关于石材转型升级的课题，石材人已经研讨了几年了，但基本从产品、质量、加工技术角度和视角来看待转型。这是围绕制造能力提升的升级。
本文首次给出了石材转型的定义，着重以石材产业发展阶段论视角，从商业模式创新角度剖析石材企业转型的路径和方法，重点强调数据在转型中的基础性作用和未来核心竞争力的地位。
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石材转型概念
石材转型：是以新发展理念为引领、以技术创新为驱动、以信息网络为基础平台、以数据量化管理为核心、以资源整合为途径、以智能自动为切入、以工艺流程管理为手段、以现金流管控为目标、面向终端个性化需求为根本、创新融合发展的系统再造工程和全球石材产业链分工的重塑。
石材转型的实质是渠道重构和商业模式中盈利模式的转型和升级。升级是盈利能力的升级。
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转型意义和必要性
近10年前，石材界少数一些“先知先觉”的“探索者”，已经在布局石材家装。很多石材界“后知后觉”的石材工装企业仍然“沉迷”在工装红海中拼杀。
今天，在“新冠”和“脱钩”、内循环的多重压力下，很多石材界“后知后觉”的石材工装企业终于“被动”开始涉足石材家装、考虑或实施转型。
传统石材人，相当多的经营多年，“赚”了一大堆库存和板头，“赚”了超过投资额的应收账款，“赚”了一大把“辛酸泪”。
转型是一场“革命”，转型的根本原因是营销环境发生根本性变化，过剩产能和过剩经济是本质特征。绝不是简单的接单方向的改变这么简单。
转型的基础条件是数据化，数字化在深层次影响生产关系。一是客户关系。二是劳务关系。三是企业内部上下级管理关系。
数字化最大的意义在于对企业整体的价值创造及效益提升、有利于制造系统的高效运转，有利于制造系统的物料流、信息流、能量流、资金流、业务流、人员流的顺畅、准确、有效协同，实现精准流程管控规范化、量化岗位责任监督与考核、优化客户资源、快速反应市场、精准对接客户需求，为企业战略决策、极大降低管理成本提供数据支撑。
统计显示，全球大型施工企业目前的利润率为5%～7%，采用数字化技术后，利润率可以达到8%～10%——数字化对于企业效益提升立竿见影。
数据是未来企业运营的“土壤”和转型升级的前提，将促进石材业自身的产业生态重构。
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石材行业转型分类
石材企业转型，首先是针对自身情况分析研究，自身处于石材产业链的定位、行业分工定位。
石材企业产业链分工发展经历如下几个阶段：
初级1--3级是以产品为中心的模式，同时是重资产模式。还是原料--采购--制造--层层批发--层层代理--零售--终端这种长链条。盈利模式还是收入-成本=利润。这是平面维度。
初级2级主要研究产品标准、流程、成本。95%的石材企业集中在1--2级。3、4级凤毛麟角、5级初露头角。
从2级上升到3级就比较难了，3级需要“赋能”给用户，这种蜕变，一般要经历10年以上的市场锤炼和用户的积累才能进行。
4--5级属于高级模式，同时基本也是轻资产模式，根据产业不同，也有重资产运营的案例，例如京东自建物流。渠道掌控能力稳固了，才能思考以用户为中心的互联网平台模式转型。
不是所有的石材企业都需要转型，需要转型的只是一部分。由于产业链分工的需要，相当一部分仍然需要坚守在工装领域。是否转型，取决于企业自身的认知内生动力和市场外部竞争、监管态势。
需要转型的石材企业，能力“补短板”是当前要务。在没有完成重资产模式下补齐短板工作，不要跨越式盲目转型。
转型不可跳跃式发展，除非有跨界战略投资重组。
