导言
找对人比做对事更重要,“人”是你的头号难题。“事”则不然。“事”，指的是你采取何种策略，提供哪些产品和服务，运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心“事”上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。
遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力，减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个人时间。聪明点，从今天起，你应该更重视如何用“人”。“人”，指的是在合适岗位上为你做“事”的人。
正文字数丨4531字
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我们采访过400多位CEO、商界亿万富翁和其他成功领导人。这些人一辈子都在商战中冲锋陷阵。他们知道：竞争最激烈的地方也蕴藏着最大的机会。我们要这些领军者讲述哪些因素最能影响经营成果。答案一半以上是“管理才能”。在剩余方面，执行只占到20%；战略份额更少，只占到17%；外部因素（如利率等）只占11%（见图6.1）。
总体来看，如果没给予“管理才能”足够重视，你的公司就会始终处在风口浪尖。你会把时间花在处理无休无止的“事”上。反之，你就会有蔚蓝的天空、平静的海面，企业之船航行得一帆风顺。正确的“人”自会处理好所有的“事”。
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01
如何找到最优秀的人
找到最优秀的人，运用A级招聘法简单实用，你需要做到10件事：
● 把“人”视为重中之重。受访领导者告诉我们：他们把60%的时间用于考虑“人”的问题。把“人”排进前3大要事，并传达解决它的紧迫性，这样就能避免消极的招聘政策。
● 卓越的领导者不会只要求别人，而是会以身作则，起到表率作用。
● 争取管理层或同事们的支持。让所有管理者都执行A级招聘法，领导人就能轻松取胜。
● 给团队描绘清晰的愿景，并在每次沟通时强化A级人才。然后，用行动来支持话语，看看愿景是怎样慢慢改造整个团队的。
● 培训团队做到最佳。领导者要帮助经理人学会A级招聘法的所有步骤，保证他们有能力独立执行。
● 清除成功绊脚石。管理A级团队的A级领导者会与人力资源部一道，消除所有阻碍推行A级招聘法的政策、标准和做法。
● 制定新政策，为“新法”推行保驾护航。领导者知道，哪怕说干口舌，依旧会有些顽固不化的家伙，因此，必须制定政策：
① 在经理人的记分卡上填写成果要求：“实现至少90%的招聘成功率。在（日期）前，组建并维持至少有90%的A级人才的团队。”要求每个岗位的招聘申请都附上记分卡。没有记分卡，就不要来申请。要想得到公司招聘团队的帮助，经理人必须提供记分卡。
② 发出录用通知前，要有升级面试记录和记分卡评级。不经过升级面试，决不录人。
● 发现并奖励那些使用该方法取得圆满成果的人。这份奖金会大大提高招聘效率，最终让自己受益。
● 换掉不合作的经理人。领导者应该清除那些拒绝使用该方法组建精英团队的人。在作决定前，要给人改过的机会；如果反对者顽固不化，那就将其剔除。
● 庆祝胜利，争取做得更好。这种认可让大家斗志昂扬，做得更好。不满足的领导者总是寻找更新更好的方法来实现想要的成果，并从第一步开始监督这些方法的实践情况。
我们看到无数CEO运用这套办法组建起更强大、更高效的队伍。最终，公司从同行中脱颖而出。
再说一遍，使用A级招聘法，并不需要你是CEO。你可以在现有岗位和部门轻松推行这项方法。不论职位大小，你都能作出贡献。把运用A级招聘法招到A级人才作为要事，并鼓励下属学习这个方法。这样，你的团队会更卓越，让人刮目相看。你也会成为整个公司熠熠生辉的楷模。
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02
组建A级团队
我们一直集中精力讲述如何物色和选拔A级候选人。可是，经理人不止要一名A级候选人，他们需要组建一支A级候选人团队。成功是团队创下的，而不单凭个人。数年来，我们发现：组建全是A级候选人的团队会带给经理人很大压力。有些经理人甚至清晰地向我们表达过疑虑。
他们会说：“A级候选人在一起能干好吗？”或者是“他们都想当明星，不会爆发冲突吗？我们是不是该少用些A级候选人，多配些B级候选人，这样就不会起内讧了？”不要再执迷不悟了。
