质量管理小组活动
内容预览
质量管理小组活动
第一讲 QC小组活动概述
QC小组活动概述
（一）ＱＣ小组是解决企业难题的尖刀
1.QC小组的定义
QC小组即quality control的简称，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
这一概念包含如下几层含义：
第一，QC小组活动具有广泛性。参加活动者不局限于具体某人，而是面向工作中的所有职工，无论是总经理，还是技术人员都有资格参加。
第二，QC小组活动的方向与企业发展的方向一致。它是围绕着企业的方针目标和企业当前存在的问题而展开的，它急企业所急，想企业所想，因而也必然会得到企业员工的拥护。
第三，QC小组活动的课题具有广泛性，涉及诸多方面，如改进质量、降低消耗、提高经济效益和提高人员素质。
第四，QC小组必须通过有效的组织才能开展活动，而且活动的开展必须是采用质量管理的理论和方法。这一特有的定义给QC小组提供了顽强的生命力和科学的方法。
2.QC小组的宗旨
Æ 提高人员素质
QC小组首先要创造一个尊重人、尊重知识、尊重创造的氛围，其主要目的是提高人员素质。当今时代，产品之间竞争的核心是人，因此，QC小组的宗旨第一条就是要以人为本来开展工作，让人的积极性、创造性充分发挥出来。
Æ 提高质量、降低消耗、提高经济效益
提高质量、降低消耗、提高经济效益，这一条宗旨是显而易见的。如果QC小组不在这方面下功夫，小组就会失去生命力。
Æ创造良好的环境
QC小组应该建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
QC小组的以上宗旨决定了它既完全符合企业广大管理者的需要，也符合全体员工的需要。因此，QC小组具有顽强的生命力，而且是解决企业难题的一个有力武器。
（二）国际ＱＣ小组活动发展方向
1.更加注重以人为本
目前质量管理发展到了第五个阶段，即零缺陷阶段，也称为质量哲学的时代。哲学时代最重要的一点就是强调人的作用，靠提高人的能量来保证产品质量。因此，目前国际上QC小组活动更加注重以提高职工素质、激发职工的积极性和创造性为主要目的。
2.更加强调活动的自觉性
日本企业管理者信奉这样的格言：一个企业最重要的是人，必须要尊重人，激发人的智慧和潜能才能把企业搞好。美国的质量管理专家朱兰曾感慨道：美国质量管理最重要的问题就是没有把人的智慧挖掘出来，而日本人做到了，日本人正是做到了这一点，因此其产品可以雄踞世界。在日本有些企业里，职工可以开展自主性的管理，不接受外在监督，但每一个人要对自己的产品负责，企业充分强调QC小组活动的自觉性。
3.向多行业和全社会发展
QC小组活动最初产生于制造业，接着扩展到交通、邮电、煤炭、银行等行业，现在甚至政府、军队、学校都开展了QC小组活动，QC小组活动已经无处不在，存在于社会的各个工作领域。
（三）QC小组——企业发展的秘密武器
在东南亚、香港、日本，QC小组通常作为老板的秘密武器出现。这些企业在接待外来者参观的时候，可以向对方展示产品，但对于具体工艺是绝对保密的，尤其不会让参观者了解到为解决这些工艺奥妙而开展的QC小组活动。
（四）ＱＣ小组的组建原则和登记注册
1.ＱＣ小组的组建原则
Æ自愿参加，自愿结合
QC小组活动不需要强制命令，必须是自愿参加，自愿结合的。在日本，QC小组已经得到高度发展，老工人退休后，对接替自己工作的儿子最关心的问题是是否加入QC小组，加入QC小组并参加活动，自觉自愿地想办法解决问题，被认为是一个员工工作进入正轨的标志。
Æ自上而下，上下结合
“自上而下，上下结合”的组建原则就是企业把关键的问题、重大的问题张榜公开招标，竞标之后由企业有关部门负责人和QC小组长签订合同，然后开展活动。
Æ实事求是，联系实际
企业QC小组的组建要遵循实事求是的原则，即“三个实”：求实、务实、扎实。要求结合实际，以求实的精神去开展活动，扎扎实实，以务实的工作来解决问题，绝不能为了完成某项指标和应付上级检查而开展活动。
Æ灵活多样，不拘一格
“灵活多样，不拘一格”的组建原则有几种含义：第一，QC小组的活动形式是灵活多样的。QC小组之所以有凝聚力，是因为它活泼生动，不是一味地开会分析问题、研究解决问题，而是有意识改变枯燥的传统方式，调节生活，例如组织员工去爬山、唱卡拉OK、跳交谊舞，用诸如此类的方法来增加小组的凝聚力。第二，QC小组的名称也可以多种多样，一般小组的名称比较乏味，如“某质量关键攻关小组”，而有的小组名称则比较别出心裁，如取名“啄木鸟小组”，就显得非常生动活泼。
【案例】
焦作第三制药厂的某QC小组，曾以一个普通组名出现在全国医学系统的竞赛大会上，在最后决赛中以0.2分之差惜败于上海毛毛虫QC小组。受毛毛虫QC小组的启示，该小组改名为“啄木鸟小组”。第二年该小组再次闯入该项赛事决赛，并大获全胜，取得了优秀国家级成果。从此，啄木鸟小组一发不可收拾，连续三年取得三个国家级奖项，组长也成为五一劳动奖章获得者。
