►领导者说：★本文摘自稻盛先生著作《人才培养与传承》，文中针对盛和塾塾生提出的——“怎样培养干部”这一问题，稻盛先生展开了一系列回答。塾长答：用哲学打造经营者的分身。。
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塾生问：怎样培养干部？
提问背景
本公司是生产销售咸烹海味、煮豆等的食品厂商。创业者是我父亲，我们家是三兄弟，清一色男人，我哥哥是社长，我是副社长，弟弟负责财务。
近10年，本公司一直被销售停滞困扰。直接的原因是大前年投资了新工厂，折旧增加，主要原材料因为气候异常，突然供货短缺、价格高企，导致销售减少，毛利降低。
但是，这几年我们没有推出畅销产品，我认为这才是业绩增长不了的根本原因。
按照现在的态势，我们根本不可能实现经常利润10%的目标。不管怎样，我们也要锤炼自身经营中的杂质，一定要把公司建设成为资本雄厚，真正使员工额手称庆、安心生活的企业。
为此，我一直感到很苦恼，每天都全力以赴地投身事业。
问题阐释
在为业绩停滞不前而困惑当中，资深干部在实际工作中的倦怠感变得十分突出。
怎么才能使部下真正抱有危机感，改善工作质量？本公司的社长和副社长太过强势，部长以下的员工常常被批评缺乏主动性、被动等待指令。
最近我意识到这个问题，有意识地划分责任，进行授权，但却实在无法放任不管，常常忍不住插嘴，“你应该这样做、那样做”。
不过，我们正在实施阿米巴，进行利润核算及推进哲学教育，逐渐地，一部分人身上开始显现出责任感，工作也发生了变化。
以下归纳了我自己的反省和今后的决心。
第一，反省自己不能对部下进行严厉批评，最近看到错误的事情，不再轻易放过，而是注意及时批评。
第二，本公司人事状况长年没有调整，这给了员工一种感觉：就算工作没有成绩，也不会被撤换；即使没有做好该做的事情，最多被批评一下就算了。这导致员工对工作敷衍了事。还有，因为部下迟迟培养不起来，人才不足，因此更不愿意替换用惯用熟的干部，害怕存在风险，于是始终保持现有人事架构，以图眼前安心，这也是我反省的地方。
第三，虽然有些落后了，但是，“不排除录用新人，干脆放手让员工干”“从长期培养人的角度思考问题”“不排资论辈，不感情用事，而是赏罚分明”，这些想法更加清晰强烈，我们打算进行人事调整、改变责任分工，更新组织。
我打算在近期实施以上决定，现在正在与几位经营干部一起讨论组织及责任分工，以推进今后的经营战略；同时，细化新的人事架构。与过往相比，这次人事调整我们打算进一步积极听取经营干部的意见。
由于哲学渗透的成效，我感觉经营干部也非常踊跃地提出建议，目前正在热火朝天地推进作业。
塾长答：用哲学打造经营者的分身
员工企业规模一变大，就无法看清全局
从业绩上看，贵公司这10年都保持着持平。过去，在您父亲从事经营的期间，尽管销售额只有二十几亿日元，但利润却有3亿日元。
就是说有超过10%的经营利润。现在，您兄弟三人拼死拼活，销售额虽然翻了三倍，但利润却比您父亲二十几亿销售的时候还低，利润率大大减少。
过去，您父亲在经营中完全是一个人说了算，到了儿子这一辈，开始懂得有技巧地经营，员工的稳定程度变高了。
但是这时，您父亲从创业期开始形成的驱动力瓦解，虽然企业在形式上变得有序和流畅，但却逐渐失去了所谓的生命力，失去了强大的力量。
其结果就是虽然销售额增长了两三倍，但利润率却一直停滞不前，甚至减少，现在别说10%，只有可怜的百分之几。
事实上，这种情形在所有塾生身上普遍存在。
诸位学了哲学，内心非常激动，觉得“就是它了！”
