因为没有人喜欢被考核,因为没有愿意切出自己的一部分收入成为未知的绩效“任人宰割”,也是因为没有人相信考核能够做到公平客观......
所以,注定在任何企业在导入绩效考核,都是一个难题!
只是,在不同管理基础、文化氛围、经营背景的企业,这个“难”的度在哪里?
同时,我相信,如果在你的字典里没有难这个字,在你的信念中不断强化目标与使命,那么,绩效谈不上有多难的事!
我经常形容绩效导入与变革就像母亲生孩子的过程,最难最痛的时候就是那几分钟的事。如果熬过来了,企业由此将获得了新生的机会!
实施绩效变革前要做哪些布局?
首先要系统性的思考。按5W2H、PDCA的思维来看待即将要实施的绩效导入。
是否已经有目标管理。可以先从财务类目标开始,逐步发展到BSC全维度。
绩效文化的基础如何。从上至下营造考核的接纳与运营环境,设计上从易到难、先奖后罚、利他思维,思维上老板支持、高管认同、中层执行,态度上老板要表现出决心、信心。
决策者是否清晰绩效管理的核心价值。对绩效管理的认知应该是至上而下的事情,多学习马云、任正非,都是绩效管理的高手,企业发展离不开他们的核心价值观。
中高层是否经过绩效管理培训。认同理念、掌握技术,放权给他们操盘设计。
设计者与执行责任人对绩效管理技术掌握程度。
公司主要业务、财务数据是否连续完整。考核需要数据支持,将现在有的整理提炼,必须要但现在没有的,从现在开始就跟进记录。
预算管理是否到位。预算承担战略目标逐层、逐项分解的重任,也是企业内控的常规方法
岗位职责的定位u价值梳理如何。考核指标从岗位分析中来,对操作流程与岗位价值进行重新梳理。
温馨提示:
特别留意---绩效考核要关注与创建的两个环境:
一、软环境,指的是老板的全力支持,中高层的素质和人力资源的专业素质,此外中高层对人事的认同和对考核的理解。
二、硬环境,包括营运指标等数据的成熟性,核算与预算、成熟的目标管理等,
绩效管理的成功实施需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
绩效导入成功的三大关键因素是什么?
统一思维:频道不同,能级差别,思维异化,绩效没落地地就被拒绝,建立共识价值观。
引发热情:为什么要做绩效,做与不做有什么不同,勾画愿景升华意愿。
训练能力:绩效不是少数人的能力,而应成为管理者的共同能力,持续深入学习与实践。
绩效导入实施的流程如何设计?18操作步骤要素:
战略分解。将目标分切各个部门、岗位、人、周期、项目、单品、地区、每一项生产资料。
统一思维。重塑各阶层员工的价值观,一正面、积极态度看待企业变革,以利他、共赢思维接纳绩效导入。
组织重构。以扁平化、提升人效、优化组织绩效导向,修订组织结构、管控模式。
责任定位。重新厘清各部门、岗位的价值与职责。
训练能力。对操作者、设计者、中高层管理者进行能力、思维、心态的训练。
岗位分析。清晰价值、提取指标、优化岗位设置。必须实行“撤并转”。
指标提炼。对指标进行提炼、分析,设立指标库。
预算管理。对重要指标。从预算上--下功夫。同时,透过预算分解目标。
目标设定。对每个岗位、每个员工设定不同周期、不同维度、不同项目的目标。
10.运营计划。根据目标要求,拟订行动计划,必要时可以再次对目标进行调整,以确保目标与计划是匹配的、可实现的。
11.数据整合。将所有相关的数据进行整理合并,以确保数据是清晰准确的、口径一致的、相互关联的。
12.激励设计。评价目标实现的难度、员工现在收入状况,展开激励设计,不过,激励模式的选型非常重要,如果激励力度不够,考核的功效就将大减。但是激励力度过头,将增加企业的负担。
13.共识确认。所有设计完成后,应该取得部门负责人、被考核人的认同,并且就考核细节、激励方案达成共识。
14,试行跟踪。在正式全面推行前,可以先从一些关键部门开始试运行,也可以设定二、三个月作为试运行。试用期可以与员工的激励挂钩,也可以先不挂钩,模拟操作。
15.总结优化。在试运期结束后,对试运行状况总结评估,纠正不良、无效的设计及指标。
16.点面深化。从点到面,从粗到细,从结果到过程,步步为营,逐步深化。
17.固化成形。通常在导入模式一年后,可以考虑固化操作流程、系统支持、软件记录等。
18.创变革新。绩效导入不是一劳永逸的,不仅不能一成不变,反而要常变常新,在变化中强化激励力度、价值思维。
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