从此以后，各种小组名字都花样百出。例如“黑老包小组”，这名字以包公命名，取刚正不阿之意，其课题有效解决了贪污腐化的问题，这个报告在成果报告会上引起很大的轰动。第二年，黑老包小组又解决了一个课题—给山区贫困的地方修建公路，把幸福送到了千家万户手中，使这些贫困农民走上了脱贫致富的道路。此后，各种小组应运而生，有“鲁班小组”，讲的是发明创造的故事，还有“未来小组”、“安全的小黄帽小组”、“奔驰小组”等。
2.ＱＣ小组的注册登记
必须注册登记是QC小组与其他组织形式的显著不同点。企业成立QC小组必须向有关部门注册登记，不注册登记的将被视为黑户。
注册登记的内容包括：小组名称、成立时间、小组人数、组长及成员姓名、课题形式、课题计划内容、课题起止时间、注册编号等。
ＱＣ小组注册登记的目的在于，既方便管理者对小组活动的情况随时掌握，也可避免假冒伪劣的小组活动损害质量管理小组的名誉。
注册登记有两种情况：小组成员注册登记和课题注册登记。这实际上是填两张不同的表。人员的变动通常不大，但课题却是每年都会更换。如河南省新县监狱，每年都发表ＱＣ小组成果，ＱＣ小组活动在三年间分别涉及到三个课题，解决犯人中抗拒改造的问题，解决犯人中传播性病的问题以及卫生纸的课题。
（五）从ＱＣ小组的分类看它的广泛性
QC小组通常可分为五大类，可见小组活动的广泛性、群众性。
1.现场型
现场型QC小组以生产现场的班组长和班组的现场工人为主体组成，往往以提高质量、降低消耗、完成某项指标为课题开展活动。现场型QC小组一般选择的活动课题较小，形式多样，难度不大，而且活动周期较短，较易出成果。因此，虽然这类小组课题的经济效益不是很大，但却受到国家的大力提倡。
2.攻关型
攻关型QC小组通常是由领导、技术人员和工人三结合组成，以解决关键技术问题为目的。攻关型QC小组课题的难度较大，但获得的经济效益也大。它的组织形式很可能是跨班组、跨车间的，甚至由几个部门联合组成。因此，攻关型QC小组通常是由工程技术人员或者是领导干部来当组长，以增加组长的协调能力。
3.管理型
管理型QC小组是由管理人员为主体组合起来的小组，以提高工作质量和效率，改变管理的落后面貌，提高管理水平为目的。课题的大小、难度不一，效果差别也较大。
4.服务型
服务型QC小组是以服务人员为主体组合起来的小组，它的活动目标主要是提高服务质量和提高经济、社会效益。活动课题不大，见效较快。其社会效益往往比经济效益明显。
5.创新型
创新型QC小组兴起于20世纪与21世纪之交。该小组的特点是向原来没有的领域进军，例如开发一个新产品，开拓一个新的业务领域，形成一个新的管理方法和思路，形成一套新的工艺，设计一个新的设备等等。
（六）QC小组长应具备的素质
1.对QC小组长的要求
第一，热心质量管理事业，对质量管理的相关知识有比较深刻的了解。
第二，业务能力强，能够辅导组员工作，既能给组员讲授质量管理知识，又能传授生产管理中的各种经验。
第三，善于组织引导组员和活跃小组工作氛围。QC小组长不但要在生产上是专业能手，而且在文娱体育等各种社交活动中也要有突出的协调能力，能带领组员在其指导之下心情舒畅。如可组织开展一些诸如竞赛、旅游、卡拉OK等文体活动。
2.QC小组长的职责
Æ组织、领导
QC小组长要把全组的人员及时地组织调动起来，克服困难，开展活动。按照国家规定，QC小组每月应该开展一到两次活动。而在实际操作中最好是每月开展两次活动。
Æ培训
教育组长要带领全组人员进行各种相关培训，如质量管理工具使用的培训、技术知识的培训和有关理念的培训，以提高全组人员的知识和水平。
Æ协调
QC小组长在工作中要与各种人物、各种部门打交道，而开展任何活动又都免不了要和社会联系，因此QC小组长必须处理好各种关系，做好协调工作。
Æ日常管理
QC小组长要进行各种日常管理：整理日常的资料、记录；及时的考勤、点名；当一个成果完成以后及时整理QC小组的成果报告，等等。
由上可见，对QC小组长的要求较高：要懂技术、会管理、能协调、善文笔，这远远比当一个班长甚至比当车间主任的要求要高。从这个意义上说，QC小组又是培养人才的大课堂，因为任何人参加了这样生机勃勃的活动，必然会在业务上得到提高，精神上得到提升，管理理念得到深化，成为更优秀的管理人才。
【案例】
当今很多政府干部都有QC小组管理背景。洛阳市某副市长曾是1978年洛阳最早成立的一个QC小组的组长，然后一步一步被提拔到洛阳市副市长的位置上。现在中央的领导人之一王兆国，最初在20世纪80年代是活跃在质量管理领域的一个闯将，在当初东风二汽介绍经验的时候，王兆国是工会主席，而做工会主席前他曾担任过车间主任，是搞质量管理出身的，现在成了国家的领导人。从这一点来看，QC小组确实培养人、锻炼人。