然后拼命在员工中宣扬，让所有人都明白，所以对哲学应该了然于胸。您制定了自己公司的理念，还自己构建阿米巴经营，付出了很大的努力。
然而，令人苦恼的是业绩和销售额并没有增长，尤其是利润率，滑落得十分厉害，因此，您抱有很强的危机感。
在这里，我想到的是组织会变得怎样。这么说是因为我制定哲学理念，并且拼命努力让员工理解这些哲学理念，实际上是有目的的。
我27岁创立公司，自己对经营一窍不通，只能照葫芦画瓢，开始经营中小企业。在公司规模尚小的时候，我绞尽脑汁，拼命努力，把公司管理得井井有条。
然而，随着公司规模和销售的不断扩大，公司员工人数从起初的28名变为60名，然后是100名、200名，自己也开始看不清公司的全部。我想您的情况也类似。
01
把员工打造成自己的分身
企业规模变大就会看不清全貌，那么，到底怎样才能经营好公司呢？人们说，企业需要组织，需要人才，还需要很多很多东西。
可我本来并没有学过这方面的知识，于是，我在实战现场学习经营。随着公司规模不断变大，我开始迫切地感到，公司需要像我一样有能力、热爱公司并且愿意守护公司的人。
就是说，我希望有人能和我一样，同样有能力，同样勤恳努力，同样为了公司夜以继日地奋斗。
可是，这样的人不可能随随便便地找到。正因为这样的人极少，所以，当夜深人静，我独自一人的时候，常常想起孙悟空的故事。
只要拔下毫毛，吹一口气，这些毫毛就会变成和我一样的人，我就可以吩咐这个“你去帮我管生产”，吩咐那个“你去帮我管销售”。这听起来简直像漫画一样，但我真的这么想过。
必须培养具有各种才华的部下，让他们成为各个部门的负责人。然而，如果工作所托非人，就不可能尽善尽美。
还有，当夜晚我独自一人的时候常常想，又值得信任，又有能力，而且还能像我一样拼命努力工作的人是很难找到的。
我还想起下日本将棋的事。在我小时候，每到夏天，大人们就会在路旁摆好棋盘下将棋。
在将棋中，如果能把敌方的“金”或“银”拿下，当作自己的棋子使用，这是最好不过的事。按照现在的说法，这叫作外部招聘。
就是从外部引进优秀的人才，但是，当时我并没有这么聪明。
我想拥有“金”“银”，想要优秀的员工，所以把身旁的报纸扯下一块，在上面写上“金”，然后放在棋盘上。
可是，如果只是放在那里，一阵风就会把它刮跑，所以我用唾沫弄湿它，把它沾在棋盘上，不让它飞走。
还有，如果没有“金”的话，可以写上“卒”，“卒”如果能拱入敌阵，就能成为“金”，因此，我希望“卒”能尽快变成“金”。
然而，这些棋子都是用纸片做的，完全派不上大用场。一阵风刮过，它们就会嗖地一下，被刮得无影无踪。
中小企业的经营与这一模一样。
把人招进来，才刚用顺用熟，对方就辞职了。这就和用纸画的棋子一样，唾液一干，纸就唰地飞走了。
02
哲学是用于塑造“经营者”的
尽管如此，我还是迫切地期望拥有可靠的部下。
于是，我教员工哲学，希望把他们塑造成和我一样的人；我向他们传达哲学理念，希望他们能拥有和我相同的心态，所以，我开始和他们交谈。
这是因为，我希望他们能用相同的思维方式，和我一起经营企业。
我虽然没有管理过大企业，但却能培养出管好二三十人左右的中小企业的人才。我自己其实也就是这种水平。
我想，只要能够培养出和我拥有相同思维方式、相同责任感的人才，再把各部分交给这些人，那么企业就能做大。
所以，其实我传授哲学是为了培养“经营者”。如今，您在晨会上让大家朗诵哲学，让员工学习哲学，形成良好的思维方式，这很重要。
但是，哲学其实是工具，“这家伙是我的二把手。因为他必须和我一起经营企业，所以我要彻底地让他掌握哲学”。