记住：A级候选人并非“全能运动员”。A级候选人是能实现记分卡上规定目标的人，这些目标，只有10%的该领域人员能够实现。你必须清晰填制记分卡，决定岗位人员必须实现的目标，设定符合企业文化的能力和价值观要求。因此，所谓A级候选人，就是能够实现你规定的成果，并遵从企业文化和价值观的人。
如果强调团队精神是公司的核心价值观，那么，一个追求镁光灯的明星运动员绝不是A级候选人。我们才不管他有多高效！前面已经讲过，有些人业绩优秀，但其行为方式与企业文化和价值观冲突，结果被开除。这样的例子不胜枚举。A级候选人不但能胜任工作，还能融入公司，因为记分卡能确保他们适应企业文化。
A级候选人能够协力完成工作，因为人人都明白自己只是大团队中的一份子，做好一份工作。他们不会互相阻挠，因为每个人都只是各自领域的专家。单个来看，他们都是A级候选人，你不遗余力地让其动机、才华和价值观跟岗位相配。携起手来，他们组成一支A级团队，众人划桨开大船，他们整合个人的独特贡献，产生协同效应，推动公司发展壮大。我们认为：组建一支全是A级候选人的团队不仅可能，也十分必要。
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03
为A级候选人营造“支持性”文化
俗话说：“水涨船高。”聘用A级候选人也是这个道理。在合适的时间把合适的人聘到合适的岗位上并能够适应公司的文化，这会影响整个公司。
A级候选人到岗后，会提高生产率，使大家的工作目标更明晰、愿望更强烈、热情更高涨。一位客户告诉我们，他每聘来一位A级候选人，公司的整体士气都会提高。
然而，要记住：波浪的冲击方式并不一样。有的是掀起巨浪，有的是慢慢涨潮。虽然引进的A级候选人需要调整自身以适应公司的文化，但是，企业文化自身也需要有一定的弹性，以迎接A级候选人带来的冲击，尤其是在需要改变的领域。
特里·莱西爵士（Sir Terry Leahy，《财富》杂志评选的“2003欧洲最佳商界领袖”）起先在特易购公司（Tesco）做小职员，后来一路升任CEO。4年前，当决定进入服装业时，莱西已经非常了解特易购的企业文化，但还是决定根据新情况打破旧有模式。
我们请来约翰·霍涅尔（John Hoerner）负责这块业务，他一直在大服装公司担任CEO。”莱西告诉我们，“特易购的服装生意不小，但没有约翰以前管理的零售公司大。约翰成绩斐然：他让生意规模扩大了3倍，营业额也迅速上升。他能夯实基础，保证公司未来的业务发展和盈利。
约翰天生就是个商业缔造者，这正为我们所需。可是，他也给我们带来巨大的冲击。我们本可以聘一个更符合企业文化的人，一个'特易购式’的人物，但这样做是错的。我们知道，当时所需的是服装行业最优秀的人，我们必须竭尽全力地支持他。团队和我本人给他足够的自由，让他大展拳脚。
你必须营造一种'支持性’文化，给人空间，容许人在个性上有所不同。高管们必须成熟地与个性突出的A级人才融洽相处。这样做，可达到双方共赢：特易购改变了他们，他们也改变了特易购。
组建全是A级人才的团队，要求你对经营战略深思熟虑，反复斟酌到底需要哪种人才来执行公司规划。也许，你只需对现有团队稍稍升级改造；也许，你需要作出巨大的改变。
不管怎样，此事都刻不容缓。好的领导者会找时间物色业界精英，并施展A级招聘法将其聘为己有。他们知道，这是保证长期成功的头等大事。
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04
为了留住A级人才，请解雇C级员工
打造一支A级团队，需要的不仅是招聘明星级人才，还有所有人事部最为难的事情：剔除。因为把C级员工留在团队中，是对优秀员工的不公平。如同惠普前战略和企业经营副总裁黛布拉·邓恩所说：“我认为没有比你让一个人在一份工作上碌碌无为更失礼的事情了，就好像一个人在一份工作中不受到同事们的尊重，不被看好，而且失去自尊心。对于我来说，在尊重的伪装下对一个人这样做是非常荒谬的。”
或者是给一个人比他应得的高很多的绩效评价、对于他们的弱点不给予诚实的评价，这些都会让他不能进步。这种欺骗可能会持续很多年，特别是在一家发展很好的公司中。随着公司的稳步发展，绩效管理体系变得越来越严格，这时公司就很有可能开除这些C级员工。
总之，不去指正B级、C级员工的缺点，并且让他们去做他们不擅长的工作，这是很不道德的事情。
那么，如何友善地解聘他人？在一个理想世界里，你无须解雇任何人。但如果你是一个企业主、投资人或经理，你将发现自己队伍里有些人无法胜任自己的工作，解雇他们就成了不可避免的事。我把这些业绩糟糕的人称为“C级员工”。