第二讲 QC小组的活动程序
ＱＣ小组的活动程序
图1-1 ＱＣ小组的活动程序
（一）选择课题：先小后大、力所能及
选择的课题必须是身边的课题，力所能及的课题。另外，在选择课题的时候要先小后大，先易后难。如果一开始就选择大课题，那么大课题的难度对人的信心将会是一个打击，不利于后面的工作开展。因此在QC活动选题时，要从容易的课题入手，先选择那些短期就能取得效益的课题，建立信心后再攻克大的课题。
【案例】
某厂建筑车间的QC小组曾选择了一个课题：让全场的厂房都不漏雨。结果，该小组工作一年后毫无成绩。于是小组负责人就去询问管理专家的意见。管理专家认为活动没有收到成效的原因在于课题选错了。一个万人大厂，共456个厂房，范围太大，不可能保证所有厂房都不漏雨。如果把目标仅集中在内燃机车联合厂房不漏雨上，则有可能成功。该小组采纳了管理专家的建议，将课题换成“内燃机车联合厂房不漏雨”。内燃机车联合厂房共7个车间，QC小组集中力量在房顶上采用先进技术，开展防漏工程。结果该QC小组取得了可喜的成果。
（二）现状调查是为了抓住关键的少数
现状调查的目的是要选择合适的课题。QC小组通常可选择的课题会很多，有的像西瓜大，但数量少；有的如芝麻小，但数量多。调查主要是要抓西瓜、弃芝麻。因为“芝麻”课题尽管数量多，但作用却微乎其微。根据二八定律: 在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽管是多数，却是次要的。因此，QC小组要用少部分的力量解决大部分的问题，而不是用大部分的精力去解决很小的问题。
另外，在课题选择的基础上还要设定目标值，目标值的设定要讲究先进性和可行性。指标要定得先进，和现在差不多就失去了意义，同时还要可行，否则会让人丧失信心。例如某厂原来的一等品率已经是75％，若一次提高到100％，就使人不可信，或者是原来返工率高达8％，现在降到零，也不现实。
（三）确定主要原因是为了步步缩小包围圈
原因分析要一直分析到能采取对策措施为止。如在产品质量上，通常以人、机、料、法几个原因一项一项展开分析。但分析到工艺不合理还是无法解决最终问题。分析问题一定要追到最后的根上才能对问题有效解决，在此基础上确定主要原因。有时候一个问题有很多原因，而不是只有一个原因，那么就需要进一步缩小范围，缩小范围的目的是有利于利用有限的人、财、物，集中力量打歼灭战，减少重复劳动，使劳动更为有效。
【案例】
美国某座大厦曾出现裂纹，如果裂纹继续下去大楼就会倒塌。于是，大厦负责人请教建筑学家，建筑学家翻开当年的图纸，认为图纸没问题，水泥标号正确，大楼质量很好。大厦负责人不甘心，又找到了质量管理专家。质量管理专家打破沙锅问到底：“大楼为什么会出现裂纹？”“因为大楼每年都要冲洗，冲洗液腐蚀了水泥，于是产生了裂纹”；“为什么每天都要冲洗？”，“因为这个大楼的鸟粪很多”；“鸟粪为什么多”？“因为这个大楼的燕子多”；“燕子为什么多”？“因为这个大楼有燕子喜欢吃的蜘蛛”；“蜘蛛为什么多”？“因为这个大楼有蜘蛛很喜欢吃的小飞虫”；“小飞虫为什么多”？“因为大楼没有关上窗帘的习惯，太阳光照见了空气的灰尘，灰尘激发了小飞虫激情，小飞虫繁殖引来了蜘蛛，蜘蛛引来了燕子，燕子吃饱了要排泄，所以每天都要冲洗”。质量管理专家通过这样的分析，最后把问题解决了：关上窗帘，大楼完好无损，至今还是完好如初。
（四）制定对策是一套完整的作战方案
制定对策的过程就是制定一个完整的作战计划的过程。作战计划的对策表通常要包含主因、现状和问题、目标值、对策措施、负责人、完成时间。主因是回答干什么的问题，现状和问题是回答为什么干的问题，目标值是干到什么程度，对策措施是回答怎样干的问题，负责人是谁去干，完成时间是什么时候结束。
（五）实施对策要扎实、务实
实施对策就是按照对策表中的内容一项一项、一条一条的具体地实施、完善。任务一定要落实到每一个人头上，落实到每个部门，务求实施对策扎实、务实。
（六）检查效果：全面展示丰收的喜悦
检查效果的时候，首先要和目标值对照，在技术上、质量上、社会与经济效益上，多角度、多层次、多方面进行检查。这个全面检查有利于鼓舞士气，激励员工斗志。检查效果的过程是一种展示丰收喜悦的过程，通过这个过程使员工感觉到取得的效果不但使自己满意，也使别人感到喜悦。因此，检查效果不能等闲视之，在发表成果时要把所有光彩的东西展示出来。
效果检查完以后要制定巩固措施，将成功的经验和工艺制度化、标准化，把修改的技术、工艺、文件列到标准里，并且写出标准号来，以便长时间的巩固做下去。
最后一个是遗留问题和下一步打算。问题的解决不能达到十全十美，总还有缺点和错误，因此，还要做好下一步的打算。
