1、大环境的影响：西方国家对我们各方面的打压和制裁。导致大多数产品都在涨价，继而引发了调味品行业的价格调整，这也就直接影响到了市场的接受度；2、大环境影响之下，原材料的上涨，尤其是外贸企业，对订单的接收异常，很多企业的订单处于放停状态，影响就业，营收下降，收入下降，购买力降低；需求端：消费者的内部购买力不足，对目前市场动销力产生负面的影响；企业端：按照上一年的指标来设定的出货量，忽略了去年在疫情之下，C端本身存在囤货的情况；经销商：由于原材料的上涨，出于对利润的考虑囤积货物，但是没有想到今年的情势如此不好。《调料家》：临期食品的话题一直存在，为什么今年尤为突出？马旭忠：在经销商看来，后疫情时代，我国经济正在逐步恢复，市场的活力随之增强，因此在划定销售指标时，不仅没有考虑到疫情期间市场原本就处于一个非正常的状态下，销售数据并不足以敲定新的指标，甚至还在正常的基础上还提升了10－25%；加之食品本身与其他产品不同，它存在保质期，有质量要求。因此，两项因素相加，就进一步加重了产品因为价格调整、提价、以及市场的需求，而造成的货物积压。刘大雷：现在很多的产品销售都倾向于平台化。传统经销商受到平台销售，临期库销售等新种类的冲击，导致对市场预判错误，在价格、引流等方面相较于平台而言又处于被动状态，加之渠道的变化，经销商没有运作的空间，也就进一步加重了压货。《调料家》：今年的临期库存对经销商的损失造成的比例大概是怎样的？马旭忠：临期食品开始以行业的形式出现。经常有人到比较大的经销商这里，看有没有需要处理的临期产品。然而临期产品多了以后，在处理的过程当中，就不只是一方面的处理，因为有些公司打折力度比较大，很多企业是承受不了。因此就需要拓展各方面的渠道来加快和完善处理进程。对于我们公司来讲，如果临期产品这个比较多，那我们就用自己的方法进行处理。比如，我们专门成立了临期产品处置部门，将临期产品在人流比较大的地方进行分流，既让消费者体验到产品的经济实惠，又不断在每个分流点进行不同程度的分流，以此来减少损失。马旭忠：现在线上的、线下的、超市的、社区团购等渠道越来越多，如果仍旧采用原始的经营模式，肯定会对生意造成影响。对于我们来讲，在这种情况下，就侧重于开辟比较稳定的销售渠道。比如，机关单位食堂，4S店，学校和医院。对于这些渠道的开辟，一来是他们需求比较稳定，其次就是需求量大。这些渠道得到扩展以后，我们的生意整体上比原来还有提升。《调料家》：我们想了解一下您渠道占比的变化。原本的渠道以什么渠道为主，是流通、餐饮批发、KA？大概是什么为主体？现在你的变化以后这个比例是如何调整，怎么分配的？马旭忠：我们以前都是以流通为主，接着是商超，商超前几年只要合同签订以后，做好售后服务、导购等，生意还是比较稳定。但是，随着这几年渠道的多元化，对我们整个行业造成很大的影响，商超渠道的销量发生明显下降。过去，我们流通占比都在60%及以上，商超大概在20%左右，餐饮10%左右。现在我们把学校等渠道纳入餐饮之后，餐饮渠道就有了明显的提升，从之前的10%变到了现在的20%多，这对我们的生意就有了明显的带动。再有，就是我们现在增加了工业渠道。我们给这些食品加工厂提供原材料，这也在一定程度上弥补了商超带来的不足。商超也因此从原来的20%有了明显的下降。《调料家》：我们开辟渠道应该怎么样结合自身的情况去选择适合自己的渠道？刘大雷：第一要结合当前市场大趋势，有对自己明确的、精准的预判；第二是当前环境市场环境下，消费者对服务、体验的要求，已经不同于以往，要顺应时代的发展，来找对自己的发展方向。马旭忠：当前就经销商来说，需要对自身有一个明确的定位。要根据已有渠道、服务对象、客情关系、以及多年的市场经验积累，不断地调整与客户的供应关系。《调料家》：如何做好品牌形象的管理和产品分配，走向什么渠道，怎么分化？马旭忠：这几年因为品种增加，首先我们提升了的物流、储存、物流配送这一块，把整个的物流仓库改成立体仓，以此保证的货物及时准确。其次，对产品生产日期进行掌控，比如说我们做商超渠道，如果保质期超过四分之一或三分之一，这些产品是不允许进的，现在国家对食品安全的把控十分严格，而我们的产品都实行的可追溯制，也就既能达到国家标准，又能满足客户对食品安全的需求。