优秀的领导者不会任由C级员工在自己眼皮底下混日子。他们会评估自己的团队，剔除表现糟糕者。我记得有一名高管为了给自己队伍里的2名C级员工擦屁股，不得不每周工作100个小时，而那2名C级员工每周才工作30个小时。
如果不想解雇C级员工，最好的方法是向他传达清晰的目标和期望，并对他的工作进行指导，然后评估他的表现。把丑话说在前面，告诉他：“你没有达到你所在岗位的最低要求。我们一起来想办法，看看能不能在接下来2个月提高你的成绩。我是来帮助你的，但如果2个月后你的表现还是没有起色，你就得走人。”然后每2周进行阶段检查，包括口头和书面报告。8周后， C级员工深知自己的表现差强人意，他们大多数人会优雅地自行请辞。
另外，你或许可以尝试把C级员工调到适合他的其他岗位上。可以是减小或改变他们在工作中的责任，但一定要确保他可以在新岗位上变成A级员工。如果2个月后C级员工没有自动离职，就直接解聘他。收集好相关文件，和他进行最后的谈话。给他一些补偿金，让他去寻找一份更适合他的才能的工作。
解聘一名C级员工后，你不必担心团队的士气会因此而消沉。事实上，士气会上涨。你或许会惊奇地发现，其他员工都会称赞你解雇了一个对他人无礼、捣乱、靠不住、毁掉客户满意度甚至暗中损害公司利益的小人。
90%的经理在解雇不合格员工的时候都过于犹豫了。他们因此而腾不出空间招聘更优秀的人才。我发现，最优秀的1%的经理，作出招聘或解雇决策的次数是其他人的5倍。在打造A级团队的过程中，宁可人事变动得有点多，也不要变动得太少。
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05
请关注“人”，别盯着“事”
我们采访了商界亿万富翁比尔·科奇（Bill Koch），一位石油大亨。1992年，科奇开始扭转美国队在“美洲杯”（American’s Cup，享誉世界的帆船比赛）中的命运。事实表明，科奇深谙A级招聘法的要点，这是他早年在麻省理工学院时从篮球教练那儿学来的。
他回忆道：“整个大一，我们只赢过一场比赛。后来，学校赶走了那个教练，换了一位国内胜率最高的教练。新教练用一种非常简单的策略让我们打赢比赛：规避每个人的弱点。
“是的，弱点。他不让我们暴露出自己的弱点。如果哪个家伙运球不好，他就说：'好，你不要运球，你来防守，你来抢篮板球，你能做得更好。’如果一个人不擅长投篮，但精于进攻，那么我们就不轻易传球给他，除非对方没人防守他。我们当时并不是体育联合会的顶尖运动员，要不是教练的这套新策略，我们这些人根本组成不了这支优秀的新生篮球队。
“我们的战绩令人瞩目。大三时，我们打赢了一半的比赛。大四的时候，我们在全国比赛中所向披靡，无人能敌。”
1992年，当负责组建“美洲杯”帆船队时，科奇发现自己处在相同的位置。他不是经验老到的船员，但知道该如何组建团队。
“组建'美洲杯’美国队时，我用3项指标评估了备选队员：能力、团队精神和态度。当然，我们还需要技术。'技术+3项要求’，就这样，我们把帆船命名为'美国立方号’。”科奇发明了记分卡的类似物，根据标准去评估所有的船员。
“我分别按1～10分打分。人员的态度和团队精神必须达到9分或10分。最后，我清除了2名世界上数一数二的船员，只因他们态度恶劣。千万别请来超级明星，然后再试图改变他们的态度。招聘CEO和重要高管时也是如此。”接下来，科奇根据自己设计的记分卡物色和选拔最出色的船员。起先，他没花多少精力，但很快发现得多花时间，好好去做。
“我犯过一个错误：雇了位参加过'美洲杯’比赛的强手，并让他负责整个船队。此人能说会道，魅力非凡。但是，我没跟他一起共事过。后来，他想说服负责人开除我。我说：'你滚蛋吧！别出门时被门把手碰到屁股。’
“得到教训后，我启用了从麻省理工学院篮球队学到的那一套。我开除了这位'最佳运动员’，花时间聘到更适合的队员。这样一来，全队士气高昂。大家不是样样全能，他们只需要有一项特长就足够了。我们按照这样的标准选拔人才，组建团队，这在帆船赛中史无前例。”
有人觉得“美国立方号”根本就不可能赢得比赛。20多家报纸也预言科奇率领的“美国立方号”在比赛中不会有什么出色的表现。
科奇向我们描述：大家在比赛时十分专注，整个船队异常安静。每个人都全力以赴做好自己的事，把每个岗位的功能发挥至最大化。现在想想，他们冲过终点线时，心里多么激动。第一名！美国队领先众人看好的意大利队42秒！想想当时如雷的掌声！
▲美国立方号
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