（七）毛主席的精彩论述
在解决问题的QC活动的过程中，人总是要不断总结、不断创新的。毛主席曾有这样的精彩论述：人类总是不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进，停滞的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的，之所以是错误，因为这些观点不符合人类大约几百万年来的历史，所以整个人类历史就是一个创造的历史，是一个创新的历史，人失去创造就不称其为人，世界是在创造中形成并且发展起来的。
【自检1-1】
QC活动有哪些方面的作用？
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见参考答案1－1
【自检1-2】
QC活动有哪些方面的特点？
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____________________________________________
见参考答案1－2
第三讲 创新型QC小组活动程序
创新型ＱＣ小组活动程序
（一）创新型小组的活动是创造发明的摇篮
创新型QC小组是一种全新的QC小组，它区别于过去的小组。过去的小组只是以解决问题为主要的奋斗方向，而创新型QC小组则完全以全新的创造为目的。创新型课题必须是前所未有的，如新领域、新产品、新材料、新工艺等等。因此，创新型QC小组活动是创造发明的摇篮。
（二）课题达成活动的八个展开步骤
创新型QC小组整个活动的过程与QC小组一般性的活动程序相类似，但也有不同之处。
1.选定课题
创新型小组活动不要求课题先易后难，先小后大，而是要求选一个崭新的，过去没有的课题。例如开发新产品，拓展新业务，建立新的规章制度，进行新的营销策略等等。课题要突出一个“新”字，否则“创新型”就无从谈起。创新是从改变不合理开始，为了达到这样一个目标，小组长要发动全组成员积极开动脑筋，群策群力，运用头脑风暴法来提各种各样的选题，并在此基础上分析比较、综合评定，最后确定一个最佳课题。
2.确定突破口、设定目标
确定突破口是一个差异性的问题。现状与理想的目标之间通常存在着差异，而这个差异就是突破口。通过突破口形成新的课题目标是选择突破口的内涵。课题出来以后，要找到突破口，建立一个正确的目标。
3.制定活动计划
制定活动计划要求决策者提出各种方案，并且确定最佳的方案。这个过程又一次需要利用头脑风暴法，而且要比上一次更为“风暴猛烈”。这里需要注意的是：决策者应博采众长，对任何人提的任何方法都不能在会上直接批驳，决策者不要拘泥于现有的条条框框，不应用经济效益、技术水平、实现条件与否、目前的人员素质等等这些评价标准去驳斥发言者的提案。决策者要广开言路，然后再对各种方案进行比较分析，综合评价，以取得一个最佳方案。
4.制定实施计划
制定对策表，做好实施计划。这个对策表与第一讲提到的非创新型QC小组的对策表有相似之处，但也存在差别，创新型对策表要写得更加完善，最好把将实现的过程用流程图或系统图画出来。这样，实施的步骤、方法就能让人一目了然，有利于具体的行动一项一项细化落实到每一个人的身上。
5.确定最佳措施并予以实施
确定最佳的措施，并且予以实施。这个实施过程，通常没有经验可循，因此除了严格的按照对策表规定的程序、方法、系统图来实施以外，还要预测可能发生的各种问题，并把这些可能出现的各种问题的危险性和失败的可能性都要预测到。
6.确定效果
创新型小组的确认效果最主要的是将活动成果与对策表中具体的步骤目标相对照。值得注意的是：创新型质量管理小组的成果不应偏重于经济效益，若完全用经济效益去衡量创新型成果，那么很多创新成果就会被扼杀。因此，创新型小组的成果重点不是经济效益，有的甚至可以忽略经济效益，而仅看其所能达到的目标值，如功能实现与否、产品是否已开发出来，等等。开发任何一个新产品往往都是大投入、小产出，一个新产品从上市到完全成熟期，又需要很长一段时间，因此，不能完全用经济效益去衡量活动成果。。
7.标准化与管理规范
将活动成功的经验编成制度方法，或者编成有关的技术规程、工艺文件，以此实现活动的标准化、制度化。
8.总结回顾与今后的打算
最后一步，新产品、新方法、新的业务领域开拓出来了，要总结回顾过去的活动，看存在什么问题，并且做好下一步的打算。
（三）新产品开发的案例
1.案例1：新郑卷烟厂QC小组
新郑卷烟厂里有滚筒滤芯，该滤芯起的作用非常大，它是在烟叶切成烟丝的过程中，把无用的灰尘和杂质吸附掉的工具。这个滤芯在使用过程中容易被灰尘堵塞，而一旦灰尘堵满，滤芯就不能使用了。一个滤芯价值2000元，换新的滤芯将是一笔不小的投入。于是该厂成立了QC小组，提出要研发一种机械化的装置自动除尘。