就是说，哲学是为了塑造“经营者”而存在的。如果员工不能理解经营哲学，并把它转化成自己的东西，就不能把经营托付给他。
我把它作为基准，培养部下、培育人才。
向公司全体员工讲述哲学，渗透哲学，企业氛围就会变得非常良好，公司整体也很团结，会产生一定的效果，所以可以继续讲。
可是，最关键的是在一开始制定它的时候，就要把它当作培养和自己一样的经营者的教材。
03
把组织划分为可看清核算的最小单元
所以，您说自己在看管制造现场，首先要看看您是否培养出了彻底掌握哲学的部下及组织。
您虽然在推进一些类似阿米巴经营的行动，但制造部门和销售部门实力都减弱了，利润率也在降低。
在您父亲的时期，他凭着直觉对一切了如指掌，所以只呵斥呼喝，就实现了较高的利润率。而现在，管理变得精妙了。
比如煮豆部门、盐腌海带部门—您公司有许多部门，要尽可能按照产品划分责任人。因为在同一个工厂，大概有许多设备都能共用。
您苦恼的是怎么才能使部下真正拥有危机意识，改善工作的品质。您说社长和副社长过于强势，部长以下的员工常被批评缺乏主动性、工作被动，只会等待指令。
最近您意识到这一点，努力分清职责，刻意进行授权，却无论如何放不开手，总是忍不住横加干预。
您不能像这样把人放在部门负责人的位置，把事情扔给对方，而要告诉对方，“你是这里的负责人。要把我常讲的哲学化为己用，把自己当作社长，通过独立核算管理收支”。
就是说，部门负责人就是“社长”。企业没有收益就无法成立。
“你来担任煮豆部门的负责人”，既然如此，他就能利用煮豆部门的员工生产煮豆。
因为是负责人，他就必须考虑，假如生产了100克的煮豆，把它装进包装袋，售价应该是多少，出货额应该是多少。
如果希望从中获取10%的利润，那么从出货金额倒推，要采购多少千克的煮豆原料和砂糖等。
还有，花多少时间，人力费用就会变高，所以必须把人力费控制在某个水平。
一般采购由其他部门负责，因此他们常常估摸着差不多的价格买来豆子，交给您使用。
砂糖也一样，而您只管生产豆子就可以了，并负不了责任。
然而，既然您是一位月销售额300万日元的煮豆部门负责人，就不能含糊其辞，而必须主动提出要求，“请买多少钱的豆子”。
而对方如果说，“没有这么便宜的豆子，价格便宜了品质会变差。”您就要说，“不行，不能降低品质，否则会伤害产品。请您去交涉，买到物美价廉的东西。我陪您一起去农户那里谈判吧。”
要想收获自己那部分收益，就要有这种意识。
也就是，为了培养像社长一样思考问题、一样肯吃苦的人，需要哲学。 让这种有强烈责任感的人负责管理煮豆部门。那绝不是只管好自己部门就足够了。
他要构建细致周密的部门核算，全面掌控从材料费到成品、销售、利润，看清所有情况。
对采购一无所知，连砂糖的价格也不了解，又怎么可能负得起责任？
要有对一切了如指掌的制造部长或工厂长，实际上，组织的划分才是经营的开始。
可是，如果把组织分得过细，就会一味增加管理人员。然而，分得过于粗略，又无法使其承担责任。
所以，要把组织划分为能够独立核算、能够看清利润核算的最小单元。而且，这些单元的规模必须控制在负责人能够承担责任的范围之内。
事业部过多就会失去意义，所以，要尽可能保持简单，把规模控制在现场的大叔都能明白的程度，并交给别人看管。
这样一来，就能看清使用了多少原材料，看清生产出来的产品是用什么方法销售出去的。
从销售额中扣除使用的材料费及人力费用，就清楚这个月产生了多少利润。同时，就算没有利润，也能思考哪些地方出了问题，该怎么办。
