一. 战略与流程的关系
战略总是企业所有管理问题的开端，战略决定了企业的方向，而所有的管理手段和方法都需要服务于这个方向。
流程是企业运营管理的核心，流程是企业战略落地的途径。那么，企业战略是如何落地到具体流程的呢？
从战略到流程跨度很大，并不是可以直接跳过去的，需要一个思考和解构的过程，要经历商业、运营模式、业务模式、业务策略，最终才到流程。
第五层：战略
企业的愿景、使命、价值观决定企业战略，愿景是对于未来的预期，外部环境分析、内部条件分析（著名的SWOT分析），然后是战略选择。
战略的三个核心问题：我们的产品是什么？客户是谁？核心竞争力是什么？
第四层：商业模式/运营模式
模式是指事物的标准样式，对企业来说，模式是一种标准的行为结构。
商业模式是包括盈利模式，但不等同于盈利模式。商业模式需要回答三个问题：企业如何获取资源？企业如何进行价值交换？企业实现价值增值的途径？比如：麦当劳“地产+零售连锁”的模式。
运营模式是企业经营过程中与提供产品和服务相关的方式，通俗讲是企业如何实现产品和服务。运营模式是企业的内部运作，直接表现为价值链的结构。
商业模式和运营模式是相互匹配的关系。商业模式和运营模式应当是企业战略管理的内容。战略不仅仅要回答方向性的问题，也必须要对商业和运营模式给出答案，否则就会成为空中楼阁。
比如，从销售产品转向设备租赁，这就是一种战略转型。随着这种战略的转型，商业模式会发生变化，由取得一次性销售收入转向取得持续性租赁收入；运营模式也会发生变化，维护成为价值链的重要环节，同时财务成本可能上升。于是企业的业务模式、业务策略、流程都需要与这个方向相匹配。
第三层：业务模式
业务模式是运营模式的下面一层。运营模式是价值链的整体结构，业务模式就是价值链各个业务功能的实现方式。业务模式主要包括营销模式、研发模式、供应链模式、生产模式、服务模式等。比如，石材家装生产是多品种小批量、少品种大批量还是定制化的模式等等。
不构成价值链的业务功能人力资源、财务、信息化也有相应的模式，只是对不同企业来说，这部分的模式差异并不明显。
第二层：业务策略
业务策略是在业务模式下的继续细化。实际上业务策略会给出流程的一种场景选择。比如，在石材家装生产多品种小批量的生产模式之下，生产滚动计划的周期是按月、旬、周还是天，这就是业务策略（生产计划策略）的内容。
业务策略应该是和业务模式相匹配的，当然也应该向上与运营模式相匹配。
第一层：流程
当然流程也是分层的，从宏观的流程场景到具体活动的细节。业务策略会给出流程的一个基本方向和逻辑。比如采购是集中管理的策略，那么流程自然就是一个集成管理的流程。
上述五层的关系如下图：
各层级关注焦点不同。从上到下是宏观到细节、战略到落地的过程，我们沿着这个过程思考战略实现的路径。从下到上则是现实与战略的协同过程，我们沿着这个过程可以思考现实问题的深层次原因和解决策略。
流程优化都不是针对流程本身，因为流程细节的问题不会让我们感觉到痛。查找这些痛点的原因我们就会沿着塔的底层向上追溯。也就是说从这个塔的底层到顶层，越向上对于企业的整体影响就越大。
二. 构建支持流程构建的文化
1、客户意识
“以客户为中心”，很多企业也提这样的口号。但是在现实的操作层面上，就是以“订单为中心”。客户只为结果买单！
在职能型组织中，现实模式其实是“以领导为中心”。在这种管理模式下，员工也自然就是在给领导打工，因为他就是我们的客户。所以，职能型组织并不能实现“订单为中心”的导向。
流程型组织中，企业运营最终为客户交付产品和服务，同时企业内部也形成一个链条，这是企业创造价值的过程——价值链。能够形成这样的链条重点在于：整个价值链的流程是清晰并且贯通的，流程中的交付是有明确标准的。
于是各个环节之间形成一个向客户交付的逻辑：后面每一个环节都是前一个环节的客户，客户会按照一个既定的标准来评价前面为他提供的产品和服务。沿着这个交付的链条一直到客户端，就形成了一个真正的以客户为中心的运营模式。先进的企业中没有专门的质检部，因为后续环节都会像客户一样对前面环节的交付结果进行检验。
产品出现质量问题，查找原因之后发现是工人看错了工艺文件。
虽然工艺文件本身没有错，但结果是工艺人员向工人道歉：对不起，我的图纸相似位置没有明显标识才让你看错了！——这就是客户思维。谁的错不重要，重要的是如何能够避免出错。只有带着这种客户思维去解决问题，才能够确保前端千方百计的为后端着想，最终实现的结果是整个公司都在为客户着想。