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石材企业转型的方向
家装转型
石材产业链内部单个石材企业转型的根本动因是现金流、成本压力和盈利模式。石材行业今天全面进入微利和无利时代。
石材家装转型路径，实质是对转型相关资源的综合整合、掌控度，背后必须摆脱对企业资本原始积累时期（暴利期）所谓“成功经验”的路径依赖。
因此，决定了转型的方向主要是由ToB模式向ToC模式，家装成为首选。
石材产业链内部单个石材企业在链条内分工重新定位，有下面两种：
A、部分工装企业向家装的转型，这是微观的单个石材企业转型；其中，需要并且可能转型的微观单个石材企业只是一部分。
B、石材行业产业链中高端龙头石材企业分工转型，包括家装，但不仅仅是家装，还包括石材产业生态链需要的功能定位，这是宏观的全球视角。
专业化转型
产品做减法也是一类转型方式，根据重构的市场定位，减掉庞杂产品，专业化的专做线条、专注背景墙、专注雕刻、专注异型、或直面终端家装等等，将品质做的最好、成本做的最低、效率做的最高。产业链上什么都想做的属于定位不清，价格、成本、均无优势，只能陷入价格战红海。
石材护理、地坪、清洁、设计、文创、物流等专业化石材产业链配套转型也在加速专业化。
模式转型
除了重资产经营路径外，石材家装转型还有一个路径，就是由原来重资产模式转为“轻资产”模式，即“哑铃”式结构，销售和研发这两头任何时候必须掌控在自己手里，即“微笑曲线”。但是这种模式对标准的话语权、品牌、供应链等资源的整合力等有极高要求。
渠道转型
渠道商的核心是没有工厂、没有制造、没有门店，没有多级批发，只是整合上游产品供应链资源，帮扶下游分销商，源头供货、短渠道是核心特征。石材矿山资源的源头直接购销短渠道体系将改变多年石材产业链结构和游戏规则。名创优品就是案例。
以用户为中心的转型
这种模式基于拥有庞大的用户数，升级的核心是由盈利能力升级。可以实现跨行盈利。海尔案例。
产业定位转型
对于目前中国在石材全球产业链中的发展情况来看，福建水头等产业龙头集聚区，在全球石材产业链分工中，也存在“转型”问题，这是区别于单个石材企业不同的产业链分工转型。这种转型的路径重点不是企业内部要素流程的再造，而是在产业链上对石材企业功能的战略重组。
水头应该逐渐由石材集散地、加工地功能向石材高端装备、产品研发、产学研基地、石材贸易交易平台、金融结算中心、石材互联网中心、物流中心、石材文化、等石材产业链高端功能转型。
服务协同转型
面向终端市场的业务场景实例：某地某石材门店，放了少量的石材大板样品；顾客上门参观展厅及对石材产生基本认知；来到电脑前，服务人员对海量的真实大板数据针对消费者房间做效果设计；消费者认可上门放样，再此与消费者共同调整方案；消费者认可效果，商谈价格，门店承诺所见即所得，交付定金；石材智能装备锁定对应板材并向在本地或外地的智能加工厂分配订单；完成生产，装修配送；专业石材施工师傅上门完成施工安装；互联网平台提供专业石材后期护理。
这个场景下完成了：1.专业化分工，终端渠道商不再需要大量囤货，向服务商转型；2.加工厂得到足量订单并完成生产；3.贸易商可以将自己所有的材料数据共享给渠道商展示给消费者，促进销售，同时解决了石材非标属性下的渠道库存分发问题。
从区域，现场的协同到基于互联网的数据流转即角色互助协同再到人、机器、材料的协同，用互联网、智能制造构建起来的工业互联网巨大的网络协同效应即将对产业中的所有节点进行重塑。
退出转型
随着国家环保政策的力度加大和淘汰落后产能的政策实施，相当多管理落后、工艺落后的小石材企业被强制性勒令退出石材行业，对优化石材资源节约和环保有重大意义。