《调料家》：我们做好生意并不是说某一个环节的问题，而是环环相扣的，此前我们了解到，您有五千多个SKU，其实管理核心是在于仓储配送上面做好了性精细化，做了客户网点渠道的分区分级分层，并且物流的运输也是做到了数据性和可追溯，这样子就确保了您的产品的流向，能够在您的精准的掌控当中。马旭忠：在当前竞争比较激烈的状态下，服务是我们必须去做的，如果服务这一块不到位，就会造成很多的不必要的麻烦，老客户对我们的忠诚度和信任度会降低。《调料家》：请问中小层级的经销商，他们现在还没有办法做到这么精细化的管理。是应该先从单品类还是多品牌，还是多品类单品牌去展开？怎么去切入，更容易去打通自己的这个商业模式呢？刘大雷：今天是个互联网的时代，万物皆可互联。实际来讲就是，你要链接什么，你有什么能力？把这个提炼好，小经销商也可以变成大经销商。最重要的是，模式和地域它的差异化比较大，不能一味的说去复制。但根本的来讲，经销商朋友应该看到一个最现实的问题——经销商和一些企业的发展相比，那肯定是落后了的，而且是非常大的落后。从企业角度来说，目前已经开始国际化资本化。而经销商现在单纯去研究品牌有几个品类，或者卖多少差价来去经营的话，这个就完全是把的思路带偏了。所以我觉得现在经销商最重要的问题就是要能抓住大势，想清楚在大势当中，我有什么优势，能聚在这个整个的供应链条上，有没有机会去参与？随后做一些资源的互补整合，提升自己的观念和认知，扩展自己的格局，最终走向公司化甚至是国际化运营。《调料家》：中小型、成长型的经销商如何切入到类似于机关单位、医院食堂这样的渠道当中呢？马旭忠：如今这些渠道都是以投标的形式展开，因此我们的经销商，只要做好自己的品质，跟进自身的服务，就都有机会开拓出这些稳定渠道。所以建议我们的经销商朋友，第一要做好服务，第二要增加品牌，第三从小的板块切入，然后再逐步扩大。刘大雷：扮演好自己的核心角色。经销商最核心的竞争力就是服务。以我们自己为例，在最初下海时段，饭店的生意非常好，然而到后期就遇到大批量的下岗再就业。当时我们做了一次转型，就把竞争关系变成服务。但如果我们继续来保护自己的终端的话，那就等于和所有的下岗人员在产生竞争关系。这样的转型，也给我们带来了很大的机遇。《调料家》：马总曾提到您会根据不同的季节分周期性的去重点主推某几个单品，而不是全盘皆推，这样的话，能够聚焦在短时间之内，让全公司的所有团队来共同来打造，这样也比较容易做出好的业绩这块。请您给我们补充阐述一下。马旭忠：这个就涉及到我们为什么会增加这么多的产品。因为大家也知道，我们手中的产品，其实它是有季节性的。因此，我们公司就在这方面，在对品牌的选择上面的都有一定的考量，以此保障每个季节产品的平衡，克服现极端的淡季或旺季的出现。这样既有利于收支平衡，也有利于对人力物力等资源的合理利用。《调料家》：刚刚刘总提到要提高人员的内核动力事关战略格局，那您在人员的管理上面，有没有一些指标任务，具体的做法及原因请跟大家分享一下？马旭忠：我们公司可能在全国是最早的采取双重销售模式的，也就是一个销售人员搭配一个业务员。这样看起来是会造成成本的提升，但从长远看，这能为稳定公司业绩、销售、盈利空间等打下一个稳定的基础。就比如说，如果我某个销售离职，我的业务员能够立马填补业务亏空，不会使某个区域的业务出现停滞或者是资源的流失。
郭俊杰（洛阳惠丰商贸有限公司总经理 ）：面对各主流厂家相互模仿生产大批量的竞品，并将新品去强行搭配给经销商，这个问题有没有好的解决方案？马旭忠：第一可以老品搭配新品进行销售；第二可以进行买赠。这样的话，一方面是能够让终端的消费者去了解到你的产品，并且也能够去在使用的过程当中形成一种体验；第三不要盲目的降价，否则会扰乱价格体系；第四要找到去可以消化你产品的一些终端实体店，像类似于餐饮店或者夫妻店等等这种渠道，他对于产品的临期的日期相对来说没有那么敏感。刘大雷：我认为经销商就不应该接受厂家这些不合理的要求，要学会拒绝库存。我们要拿出合理的数据去说服厂家，说明为什么消化不了这么多货？因为厂家对你所在市场的行情是不如你自身明了的，自然如果你有理有据的说明问题，厂家也不能接受。李琼梅（云南蓬发商贸有限公司总经理）：今年的经销商的经营和盈利情况，在什么样的情况下为合理，或者说是不亏损就算不错吗？