在确定方案的时候，大家提出了五种方案：
第一个方案：用一个电机带动皮带轮，使一个套着滤芯的轴飞速的旋转。由于离心力作用，经过一段时间，这些灰尘都被转飞掉了。这个方法比手工操作要快，但一个轴上只能装一个滤芯，效率太低。
第二个方案：一部电机带动三个轴，这样可以同时对三个滤芯进行除尘，但是这个方案会造成尘土飞扬，灰尘飞出去之后又可能回到滤芯里面。
第三个方案：在滤芯外面加一个皮带罩，这样灰尘就出不去了，保护了周围的环境。可是时间一长，电机皮带轮上也都会是灰。而且这些灰既然出不去，那肯定还是回到原来的地方。
第四个方案：这个方案把所有的东西装到一个封闭的容器里，然后用一个洗尘过滤装置来进行除尘，把灰尘吸附之后再用水来过滤。水流到下水道里，空气从这边出去。显然这个方案比前三个方案好，但是电机和皮带轮在一块，时间一长，里面电机皮带轮上都是灰，也会影响电机的正常转动。
第五个方案：这个方案把前四个方案的缺点都去掉了，就是把这些滤芯单独用一个罩子罩起来，然后用除尘装置和过滤交换装置将灰尘和脏东西统一处理掉，就是灰尘可以排到地下。
以上五个方案可以用缺点列举法来进行比较，即将各个方案所有的缺点都列出来。每一个方案都可能有如下缺点：环境污染、“传动”不佳、清除不净、费时间多、用料多、耗电量大或操作不便。相关人员可把这几个方案如图2-1一样都列出来，将所存在的缺点一一对应标示出来。画黑点代表缺点程度严重，扣5分；画圆圈的代表缺点程度一般，扣3分；空白则代表没有缺点。从图2-1可以看出来，第一个方案打分的结果扣分最多，扣了18分；第二个方案扣了14分；第三个方案扣了12分；第四个方案扣了16分；最后第五个方案扣了6分，缺点是用料比较多，耗电量大，但这是允许存在的，显而易见，第五个方案是最佳的方案，用这个方案去解决问题是可以实现机械化除尘的。
序号
环境
污染
传动
不佳
清除
不净
耗时
用料多
耗电
量大
操作
不便
得分
1
●
●
●
○
-18
2
○
●
○
○
-14
3
○
○
○
○
-12
4
●
●
○
○
-16
5
○
○
-6
注：●：-5分；○：-3分 制图人：贺鲁丹 时间：2005年6月
图2-1 最佳方案评定矩形图（缺点列举法）
最后，该卷烟厂按第五个方案建成了自动除尘装置，这套设备的除尘效果非常好，该QC 小组的成果发表后在省里取得了优秀的名次。
2.案例2：方糖与冰箱
100多年以前，一艘开往美洲的货轮上装载着一大批方糖。这些方糖由于天气炎热，气候潮湿，面临着溶化的危险。在方糖即将溶化的时候，有一个船员提了一个很好的建议：在方糖包装盒上钻一个小孔让方糖透气，一旦透气，方糖就不会溶化了。船主听到建议后非常高兴，给了该船员几万美元的奖赏。
台州星星集团的电冰箱也遇到过类似的问题。冰箱有内胆和外胆之分，外胆较为美观，但冰箱功能的实现主要依靠的是内胆。外胆中间有一个用来保温的隔热层，这个隔热层是通过发泡来起作用的。该集团遇到一个难题，发泡的时候里面的空气出不来，造成内胆与外胆之间隔离，隔离层使保温性能大大下降。若这个问题不能解决，该集团将面临外商退货的危险。最后，该集团也是依靠一个小孔解决了这个问题，这个小孔才0.5毫米，它是在冰箱内胆和外胆的关键地方引出一个小管子，这个管子是从医院弄来的打吊针用的一次性细管，一压缩，里面的气体就会通过管子排出。这个小创举使公司一年可以减少损失60余万元。
第四讲 QC小组活动的推进和管理
QC活动的推进和管理
（一）推土机和压路机的功能
QC小组活动的充分开展要依靠管理者去推动，这其中包含推进与管理两个方面。推进就是要开拓新的视野，要创新并使其深化，就如同推土机一样，一边推一边前进，排除各种阻力，摆脱旧习惯、旧思维的束缚。同时在推进的过程中，要向外界宣传自己新的主张，勇往直前。但光“推”不够，还需要巩固。对于小组活动成果的巩固，水平的维持与提高，就需要依靠管理，因此，在推行质量管理小组的过程中，既要推，又要管，既需要推土机，也需要压路机。光推不管，犹如公路的路面光推不压一样不会扎实，而光管不推就不能向前开拓新的局面。
（二）ＱＣ小组活动的管理内容及要领
1.课题的管理
课题的管理主要是要求管理者掌握每一个小组的成立和活动的情况。小组的成立首先要登记注册，若没有通过注册就是黑户，即使取得成果也不会被承认。管理者要对课题的注册进行检查督促。另一个方面，由于课题每年都要更新，这其中的更换工作也需要管理者加强监督管理。
2.活动管理
活动管理主要体现在管理者要做好一个适合于大家做记录的标准化记录本。这种记录本要有一定的格式，可以把QC小组的一些常用的方法、程序、活动规定印到这个记录本的前后封面里的封二、封三上去，同时记录本要便于记录，如每次参加人数，谁主持，谁缺席，形成的结论等，这些都要有一个标准化的格式以便填写，而且对此要经常进行督促检查。