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如何转型
绝大部分石材企业，转型的首要前提是企业重新定位。资源整合力是核心关键。
1、目标客户群的重新定位
定位要站在石材产业链的高度，上游资源矿山、中游加工、下游服务。转型主要集中在中下游。
家装目标客户与工装目标客户的本质不同是：家装直接面对的是石材产业链的石材终端，而工装虽然部分面对工程终端，但是这部分工程终端没有现金流保障，工装大部分客户面对的是非终端，石材产业链上下游体系内循环。
围绕家装目标客户，石材营销渠道需要创新。渠道创新有二：一是营销推广渠道，二是渠道长度，三是渠道下沉。实现了这三个目标，石材行业变革就是“革命性”的。
除了原有的人员推销，渠道创新包括精准地推、网络媒体、微信营销、视频号、抖音、公众号、今日头条精准推送、设计师开源、资源拓展、连锁门店拓展等等，目的只有三个：获客、低成本获客、展示实力。
石材人由于信息平台、数据库的滞后、“信息孤岛”、渠道还是层层批发、零售到终端。矿山和“原产地”直供，砍掉中间环节的“短渠道”模式还有很长的路要走，特别是“2C”模式，意味着石材行业重新“洗牌”。
渠道下沉。获客难、获客成本高是石材人普遍的认知，相当部分石材企业将目标市场眼光聚焦在49个一线大城市，长期形成路径依赖；其实，中国有2856个县、地级市337个、41658个乡镇、662238个村、县乡人口共计10亿人。这10亿人的万亿级市场，将是一片未来蓝海。特别是以家装为主业的石材企业，目标市场的重点应发生战略转移，转移的方法和方向就是渠道下沉：
从一线城市转移到二线、三线、四线，从东部转移到中部，从市级转移到县、乡镇，特别是社区。
要知道石材装饰的对象是建筑物不动产，特别是别墅、排屋、高端商住小区，那么，不动产的所在地业主才是我们石材营销真正的目标客户。
由于石材企业资产所在地硬件设施有不可移动性，石材企业的服务半径受到限制。所以，转型绝不是在企业原址简单改变就能实现的，在重新规划目标市场细分的基础上确定目标客户群，企业原有资源需要重新分配和布局。
长期从事工装的石材企业，很容易对原来的营销模式形成“路径依赖”，跳不出原有路径，转型成功是“天方夜谭”。
2、企业基础重新构建
A、平台化
平台化不是前互联网时代的PC端“官网”，就是有官网，相当多的是“僵尸”网站。当然，PC端官网仍然是企业标配之一。
“僵尸”网站没有比有好，一旦客户接触到这类网站，对其公司和产品瞬间产生“厌恶感”，与其“做生意”的念头荡然无存。“哇！太low啦！”就是这种感觉。
后互联网时代，准客户或消费者的大部分浏览时间已经成为稀缺资源。平台标配包括：官网、企业ERP资源管理系统、所有移动端平台（微信公众号等）。
平台化的首要目标是为获客服务（引流），实现一个获客渠道的功能，让潜在的或现实的目标客户、上下游供应商、设计师等等关联方方便、快捷的搜索、关注、联系到企业相关人员或有关资质、产品品类、服务流程规范等企业精准信息。
平台化的核心和终极目标留住潜在客户。留住客户的核心是产品质量、交货期、性价比、服务流程、反应速度等实现“超预期”。进而实现客户“转介绍”。
B、数据化
数据化以平台化为基础，但绝不是平台化。
企业经营就是经营数据。阿里巴巴公司实际上本质是一家经营数据的公司。
数据化是企业所有业务流程的数据再现。包括企业基础信息数据、设备装备硬件数据、原材料资源数据、原材料存货数据、产品质量数据、产品质量标准数据、产品加工过程质量控制数据、财务数据、产成品存货数据、客户基础信息数据、营销数据、产品设计数据、工程案例数据、产品安装数据、产品售后服务数据、业务流程制度数据等板块。
