专业蓝军？专业蓝军指的是一把手和没有参与进来的核心高管以及外部专家都有可能成为专业蓝军，这个角色在项目推动的过程中也会起到关键作用。经验萃取官的职责是将战略性关键任务变成日常制度和流程上的事情，总结战略性项目团队打造出来的经验，最后反映在固定的制度流程中，甚至变成一个新的部门。一把手需要不停地去找新的战略性关键任务。战略性关键任务需要变成日常工作中能够承接的东西，然后再去制定类似百日会战的目标，我们的战略转型才有可能实现。
所以大家注意到，我们其实完全没有意识到团队中还需要有战略推动人和经验萃取官，因此实现公司的战略转型是非常艰难的事情，现有的组织结构并不足够。需要为战略性的关键任务配备项目团队和配套角色，加上原本的正式部门和新的专业能力才能形成突破。这就是我们组织保障的第一个要素，也就是说我们要意识到两类组织的存在，一种就是正式部门结构组织，一种就是我们的战略性关键人物项目团队。总结来说，1-3年建设的战略目标需要这个团队来推动和实现。
绩效管理：
以ABC绩效模型为导向
在绩效管理层面，我们推荐ABC绩效模型。
- A绩效：战略性绩效
- B绩效：KPI，也就是财务目标、业务目标、运营目标到各个部门的拆解。
- C绩效：领导力，也就是价值观和人才培养。
三类绩效在不同层级的干部里的设定也可以不一样，例如对高层干部们可以设定A占30%，B占30%，C占40%，越往高层，B绩效会占比越小。2000年左右华为选拔高层干部有几个考评的大类，有一类是所谓的部门KPI的实现比例（B绩效），有一类是考察干部有没有扭亏为盈利、有没有战略性突破的经历（A绩效），还有一类就是价值观和人才培养团队（C绩效），而它的B绩效占比其实只有12%。所以这个ABC绩效的设定其实是看我们如何用不同维度的成绩来拉动管理者的能力成长，对中层干部和高层干部的考评体系如何进行差异化设计。有些企业还设立了A+绩效，那是战略性关键任务之外的一些更难的突破，附带的一些加分项和扣分项。
我们再来谈谈绩效目标的设定。这个目标的设定其实是一个分解的过程，而不是分配的过程。分解会让我们认知到这些目标其背后的支撑要素是什么，其重要成果是什么，帮助实现组织的层级分工。例如，有一个海外电商公司，他们原来的结构分为销售部门和前端业务部门，很多销售都是业务部门自己去干的。我们发现这种结构的绩效目标考核需要拆分的时候，部门就很难发展下去了。所以他们完成了组织结构的调整，电商部门的模式是简单的漏斗，即曝光、点击、询盘、有效询盘和最后订单，公司做了组织结构调整，把所谓的销售一部二部拆解掉了，变成营销部，变成一个更整体的销售团队。
当然，其他目标还有净利润、毛利润、订单数量、订单平均毛利润、订单数量、新客户订单量、老客户返单量、新客户订单量、新询盘量等。我们需要把每一个指标落实到不同的岗位，进行分解，这样才能不停地实现B绩效的提升，让不同的部门或者岗位知道自己要实现的成果是什么。
绩效提升以后才能牵引人才专业能力的提升。所以绩效系统不是一个评估，其核心是一个能力提升的系统，组织里面各级别人员的能力提升才是真正的组织能力提升。对于组织来说，外部的培训对于人员能力提升的作用非常有限，人员能力的提升需要在高质量的绩效设定过程中去实战，完成绩效管理的闭环。
所以绩效系统是通过高质量的责任目标设定来推动能力的提升。
其次，光设定高质量的绩效目标还不够，我们还需要进行绩效管理的闭环，这也是我们责任系统里面非常重要的环节，主要通过三类会议来完成：第一类是战略例会，不停地跟进和复盘绩效；第二类是个人绩效辅导，即一对一的绩效面谈；第三类就是绩效评估会。通过这三种会议不断形成闭环。
个人绩效辅导确实是一个重要环节。但根据我们的观察，在组织内部阶段性做大量的个人绩效辅导是很困难的事情。假设一个月要做一次一对一面谈，如果你有10个下属，就要进行十次的个人绩效面谈，对管理者而言十分困难。所以，我们建议管理者更注重绩效评估会。