石材企业要建设流程型组织，就需要有这样的思维，每个人、每个环节、工序都要对自己工作的结果负责，前后工序相互负责就是对客户负责。
2、系统思维
系统思维就是需要从系统原因和系统优化两个层面来考虑问题。
先说说系统原因：出现问题要首先找系统原因，只有找到系统原因才能从根本上解决问题。企业中的问题，我们看到的只是表象，而问题总有深层次的和更深层次的原因。
丰田公司有一个著名的2/8原则，即问题20%的因素可以归结为员工的个人原因，比如能力、责任心等等，而80%应该归结为系统原因，就是企业运营的系统出了问题。
员工出现、发生差错？企业应该思考有没有什么办法去避免这种差错再次发生？如果我们不去追根溯源找到这些根因，那么今天出的事故在未来的某个时间还可能重复出现，或者换一种方式出现。可见系统思维对于解决问题是非常重要的。
再说说系统优化：企业是一个整体，局部优化不代表整体优化，系统的整体优化才是真的优化。
企业的资源总是有限的，一个局部的优化很有可能对企业整体运作来说没有作用甚至起到反作用，所以我们必须去平衡整个企业的资源，整体最优才是最优。
我们需要在效率、质量、成本之间达成一种平衡。理想状态是两个因素不变而第三个因素得到优化，比如质量和成本不变的情况下，效率得以提高。而很多时候并没有这么简单，比如效率提高的情况下，因为支付更多员工奖金和机器损耗增加而导致成本会增加，或者由于生产的加速而导致产品质量水平有所降低。
3、权责观念
权责观念：工作内容、权利、责任是相互匹配的，而且它们构成岗位的属性，不应该随着人的变化而改变。
工作岗位由三个部分组成：由你的工作内容、权利和责任组成的。
岗位职责是不因人的变化而变化，谁坐在这里都一样，不是因为你就会发生改变，这叫做岗位标准化，一个企业需要形成这样的机制。再者，你要习惯于坐自己的椅子，不可以去坐别人的椅子，那会让别人无所适从。在典型的职能型组织中，也经常有职责错位的情况出现。
4、契约精神
在社会生活中，契约是是市场经济的基石之一，维持秩序的纽带，是降低交易成本的手段。企业中的规则（流程、制度、管理标准）都是一种契约，应该是人人都遵守的，而不应该有特权。
一个流程型组织，首先必须是一个尊重规则的组织；如果没有这样的文化基础，建设流程型组织只能成为空中楼阁。
我们面对的现实，企业中最容易打破规则的恰恰是管理者，因为他们总是会认为自己有凌驾于规则之上的特权。实际上他们并不理解，这会大大降低企业规则作为契约的信用，人们很难去主动遵守这些失去了信用的规则，然后再用组织的强制力去维持这样的规则，造成组织内部矛盾重重，这样做直接的害处就是使得管理成本非常高。
企业文化是个奇妙的东西，它不是LOGO和口号。真实的文化隐含在群体的思想和行为中，它无处不在，需要企业经过多年实实在在的自我修行积累而形成。基业长青的百年老店，员工自觉的对流程负责。
三. 流程的底层逻辑
麻省理工的计算机教授迈克尔·哈默，总结了自己为企业做顾问的经验，提出了“企业再造”一词，用来形容利用信息技术对企业业务过程的彻底改造，实现企业业绩的增长。
哈默经常指导企业进行ERP、PLM以及信息化系统改进等。计算机并不是万能的。计算机确实能够解决很多问题，但是企业要把效率根本性提高，背后是业务问题，是业务流程问题。
一些石材企业开始提升办公效率，用钉钉，用OA，但是启用这些改善了多少？有些管理者，不习惯用电脑，这一等两个月有时候都走不完这个流程。业务逻辑没有改变，无论多好的IT系统，都只是将垃圾的业务逻辑重新进行包装而已。
多数石材企业的管理逻辑非常混乱，管理者的工作抓不住重点，从早到晚的会议，无休止部署安排任务，各种五花八门的琐事缠身，每天都在救火。
哈默提出了“一流三性”的思想。一流，就是流程。三性，就是：根本性、彻底性、显著性。
哈默对流程的定义是，“流程是端到端为客户创造价值的活动连接集合“。也就是说，流程不仅创造客户，还要为客户创造价值。
企业管理的底层四问
第一问：企业存在的意义是什么？企业存在的意义是为客户创造价值。
所以，它的所有的目光和一切的工作方向，有且只有客户，这就是企业跟任何别的组织形态不一样的地方。如果违背了这个原则，那么企业的一切工作方向都会出现严重的偏差。
第二问：企业用什么为客户创造价值？