石材设计数据化还包括设计元素的数据库建立和沉淀，包括石材品种数据、背景墙数据、线条数据、护墙板数据、罗马柱数据、纹样数据等等。
石材行业ERP数据化还没起步，还没有真正进入ERP时代。石材行业的ERP数据化目前只是少数大石材企业在用，并且就全石材产业链来看，占比约0.1%。据了解，玻璃制造行业ERP应用普及率达80%左右。
目前，石材企业首先应实现ERP“从无到有”。途径有：外购、自研、外购再模块个性化扩展。石材行业要完成这个过程，还有艰难的路要走。就不要谈后ERP时代了。
矿山数据化、一次加工数据化、二次加工数据化、外贸数据化、供应链管控等等都是割裂的，没有全产业链打通，没有真正ToC的数据管理系统。
石材行业比建筑、建材行业差几个档次。国内制造业经历了精益生产（LP）、敏捷制造（AM）、柔性制造（FM）、计算机集成制造（CIM）、 现代集成制造（CIM）、协同制造（HM）、网络合作制造（NCM）、可重构制造系统（RCMS）、大批量定制化生产（MCP）、分散网络化生产系统（DNPS）、自组织生产系统（SOPS）。
数字化转型的主要内容包括要素、过程和产出的数字化。要素数字化体现在推动数字技术创新，推进生产设备的数字化改造、培育融合型数字化人才；过程数字化主要涉及研发、设计、采购、生产、销售等业务流程的数字化升级；产出数字化体现在产品的智能升级和服务模式的数字化创新。
BIM和VR等大大简化了深化设计过程，缩短了设计时间，改变了技术交底方式，实现技术岗位效率提升。数字平台系统高效处理设计变更、施工算量，可以创造更多商业价值，实现商务岗位效率提升。数字化推动信息实时共享互通，促进会议效率、决策效率提升，实现生产岗位效率提升。BIM（建筑信息模型）对于商业模式的转变有着基础性作用。
笔者总结导致石材行业转型的障碍、ERP推进困难的原因如下：
A、投资人、决策者的思想观念、知识束缚或阻挠，这是内在根本因素，因为他们仍然停留在惯性“产品思维”阶段；
B、石材企业多年艰辛建立的企业内部固有管理体系固化；短板集中表现在管理手段的落后，补短板主要是补数据短板。
C、石材家族企业内部有血缘关系的部门管理者的抵触，因为ERP导致数据信息透明，阻碍了他们“发财”梦。
D、企业实际控制人“雾里看花”，没有将ERP系统推进作为企业“一把手工程”来强力推动，有相当一部分“叶公好龙”。
E、员工培训、制度流程体系建设空缺，数据实时更新维护成为“摆设”，导致ERP数据系统紊乱。
F、部分ERP产品“水土不服”，导致的原因是设计编程的程序员不懂石材、不懂石材工艺流程、不懂石材产业链等等，不能解决：“痛点”不能做到个性化需求模块扩展。
G、研发、开发ERP的专业公司没有对石材产业链上矿山、一次加工、二次加工、纯营销、装备制造等企业用户精准的细分、研究。一个版本想“通吃”，打遍天下。
H、石材行业管理部门没有推动数据化的具体政策导向举措。上海石材协会为适应第三方工程监理验收数据化需求，在外部刚性倒逼方面进行了探索。
3、体系建设与再造
石材企业体系建设，包含：制度体系、流程体系。
石材企业的模式再造包括股权制度、管理制度、商业模式、赢利模式。
股权再造的核心是改变“家族”股权结构，适当开放一定比例的股权给与新加盟的适应家装业务需求的核心团队，并且以期权等激励机制相互配套，而不是“画大饼”。这个需要胸怀，舍得“割肉”。重庆力帆摩托车转型的过程中就一直是家族股权操纵，结果悲催。
商业模式再造的核心是赢利模式的重建。改变原有的、平面的、单一的盈利结构成为立体的、组合的、多元的盈利结构。家装区别于工装的核心是有良好的现金流，避免了工装大量的应收账款转呆账的风险。良好现金流的基础是合同收款模式的再造。