3.成果管理
成果管理是指QC小组出成果后要及时去指导，帮助小组成员们总结经验，并编写成果报告，有条件的单位应该把每年工厂的成果报告印刷出来装订成册，成为QC成果汇编，这本汇编是成果报告的精华，如果印出来以后，署上QC小组每个人员的名字，对成员来说，将会是一个最好的纪念品。
【案例】
某工厂有一个动力车间，该车间主任只有初中文化，但他在QC小组工作方面成绩突出。该主任觉得工人辛辛苦苦帮他解决了诸多问题，但能给予工人的奖金有限，于是他就根据其小组的成果编了一本书，尽管没有出版号，但书还是通过印刷厂印了出来，取名“动力车间历年QC小组和合理化建议成果汇编”，并把该QC小组的组长与组员的名字都在书上写得清清楚楚，然后给组员们每人发一本，组员们看到书上有自己的名字，都很兴奋，觉得自己的努力总算得到了肯定。
另外，成果管理还包括向上级推送优秀的成果，一级一级向上推送，这也是管理者需要认真做好的工作。
4.奖励管理
按照国家规定的质量管理小组成果奖励标准，获得国家级小组的奖励是1万元，获得省部级的奖励是5千元，然后逐级减少。但是这个规定又不是绝对的，有些单位财大气粗，在QC小组活动开展前就与小组长签订合同，许诺项目开展成功，单位就给以高额奖励，通常这个奖金会高于1万元的标准。而经济状况不是很好的单位给的奖励就会比标准低。当然，奖励的目的主要还是通过奖励的方式，来表示上级和社会对小组成果的肯定。
5.会议管理
会议管理中的会议主要是指成果发表会和培训会。成果发表会是激励大家推广QC成果经验、并使每个人从中得到鼓舞的一次盛会。因此，成果发表会要在会前进行周密的组织，充分的准备。如组织一个经验丰富的、公正无私的评委班子；准备投影仪和各种有关的资料和胶片；会前进行演讲练习等等。
（三）如何当好ＱＣ小组活动的推进者
1.宣传员
在引进QC小组的阶段要当好宣传员。如果单位从没开展过QC小组活动，或者开展过但中途已经停了好几年，要第二次再发动，那么管理者一定要积极地向推广范围内的所有的人做好宣传工作，告知大家QC小组活动的作用，让大家清楚地知道该活动能给每一个人带来什么好处。
2.参谋和指导员
在开展QC小组活动的阶段管理者要当好参谋和指导员，帮组员出主意，想办法，并给予相关的技术指导和培训。
3.协调员
在小组活动遇到困难的时候管理者要当好协调员。小组活动有时候会遇到各种各样的阻力，如时间不够，经费不足，条件不成熟等等。这时候，管理者要帮助组员设法解决这些问题，如果没有记录本就想法设计印刷统一的记录本，没有时间就要帮助说服领导，争取多点时间。
4.管理员
最后，在推广阶段管理者要当好管理员。对于小组取得的成果，要积极做好管理。例如，小组成果资料要收集起来，原始记录要一个不落的归档，出了成果要做一个汇编等。
5.运动员
要当好QC小组的教练，首先要当好运动员。优秀的教练都是优秀运动员出身。如果自己不是运动员出身，就根本没法指导别人。
【案例】
某厂质量管理处的一位老员工由于工作能力不强，被领导下派到车间工作。到了车间，车间主任认为他在管理处工作的时间很长，肯定是一个质量管理专家，于是让他主抓质量管理小组。结果3年后，车间一个质量小组都没有组建起来。原来，这个所谓的专家根本没有任何质量管理的经验。而与此相反，他的一个管理处的同事，组建过20多个国家级小组，有丰富的质量管理经验，很快被从企业提拔为省级QC小组工作部部长，然后又成为常务理事。
（四）ＱＣ活动成果总结和发表的作用
1.ＱＣ活动成果总结的作用
Æ 有利于发现活动的经验和教训
Æ 有利于成果的推广和交流
Æ 有利于成果的论证和论述
2.ＱＣ小组成果发表的作用
Æ提高科学总结成果的能力
ＱＣ小组成果的发表能提高组员科学总结成果的能力。因为这个成果报告既不是文艺小说、新闻报道，也不是纯技术论文，它有自己固定的模式，报告既要真实，又要科学，还要有感染力。因此，在写成果报告的过程中，管理者的科学总结能力也会得到锻炼和提高。
Æ交流经验，互相启发
通过成果的发表，组员之间可以广泛地交流经验，使大家互相得到启发。
Æ增加评选成果的群众基础
成果发表之后，群众广泛参与评分，能增加评选的群众基础。
Æ鼓舞士气，满足自我实现的需要
有很多小组成员是第一次登台发表成果，感到非常兴奋，觉得自己能以一个普通工人的身份到讲台上发表演讲，而且有重要领导在台下听自己的报告，感到十分自豪，这就能满足自我实现的需要。
Æ宣传推广，吸引更多的职工参加
最后一个作用是宣传推广，以此吸引更多的职工来参加这个活动。
【自检2-1】
QC小组的激励包括哪几个方面？
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见参考答案2－1