很多人会认为企业应该是用产品和服务客户创造价值，不对，这种想法太表层思维了。是流程，是产品和服务背后的流程。没有正确的流程，产品到了客户那里，客户根本就无视你。企业要用流程，为客户创造价值。
第三问：流程应该链接什么实现落地？
这里三个选择：第一，链接部门；第二，链接干部；第三，连接职位。正确答案，是链接职位。
流程应该链接职位实现落地。流程连接的不是部门，而是职位。这是一个伟大的观点，是面对流程，解决流程的问题，要让每个人知道自己在执行什么，否则就是蒙。流程决定职位。
第四问：企业还需要干部和部门吗？
干部与部门是非常重要的。我们做的是流程型组织变革，不是流程型组织革命，不是将干部和部门统统消灭。
没有干部和部门，整个公司不得乱了套了呀？但是流程型组织，不是说有了部门就有金字塔，有了干部就有官僚主义，到底要不要呢？
这是一个重大的思考题，有很多伟大的公司在这个点上也曾犯了迷糊。比如海尔，海尔曾经就对干部说，你们就是公司的隔热层，就你们这些干部，没有按照张瑞敏的指令，去坚决执行与落地，员工有什么错，错的都是你们，所以干掉干部，在海尔的变革中，超过上万个干部，受到调整，包括裁员，离开公司。干部变成了一切问题背黑锅的人。
石材企业要重新定义干部，重新定义部门。
那么，干部的职责是什么？
第一，根据公司战略，负责制定部门目标，并推动绩效达成。做到从战略到目标到实现。
第二，推动公司企业文化价值观落地与实践。
第三，推动流程型组织变革落地。负责跨部门流程落地和部门内流程落地，建设和落地。
第四，推动部门人力资源与组织管理。一名优秀的干部，同时也必须是一名优秀的人才管理专家。
第五，寻找新的业务增长点，并探索实现。
我们在流程型组织变革背后干部的职责，其实这不是削弱干部，而是加强干部。要把干部变成优秀的领导者，不迷恋权力，不迷恋官位，格局大，自我小，带领大家走向胜利。拥有大格局，以公司利益，组织利益为目标；自我小，推动组织走向胜利，走向美好的未来。
最后，企业的底层四问形成了这样的一个逻辑：客户决定流程，流程决定职位，职位决定人力资源与组织。这条逻辑将是整个流程型组织变革的逻辑与方向。
任正非也曾经讲过，企业管理的目标就是建立流程型组织。这样的公司就有可能成为一家伟大的公司。
四. 石材企业流程打造方法
流程型组织，就是以企业的各种流程为基础来规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善企业的各项机能。这种组织结构强调以企业各级、各类流程为基础，以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构。与“金字塔”式传统组织形态相比，它是一种扁平化的组织结构。
流程型组织把组织的业务分为战略、研发、采购、生产、销售、人力资源、财务管理等各种主要流程，用连接各活动的线条来显示各个主要流程活动之间的关系，在错综复杂的流线上传递着组织的资金流、信息流等。
笔者在《石材订单制造流程管理》一文，给出了家装石材企业订单流程管理的基本架构，作为一个流程性石材企业，基本流程应该包括：企业战略制定优化流程、订单管理流程、人力资源管理流程、产品研发流程、财务管理流程、采购流程、仓库存货管理流程、加工工艺流程、质检流程、安装流程等等。
石材企业流程打造应注意以下方法：
1、创始人和决策层形成高度共识，流程打造是“一把手”工程；
2、组织由职能型变革为事业部等扁平层级架构，减少管理层级；
3、以客户为导向，梳理公司业务逻辑关系如下图：
4、基于公司为客户创造价值的业务逻辑过程，结合客户及公司产品线情况，对公司组织架构设计如下图：
公司部门设置基本上按照核心流程进行。
5、以企业ERP、MES等信息管理系统基础平台为基础前提条件，实现信息管理的透明化、可追溯；
6、企业制度与流程打造同步，相得益彰；
7、企业形成流程至上的文化氛围，决策者和管理层不得拥有违背流程的特权；
8、企业内部成立流程委员会等决策执行组织，保障流程制定和实施的顺利进行；
9、流程打造以下游用户和上游供应链满意和认同为优化目标；
10、内部流程宣贯不得省略，必须排除阻碍流程打造的负面因素。
总之，石材企业流程打造和构建是一次自我革命！石材企业有再好的战略，没有底层的流程打造，战略和模式都将是“无本之木”！
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