围绕家装目标客户，石材产成品的从项目设计前咨询、方案设计、出效果图；材料推荐和送样；现场放样、生产制单；生产加工、工地送货卸货；施工安装、现场清理；结晶养护服务流程的复杂程度成倍提高。
石材加工是离散制造形态。因此，生产制造基地，设备平面布置、设备类别等要重新规划，家装石材产品加工工艺流程和质量标准要重新制定、设计人力资源要重新匹配。流程的问题见笔者的《石材企业订单流程管理》一文。以信息化平台为基础的流程，需要不断优化升级，规范到石材家装企业内部每一个职能岗位、每个责任人、每个部门、每个投资人的每一个经营“动作”。
加工生产效率管理的核心是员工当天工序劳动成果的可视化和量化考核。计件工资制成为首选。工序单价的合理确定是计件工资制的基础前提。
供应链重构。石材家装区别于工装的另一个显著特征是个性化定制，换言之，就是单笔订单量较小、零星、客户需求个性化相当突出，并且伴生用户需求的多元化、碎片化、多维化、设计方案高频变动、质量验收标准多元化。
因此，对原有材料库存、品种、结构和采购模式均要重大调整，重新整合原材料供应链资源。对于家装石材企业来讲，没有任何一家能依靠自有矿山品种从事家装，“包打天下”。
面对石材家装的“痛点”，引进、消化、吸收“柔性制造智能管理系统”成为当务之急。
石材家装转型，实质是石材产业链内部后端产业结构的调整，它调整的是不同目标客户群服务加工能力的比例关系，解决的是服务用户的“痛点”，是能力的提升和再造。
上述所有补短板的工作，在企业内部都是优化创新。
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转型实施注意事项
A、转型必须是“一把手”工程。
B、人才重组是转型的必要前提，石材教育是基础，关乎石材的未来。
C、分步实施。石材集群转型应选取试点单位，快速推动见效，带动整体转型升级与价值创造。
D、认知正确，转型顺畅；认知错误，处处陷阱。企业要正确认知数字化，数字化不会颠覆行业，只会颠覆落后的技术、管理和落后企业。
E、围绕数字化价值与企业效益开展。数字项目集成管理系统是石材行业数字化的核心。
F、数字化要看得远、做得了、摸得着。要看得远，不能只为当前，要整体规划通过数字石材平台打破信息孤岛，为企业减负。
G、石材业数字化转型的要求看，以下十个领域（方面）是当前重要的切入点、结合部和着力点：远程运维、质量管控、协同设计、共享制造、定制生产、物流仓储、工艺革新、精益管理、营销服务、解决方案。
H、转型要改变投资结构和方向，原来重投资主要是投资有形资产（用地、厂房、装备）和重运营（庞大的一线劳动力），所有与制造能力（产能）相关的投资都应限制和压缩。今后，有形资产的“获得”主要是盘活别人的方式。投资应主要投向无形资产方向，包括：
（1）、团队建设：智囊团、董事、经营团队、管理团队。
（2）、品牌建设：产品品牌、渠道品牌、公司品牌、老板个人品牌。
（3）、专利技术：材料、工艺、设计、外观专利。
（4）、系统化能力建设：数据化为基础的法务、业务、财务的规范化，营销模式连锁化。
最后，提醒进入家装的石材企业和石材人，放弃“价格战”惯性思维，提升石材家装产品品质、交货期、提升安装售后服务质量，建立石材“品牌”意识，在理念上重塑“自我”，坚守住合理的家装“利润空间”，行业自律和他律相结合，为石材业健康发展而努力。
总之，定位决定是否转型。家装转型，一是完成“转”，二是“转”后要能生存下来，三是通过“转型”实现企业管理和运营模式升级。只是“转”不升级，一样与工装市场一样惨淡经营。转型必须以模式、融资、招商金三角为支撑，产品沦为“标配，转型以“赋能”能力再造和提升为根本。
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