第五讲 QC小组活动与创造性技法（上）
头脑风暴法和三大鸿沟（上）
（一）头脑风暴法的原则和应用程序
创造抒写了历史，创造改变了世界。可以说没有创造就没有人类，而创造发明其中很重要的一点就是人右半脑功能的发挥。
如图5-1所示，左、右半脑的分工不同，左半脑是理性的、分析的、批判的，语言的功能，左半脑发达的人适合当律师、数学家。而右半脑则不同，右半脑是感情的、综合的、共感的，非语言的功能，右半脑发达的人善于创造发明，可以当艺术家和发明家。左半脑是靠逻辑分析，靠语言来解决问题，而右半脑却是靠形象思维来分析解决问题。左半脑解决问题花费的时间校长，而右半脑一瞬间就能把问题解决，这是两个半脑根本不同之处。
图5-1 人的大脑
据统计和研究，人的脑容量现在开发程度远远不够，只有10%，如果能达到50%，那么一个人能懂40门语言，能获取14个博士头衔。而右半脑是左半脑能量的10万倍，因此，如何开发右半脑就成为关键。
开发右半脑最重要的方法之一，就是头脑风暴法。头脑风暴法是一种激发个人创造性思维的方法，它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌地发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。创新型QC小组选择课题和比较方案的时候，都要发动全体成员用头脑风暴法来思考。应用头脑风暴法必须遵守下列4个原则：即畅所欲言、强调数量、不作评论、相互结合。头脑风暴法的基本程序有：确定议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间。
（二）粮食扩大器的故事、金奖窨井盖、倒盖嘉峪关等
充分发挥右半脑的作用，就是发挥创造力、不受常规束缚、展开想像的翅膀，大胆驰骋。不少问题、难点，按常规思维无法解决，山穷水尽疑无路，若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境地。所以在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇思妙想，运用灵感，由此及彼，心血来潮，心驰神荡。下面举一组创造发明和随机应变的例子说明这个问题。
1.司马光砸缸
司马光是北宋时最有名望的大臣之一，据说他7岁那年，有一次，他跟伙伴们在后院里玩耍。院子里有一口大水缸，有个小孩爬到缸沿上，一不小心掉到缸里。缸大水深，眼看那孩子快要没顶了。别的孩子们一见出了事，吓得一面哭喊，一面往外跑，找大人来救。司马光不慌不忙，顺手从地上拾起一块大石块，使尽力气朝水缸砸去。“砰”的一声，水缸破了，缸里的水流了出来，被淹在水里的小孩也得救了。
司马光砸缸这个故事实际上表明了一种创新思维。人和水是一对矛盾，人淹在水里的时候有两种解救办法，让人离开水或让水离开人。一般人通常想到的是前者，而司马光则想到了后者，逆向反思，有创新性。
2.运用灵感
灵感就是形成创造性认识的刹那间在人脑中的反映，它具有突破性、新颖性。灵感是一种综合性突发的心理现象，是思维与其他心理因素协同活动的结果。
灵感是上帝对艰苦劳动的人们的奖赏。爱因斯坦在研究狭义相对论的时候三年想不出来，后来在一瞬间念头就出来了，他抓住这个念头一口气写了半个月，一个伟大的狭义相对论就问世了，从此人们跨入了原子能的时代。三毛写小说也是如此，通常是灵感出现后，几天内把一部小说完成。其实每个人都有灵感，据统计有50%的人经常有灵感，30%的人偶尔有灵感，灵感来的时候挡也挡不住。
3.金奖窨井盖
美国曾组织过一次防盗井盖的金奖发明比赛。结果比赛中出现了各种各样的解决方案，90%以上的方案都是在防盗性能上下功夫。有的井盖一动之后就会发出警报；有的井盖是盖与井的主体连在一块，让小偷带不走；有的是非要有特殊的装置，才能打开井盖，等等。结果，这些想法全部落选，而一个用纤维板做的普通井盖则成功获奖。这个井盖由于材料过于普通，对于偷盗者来说，几乎没有任何利用价值，因此有效地起到了防盗的作用。这个作品的发明者与别人的思维不同，别人想的是如何让井盖不被偷走，而这个人想的是如何使井盖没人偷，这也是一种创新思维。
第六讲 QC小组活动与创造性技法（下）
头脑风暴法和三大鸿沟（下）
4.倒盖楼
大楼倒着盖不但速度快，而且能节省人力，降低成本。这种盖楼方法是在一个选定的地点按传统的方法进行地基施工，同时在另一个地方盖楼，并进行装修。一层楼盖好后，在电脑的控制下用起重机把它抬起来，接着再盖倒数第二层，就这样一层一层的盖下去，盖完之后，将它运到已打好地基的工地，把总电源，总水管连接上以后就可以交付使用。用这样的办法盖楼使盖楼实现了工厂化，进度能提高一倍，人工能节省50%，成本降低30%，但是这种方法的使用有个前提，就是这个楼房不能高于15层。
