【和43】企业信息化的“红利”究竟是如何散逸的？

【按】这文章的确实已经有一段时间了。但是其中说的几种情况依然还存在。如何将存量投资产生的成果转化为新阶段的投资？还是比较少的被涉及到。看了这段文字，是不是有同感？欢迎在末尾留言讨论。

有一个景象，许多年过去了，我还是记忆犹新。大约是1999年，我到沈阳出差，在回北京的火车上，看到对面的老汉，很陶醉地泯着老白干，那姿势有点古怪，嘴紧贴瓶口，似乎不想浪费一点点酒香到空气中。当时在做国内汽车配件分销业务的调研，我想当然地对同事说，这是因为这位老汉专注，有鉴赏力。这个景象经常会与后来遇到的事情相叠印，又冒出新的想法来。

最近思量信息化方面的事情多了许多，对这个景象又有一些新的叠印。我们看到系统的许多设计思想体现在具体功能上，本来可以为企业的发展发挥更大的价值，为什么实际上还差强人意呢？其实就是酒香散佚了！

许多设计在实施阶段，发力没有到位，应该拥有的价值被稀释了，这种被稀释的情况是相当多的。我们不妨看一看：

1．传感工控设备没有配套到位，管理信息化与装备信息化相差遗憾的“一毫米”

一个企业针对本企业的现状，创造性地将生产作业任务同步到车间机台，突破了基层车间管理的空白，希望能最大程度地保证现场信息的实时性。在设计上，需要对生产设备进行数字化改造，具体的改造项目包括对生产任务起讫状态、工序作业偏差、产品计数等进行传感测量。

由于投资谨慎、匹配技术落实困难等多方面原因，这个配套没有实现，作为变通，组织者只得在机台边上配置了PC，由作业工人人工进行输入。人工输入不能客观反映作业事实，对作业效率的管理也就无从谈起，期望透过这个手段进行基层作业精细化管理，更高程度地满足客户需求的信息化价值被暂时“飘逸”了。最近听说，他们在做“二次实施”，意图实现这个价值。

2．岗位工作“清闲”之后，没有及时调整工作内容，省人不成，反倒无事生非。

一个物流公司通过供需匹配机制的改善，同时新上了一个计划管理模块，使“虚拟车队”的配送计划可以轻松实现，计划调度工作量由5人减少到2人。在上这个模块之前,大家对预期的情况欢呼雀跃，因为5个人还经常加班的工作将来只要2个人正常工作就可以完成了。

事实也确实如此，5个人一开始落得个清闲，时间不久，居然无事生非了，出现了不应该出现的错误，效率甚至更低，有人甚至怀疑上了这个模块是否起了反作用。其实当时就果断地调整掉另外3人的工作，或者为计划部增加一些诸如订单分析等工作，就不会发生这样的情况了。信息化价值在能“变现”的时候，要立即“变现”。当它能帮助企业创造新的价值的时候，就要顺势而为，迅速出手。

3．网络效应规模没有达到时，延缓推进等于逆水停舟，加速价值消弭。

一个集团公司推行OA系统，考虑到30多子公司以及分支机构信息化基础水平不一样，就找了4个条件较好的子公司进行试点，试点的情况非常好，本来可以借助“典型引路”的传统战法，可以用4-6个月时间全面推行到其余的单位，包括集团总部。结果推进不力，快1年的时间也没有增加10个单位，由于各个单位之间文件交换，有传统的纸介质，也有电子流。

尤其是那4个试点的子公司要重复做两遍，渐渐的许多事务也不全在OA系统中流转了。项目实施两年，投入大，产出小。事实上，在抓住典型的时候，完全可以再分2-3批，乘胜追击，彻底完成项目的整体实施。

OA是典型的一个具有网络效应的系统，用的人越多，效果越好。其实许多项目都是这样的情形，“开弓没有回头箭”，咬住一根筋，稍微坚持一下，达到网络效应的基本规模的时候，实施起来就会非常省力，信息化价值也必然会得到显著体现。

上面说的情况都是我的CIO朋友所经历项目的真实情形，我们经常听说信息化项目的成功案例或者失败案例，其实我看，根本就没有颇具新闻效应的失败或者成功，更多的是普通的项目，然而所不同的是信息化的价值兑现不一样，许多项目其实都有一个不错的起步，就是因为没有象老汉那样“嘴紧贴瓶口”，没有再做一下简单的坚持，而使得项目效果大打折扣，发生了令人遗憾的功亏一篑现象。

在这个过程中，其实我们简单分析一下会发现是解决方案方面的一个缺失。企业的任何信息化项目，不管是软件还是硬件的，都不是一个孤立的，需要多个维度的支持，没有系统性的支持企业持续成长的思量，很难毕其功于一役。系统集成商以及广大的方案商需要考虑的一定是基于客户中长期需求的综合性解决方案。如果CIO与广大的方案商能在这个角度进行从容合作，这些令人遗憾的情况一定会很少发生，那真是令大家都开心的事情。