绩效评估会的内涵其实很简单，就是团队成员在一起，每一个高管来谈一下你上个季度对于下属评估的情况是什么，来对直接下属进行评级，哪些是评一级，哪些是评二级等。然后，高管们对自己下属的评估信息进行分享和通报。
这个过程其实重要，可以慢慢形成人才绩效评估的标准过程。没有一个评估是完全客观的，而对于每一个管理层来说，评价下属其实是他最重要的责任，而不是那些客观的工具。这个过程其实就是让高层管理者来关注人的能力，形成对于员工评价的准则和原则。这个过程也有助于领导班子成员了解不同部门的人才，让第二梯队的优秀人才更进一步。
在绩效管理中有两个非常重要的点，第一是ABC绩效要分开设定，不同层级的管理者比例可以不一样；第二就是在绩效管理的闭环里，我们建议大家可以开始做绩效评估会，哪怕一个月开一次对我们组织都非常有帮助，所以这两个要点其实是我们绩效管理里面提出来的两个在企业实践中比较有效的要点。
没有完美的激励机制
激励机制的可变性在三个组织保障要素里是最大的，但其实我们不用考虑的太复杂，还是要花更多精力在前面的组织设计和绩效管理上。
有人问，我们的绩效要不要和激励挂钩，怎么挂钩，这些都很复杂。其实，所谓的绩效和激励可以不挂钩，很多时候我们把激励和绩效挂钩这件事情看的过于严重，但我们激励机制和成果挂钩就可以了。很多公司的ABC绩效和激励都没有关系，所以激励的可设计性很大。
首先我们谈谈薪资激励。由于没有一种激励机制是完美的，因此在不同阶段可以灵活地设定激励机制。以华为为例，早年也有固定工资加定额奖金的机制，但是大家都知道这种方式有很多弊端。后来，他们尝试过很多的激励方式，例如简单业绩提成、场景化的业绩提成、用不同的系数来看你的业绩提成，但是后来发现不管如何调整都有新的弊端。
所以激励方式可以和今年的目标脱钩，不一定要用今年的目标来设定。
包括奖金直接算到个人其实也有弊端，所以后来华为就开始用公司奖金池、部门奖金包到个人奖金的机制，大家可以看到他们所谓奖金的测算方法，后来发现这种奖金包的方式也有弊端，所以这几年，华为用了一个叫做薪酬包。把奖金和基本薪酬全部放在一起。用公司的薪酬包到部门的薪酬包到个人的薪酬包这样的方式来做激励。因此，每一种激励方式，都有它的好处和弊端，不用纠结最优的激励方式。哪怕华为一直到现在还在调整自己的激励机制，所以激励机制不必然一定要跟绩效做实操层面的匹配。
同时，我们需要意识到在激励体系里，除了物质的薪酬激励，岗位激励也非常重要，绩效系统里真正要挂钩的其实是岗位激励。岗位激励需要我们在组织里怎么做呢？其实就是人才盘点会。我们应持续关注组织人才的员工哪些需要加薪、升职、调岗、轮岗，因此建议高管应该高度关注岗位激励。人才盘点会可以每个月开一次，让每个高管对下面的人来做一次评价，建议哪些人才需要进行调动。每个季度完成一次，对我们的组织就会非常有利。
最后一个要素就是我们的战略例会，需要推动战略落地，推动战略性的目标达成。
一把手的项目成员要高度关注会议情况，要有积分看板、经验萃取，把日常运营的例会和战略性例会分开，聚焦每个会议的主题，在固定的时间地点去开战略性的问责例会。
总结：一分战略，九分执行
总结来说，战略落地难，核心障碍其实就是目标质量不高、组织保障不利、人员能力不足和团队共识不够。所以我们今天讲到了组织保障的四个要素，如果能在不同层面上持续提升，我们的战略落地能力就会提升起来。
还有非常重要的部门结构、项目团队和绩效责任系统，我们提到了ABC绩效模型和绩效管理闭环里很重要的绩效评估会。对于激励机制，我们讲到了薪酬设计和人才盘点会。如果在这几个方面高层管理团队可以达到共识，把精力投入进设计部门的组织结构，开好绩效评估会，做好战略性例会的推动，那么战略落地和战略执行的系统就会开始跑起来。
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