如果把它看作机器的操控盘，就可以知道应该关掉哪个阀门，或者打开哪个阀门。
当赚不到钱的时候，可以让各个部门缩减多余的经费。但是，过度压缩成本会导致品质下滑，这样就不像话了。要严格保证产品质量。
04
就连基层的临时工或兼职员工都有利润意识
其实，就连临时工或兼职人员也应该了解怎么产出利润。
比如，小时工也可以5人组成小组，选定负责人。家庭主妇也有理财神经，和一些幼稚的高中毕业生、大学毕业生相比，她们勤恳稳重得多。
向这些人传授经营原点和哲学，在这个基础上，告诉她们，“请您守护这里”。
这好比石头砌成的城墙，既需要小石头，也需要大石头。把这些石头整整齐齐地堆码起来，砌成一堵巨大的石墙，这就是经营企业。
而且，组织中既有小石头也有大石头，必须充分发挥所有石头的作用。而不是让它们死在那里，否则毫无意义。
首先要知道，他们没有能力。一味地茫然催促，“喂，加油干”，或者“公司没有利润，你要更加努力”，他们完全不知道应该在什么地方努力，怎么努力。
也就是，“在这里和这里这样干，就会变成这样”—不能只有你自己明白，还必须让下面最基层的大婶也明明白白。
让基层的人也清楚在什么地方、做什么才会产生利润，其实就是在增加具有经营者意识的人员。
在京瓷也一样。现在虽然变少了，以前，这些大婶们提出了许多建议。
每当从大学毕业并工作了三年左右的现场负责人靠不住的时候，他下面的大婶就会说，“你应该在这里这么做、那么做。这里要改一下”。
一般来说，这些基层大婶只会被动执行命令，但她们却积极地提出了许多建议。即使在仅有10人的工作现场，大婶们也接二连三地提出改善方案，这实际就是组织的实力。
经营者自己也往往搞不清楚利润无法产生的原因，或利润产生的方法，更何况基层的人们，他们更不可能了解。
要把产生利润的方法清楚明白地告诉员工，甚至告诉那些身居基层的大婶。
我觉得，您的企业缺乏这样良好的组织建设。
05
不是“全部委托”，而是让人“负起责任”
您打算干脆把工作全权委托给别人，却不能完全放手，偶然会训斥部下、横加干预，您说必须反省这一点，其实没有必要。
为了授权而授权是下下之策。不是把工作全部委托给员工，而是让他们负起责任来。
人们常常提到授权这个词。
经营者不能总做独裁者。要让公司规模变大，就要懂得向下授权。可是，这并不代表着把工作扔给他们，而是让他们学会承担责任。
既然要让下属承担责任，而自己又是他上面的负责人，所以，只要事情进展不顺，您就有权呵斥，“这么干不行！要这么做，那么做”，或出手相助，这是理所当然的事情。
咨询公司的人常说，“对部下说得太多，是培养不了人的。
既然全部委托给对方了，就要信任对方，放手不管”，这是完全是站着说话不腰疼。
实际操作起来，早就惊出一身冷汗，怎么可能袖手旁观，无动于衷。“你在搞什么？！笨蛋！”会这样训斥员工是理所当然的。
如果部下因为这样就干不下去，那么，更完全没有理由让他承担责任。您说自己虽然起步晚了，但希望雇用新手，干脆利落地把工作都交给员工。
不能轻易对工作放任不管，而是让他们负起责任。而您必须思考的是应该怎么做，才能让他们负起责任。
关于不排资论辈，而是赏罚分明这件事，只要有责任感，您可以起用新人。
这是因为，您的企业变得智能化，全公司都处于被动等待指令的状态，反正上面的社长、副社长会拼命努力，员工只要按照他们的吩咐去做就可以了。
这如实地反映在销售额和利润上：销售额连续持平，利润率低下。所以，请您务必加油，改变这一状况。
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