杰克·韦尔奇说过：“在你成为管理者之前，你成功的标准是使自己成功；在你成为管理者之后，你成功的标准是使别人成功。”德鲁克也曾这样形容管理者：“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。”
这两位管理大师的话很好地涵盖了一个管理者应该具备的一些基本素质。
磐达君结合自身10多年管理经验，和大家聊聊如何判断一个人是否具有领导能力。
01
能不能把事干成
“人力资源”概念的提出者、管理学大师戴维·尤里奇，提出过一个公式：
领导力有效性 = 领导力特性 X 领导结果
不难看出，一个人是否有领导才能和领导权威，关键是看“结果”的乘数。如果你不能把结果做大，或者你根本不能创造结果，那么所谓的领导只是一种经不起检验的花架子，管理者自然就没有权威和影响力。
大名鼎鼎的Netflix公司，最早做DVD租赁起家，在2007年DVD租赁业务依然红火的时候，Netflix内部却得出一份非常不乐观的报告，该报告预测，到2013年DVD的业务会到达极限点，随后会急速萎缩，甚至会完全垮掉。
报告出台后，Netflix CEO哈斯廷斯非常重视，认为应该不惜代价应对这一可能到来的变化，并决定拿出当年总利润6700万美元中的4000万，打造新的流媒体产品WatchNow。他的这个决定引来不少高管和董事会成员的反对，认为哈斯廷斯砸这种手笔，是反应过度，非常冒险。媒体和资本市场也是一片唱衰，形容哈斯廷斯 “看起来像是在支持一匹已经要输了的马。”
但哈斯廷斯非常坚决，对反对者表示，作为Netflix的CEO，他只对两件事负责，一是公司的未来，二是决策的结果，而他根本不在乎那些空洞的声音。最终，哈斯廷斯用结果打了那些质疑者的脸——奈飞成功转型，而原来那些死守DVD租赁业务的同行巨头们，基本全挂了。
后来，哈斯廷斯又强力推动了Netflix的第二次转型，即重金投资Netflix的原创剧集。这也是一笔巨大的投资和颠覆性创新，但这次怀疑的人少了很多，反而很多资本方想主动贴上去给哈斯廷斯送钱。
哈斯廷斯这次为什么会有如此待遇？根本原因是，作为一个转型的主导者，哈斯廷斯在第一次转型时遇到了困难和阻力，但他圆满完成了任务并取得重大成果，就这么简单。试想一下，如果哈斯廷斯第一次转型就翻车，即使公司不黄，他也会被董事会赶走，不可能有第二次管理转型的机会，更不可能有第二次转型的成功。
阿里首席运营官李琪曾说过：“我们所有的管理动作当中，最难的其实就是如何把这个事情干出来。” 作为一名管理者，你可以有不同的个人风格、做事方式和管理技巧，但所有的方法都必须指向最终的结果。没有结果，一切管理都是空话；没有坚实的“业绩”的管理者也是纸老虎和风中的蜡烛。
02
会不会培养人
“己欲立而立人，己欲达而达人”。
一个合格的“教练”将发展人们并成为团队成员，这是一个好的管理者应该具备的基本能力之一。作为一名管理者，如果一名员工跟随你三五年，却没有成长和进步，这不仅是个人的失败，也是管理者的失败。如何培养人才可以从以下几个角度来考虑：
第一，要造钟，不要报时
有人问你现在几点了，如果你直接告诉他时间，你就是“报时者”；如果你告诉他去哪里买钟，让他以后可以自己看时间，你就是在帮他“造钟”。造钟而非报时，曾是老牌大厂惠普，极力推崇的人才培养之道。
我们许多管理者也明白“授人以渔不如授人以渔”的道理，但他们在实践层面往往做不到这一点。要么是担心下属做得不好，要么是觉得培养下属耗时太长，总是在不知不觉中进入“报时者”的角色，甚至造成系统性错位管理的现象。最后，还有一种“三输”的情况：他们累了，员工没有成长，事情做得不好。
当初，商界大佬段永平在功成身退之际，他把自己的商业帝国分成三个徒弟，对他们说:“我要出国了，以后这三个公司都交给你们，放手去做，做好，做不好关门，不要有负担。” 这三家公司后来不断发展，成了大家都知道的OPPO、vivo和步步高教育。