刘大雷：今年的盈亏不能从表面的现象去理解，我们应该研究，在当前这个时代，我们怎么去提升自己、去思考自己所在的区域、思考该如何转型，抓住今年市场的下半场。咱们有时候要换一个思维逻辑，并不是说现在的生意大势下滑，我一定要怎么样去挽救他，而是可以考虑转换身份，比如，传统的KA经销商，你可以去转型去做社区团购，团购他虽然说是比较明星的渠道，但实际上它身份是有转化的，以前你做流通批发或者说是KA，这都是属于流通批发，大众交易在社区团购实际上属于零售，只是他的身份性质发生了转变。刘大雷：一定是越来越少，越来越优化，但不会消失。因为现在来讲，我们自身已经在不断优化，市场也在不断优化，后期可能会出现一个新的经销商物种，并且走向全国化运营。第一，目前我们经销商这个门槛比较低，什么人都能进入，什么人都能做，但是，随着社会的需求和社会意识的提高。对产品的质量、产品健康都很重视。但不乏，特别是有的小经销商在经营上面的投机取巧，这也就造成了会客户对他的信任度的降低；第二，就是现在的运作成本越来越高，很多经销商如果只是单纯的做做，拿一点货卖卖的话，那他很难维持下去；第三，现在大家的素质的意思各方面都在提升，如果只守着老的思路，就容易被市场淘汰。刘大雷：未来品牌化、模式化的竞争，都是越来越去掉很多中间化。像一个大企业，它本身就是品牌，而且品牌越大它自身越强。因而从他一个现象来看，那肯定是经销商越来越多。马旭忠：经销商要生存下去，首先要有利润的支撑，如果说经销商就刚才讲到的品牌一样，他不断的去拓展经销商，那盈利空间就会因内耗而缩水。最后造成的就是大家两败俱伤，那两败俱伤的结果就是经销商会减少。《调料家》：有人就提出，KA大卖场也会越来越少，大卖场会被这个市场会被不断缩水，对于KA渠道的未来，您二位怎么看？刘大雷：首先，KA大卖场给人的感觉就是服务的体验感不强。就比如现在装修饭店，都是越来越多的体验，或者是深入到文化，包括品牌背后的故事等等，都在转变消费者的需求。第一，大卖场首先要去改善自己的服务去惠及终端；第二，其实现在的渠道也处于一个多元，化的融合，所以我们并不能绝对的去说渠道是消失或者说是增加它可能会是一个多重业态，经销商应该要做的是去适应它的变化并调整自己结构。马旭忠：我个人看法是觉得大卖场目前提供的一个是购物的乐趣，第二个是品种，第三个是价格优惠。但随着这个消费习惯的改变，包括消费理念的改变，消费者对成本来的不计较，以及对便捷的追求，也就衍生出了很多小型的生鲜超市。而这些生鲜超市对人流量的争夺，也就影响大型超市的生存空间刘大雷：我认为品牌是整合产业链的力量，如果没有核心的定价权，或者是你根据你的信息、客户的需求来进行自我的定价权，那么有些厂家代理的厂家利润空间就不够。因此即使是让他做更多的模式上的创新，他对自己也没有足够的掌控能力。所以针对当前的发展，如何能确定新客户、新路径、新发展，我认为我们的经销商既要看到自己有什么，也要看到市场需要什么。裘晓明（上海荣进食品有限公司董事长）：渠道的不断扩张，虽然能够加快产品的销售，但是市场整体需求始终有一个饱和点，渠道对产品的消耗达到饱和后，低价抛出临期货也就油然而生，并不断加剧。为了清盘而抛货，继而造成市场的剧烈挤压，但于消费者而言，你越叠加，他反倒越不买，以此又形成恶性循环。王宁（广州粤美达商贸有限公司董事长）：经销商不会减少。现在无论是甜味还是海天还是海底捞，他都在不断的开新的经销商，以前一个时区可能只有几家，现在会开上百家。经销商实际上是只会去做一些淘汰和更迭，以前传统的老的经销商被淘汰，就是思维意识没有转变的，他可能会跟不上，有可能会慢慢的被淘汰，但是新的经销商会慢慢崛起，并且越来越多。因为这个行业的大势所趋是渠道精耕下沉的，任何一个品牌它都是在走这样一条路径的，所以经销商数量不会减少。蒙全华（南阳日月星调味食品有限责任公司董事长）：经销商是否消失，还不能下结论，量变到质变是个漫长的过程。如果社区团购还继续冲击传统经销商，那么由于管理不善和资金实力不够，必定会有人被淘汰。但是也要看未来的趋势。假如社区团购的量成长非常快，他们的量已经占比很大了的市场，而社会容量始终存在，那么就不会有大的改变。部分传统经销商只是分散到不同的渠道了。· END ·
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