人家段老板这么大产业，敢于让别人去“玩”，我们有些管理者安排一个工作计划，做一个PPT报告，都是担心下属做不好，总想插一手，格局真的有点小。
记住，作为管理者，不要随便报时，这不是领导的义务。引导和帮助他们建造时钟才是真正对他们负责。
第二，要“指导解决思维”，不要“帮助解决思维”
以上讲的是报时和造钟，但并不意味着下属的所有问题都被忽视和不回应。这是另一个极端。有些问题，下属确实需要向领导请教或征求意见，但作为管理者要注意，一定要用“引导解决问题”的思维，而不是“帮助解决问题”的思维去应对。
许多管理者在向下属提出问题后，会不自觉地切换到“帮助解决问题”的模式。在这个过程中，管理者通常根据自己的眼界、经验和权威向下属提出建议。但这样的提议往往没有“嫁接性”。
例如，管理者认为某项工作可以由某个部门或同事轻松处理。但是你要知道，领导很容易从别人那里得到帮助，但下属却不一定那么容易得到级别甚至跨部门的帮助。也许这次有了领导的“命令”，其他人会配合，但下一次呢?经理给出的解决方案真的可以复制吗?
事实上，更好的方法是用“指导解决问题”来代替“帮助解决问题”。让解决问题的出发点从管理者自己转移到被指导的下属。例如，告诉下属你可以尝试在这件事上与他人合作，但点到为止，自己不背书、不参于。如何与同事沟通，甚至未来如何与他人相处，都是下属在这个过程中真正体会和学习到的。这比解决一个具体问题对他未来的成长更有帮助。
第三、为事培养人，不为己培养人
这点听上去有点像唱高调，但磐达君告诉你，并非如此。什么是为自己培养人？提高下属能力的目的是让别人听从自己的安排，自己解决问题。当下属不听从他们的指示时，他们会觉得自己会“打乱他们的计划和安排”。然而，公司的用人主要是用来解决工作问题的，而不是管理者的工具。不要低估我们员工的智慧。我们很清楚管理者的行为是出于个人利益还是出于公众利益。
所谓自私自利的培养，很容易让下属从心底感到厌恶，也很容易让上级领导感到害怕。即使有人愿意被“培养”，也很可能是一个应声虫，一个没有真正想法的追随者。
最好做到诚实，培养真正能做事、能解决问题的人。有修养的人具有硬桥硬马的真正能力，可以在任何地方使用，不必依赖他人，并且会在心理上感激他的经理。
03
有没有团队意识
卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是'钢铁大王’”。这句话既体现了卡内基的自信和霸气，也体现了团队对于一个管理者的重要性。像卡内基这样强大的人，要想成功，就得靠几个“技术和组织人员”，更不用说普通的管理者了。由此可见，是否具有团队合作意识也是衡量一个人是否胜任管理岗位的重要标准。
磐达君以前公司的团队中就有一位专业高手，他对技术相当上瘾，他曾经独自帮助公司解决了一个非常困难的问题，至少为公司节省了数百万的成本。当时，公司高层开会讨论如何给他“升职加薪”。
最后老板问我的意见，我说加薪可以，升职可能不合适。因为他的性格比较孤僻，只喜欢钻研技术，和同事都不熟悉，很少交流，这种独狼型的性格，缺乏团队意识，也不具备领导团队的能力。把他放在领导的位置上不仅耽误了团队，也耽误了他自己。后来，那位一向害羞的下属知道了这件事，特意感谢了我，说我帮他避免了一个大麻烦。
“技（术）优”或者“（业）绩优”则“仕”，这种惯性需要改变，必须要看他是否有团队意识，是否有起码的“带队”能力。没有这些，不仅注定做不好管理者的角色，而且会浪费自己的专业知识。
日本管理学专家畠山芳雄说过：“培养，是提高员工作为企业人或社会人的完成度。” 如何提高这个“完成度”是个庞大且复杂的课题，也是合格的管理者不可推卸的责任。
END
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