这种方法在我国古代建长城嘉峪关的时候就已被采用。它的盖楼方法是先在一个大土堆上盖楼顶，再把下面的土挖掉，接着往下盖，盖一点、挖一点，最后将嘉峪关建成。
5.搬楼的故事
在不需要现代化的装备和很少人力的前提下将一座6层的大楼搬离原来的位置，这并不是不可能实现的。河南孟州已经成功地完成了这样的壮举。
第一步要使大楼和地面分开：在所有前后地面结交的地方都挖开一个口，并在上面浇铸钢筋水泥，钢筋水泥下面铺设外接无缝钢管，中间灌满水泥，水泥干了以后，把剩下的地方继续挖开，依然铺上管子，这时大楼已经不是大楼了，而是一个巨大的整装待发的车子。接着，可以把大楼用几十个钢丝绳固定起来，在每个钢丝绳的头部安一个机械式的千斤顶，以便卧倒还能继续工作，把每个钢丝绳调直、拉紧，这时再用人力牵引，激动人心的搬楼工程就可以开始了。
6.剥核桃
核桃的结构很复杂，因此核桃仁很不好剥。若用砸的办法剥开，那么用力过大就会把核桃砸碎，而用力太小就会砸不开。怎样剥出一个完整的核桃仁来呢？有人建议用机器剥，也有人建议用摩擦的办法，这些办法都是从外往里剥核桃，这必然会失败的，因为最灵巧的是人的双手，任何的机器都是双手的延长和延伸、夸大，如果手剥不好，那么机器仿照手的动作显然也是剥不好的，所以最有创意的办法是反过来从里往外剥，也就是利用热胀冷缩的道理，使核桃从内部涨裂。先把核桃装到一个密闭的容器里面，加上一定的温度以后空气就会膨胀，在里面产生很大的压力，当压力逐渐平衡以后，把盖子突然一打开，它会产生爆炸，这样剥核桃壳的问题就解决了。
7.粮食扩大器
爆米花的技术是中国人的一项独特创新。据说文化大革命期间曾流传这样一个故事：当时恰逢中美要建交，尼克松派基辛格为前导，来和周总理进行技术谈判。基辛格一直很疑惑中国凭什么解决了10亿人的吃饭问题。后来他在北京的街头发现了爆米花的小摊，小小的大米放进去，一声响之后就变成了很大的米粒，基辛格感到很吃惊，以为爆米花的设备是粮食扩大器，并请求与中国交换这项技术。
（三）阻碍创造性发挥的三大鸿沟
1．认识上的鸿沟
认识上的鸿沟是指下述情景：没有发现问题的存在，即使知道有问题也难以查找出问题的症结所在。如果有了认识上的鸿沟，那就很难有所发明创造。
2．文化上的鸿沟
文化上的鸿沟是指下述情景：认为自己文化水平低，不可能提出好主意。事实上，文化程度与发明创造是不能完全划等号的。爱迪生是世界上最有名的发明家，一生发明了1700多项国家专利，但爱迪生也只是初中毕业。因此，文化水平不直接决定一个人的创新能力。而且很多发明创造都出自外行人，因为外行人没有条条框框的束缚，更有可能有所创新。据统计，外行人的发明量占整个发明创造容量的百分之六七十。
3.感情上的鸿沟
对待事物总抱着“我喜欢”或“我讨厌”的情绪化心理，一遇上困难马上泄气、懒散不情愿，这种消极心态应该清除。
只有积极地消解上述三大鸿沟所造成的心理障碍，不断地清除头脑中的铁锈，才能迈出成为闪烁着智慧光芒的名人的第一步。
（四）中国人扼杀创造力的十句成语
Æ出头的“椽子”先烂
千万不能当出头的“椽子”，否则就只能先烂掉。在中国人的传统观念中，总是“枪打出头鸟”，因此，行事要低调。例如，开会时大家习惯坐到最后一排，很少有人理直气壮地坐到第一排，好像第一排是给官员留的，这就是一种从众的心理。
Æ人怕出名猪怕壮
猪怕壮，是因为猪一旦壮了，就要被杀掉。同样，人不能出名，出名后，是是非非就多了。
Æ几十年如一日
表彰会上，通常总是赞扬劳动模范或领导干部几十年如一日，勤勤恳恳。但细想起来，一个人几十年如一日，任何改变、创造都没有，那就无法进步。因此，不能把这句话当作褒义词，而应该是落后、愚昧的一种代名词。
Æ知足长乐
知足长乐可用于身体保健，但如果事业上也提倡知足长乐，那就是不思进取。
Æ先入为主
人心里一旦对某一件事先有了条条框框，或对某个人有了成见，那么肯定就会出现认识上的偏差，从而就不能很好地解决问题。
Æ异想天开
异想天开是个贬义词，指的是一个人存有不切实际的幻想。实际上，所有的发明创造都是从异想天开开始的。牛顿曾指责莱斯兄弟创造飞机的构想是异想天开，但结果是牛顿错了。
Æ顺我者昌，逆我者亡
顺从我的就可以存在和发展，违抗我的就叫你灭亡。
Æ随大流
中国有句俗话叫法不责众。因此，人们认为随大流最安全、最可靠，但同时这种行为也会扼杀一个人的创新思想。
Æ不敢越雷池一步
中国人比较习惯于墨守成规，不求有功，但求无过。
Æ十全十美
十全十美表面看来很好，但任何事情都不可能完美无缺，追求十全十美，实际上既不能达到又延误了时间。
创造性技法
（一）应具备成为“天才”的特长
每个人都希望成才，而人才的标准最根本的一条就是创造。请记住：最重要的是创造，创造永无止境，创造是人生的第一需要，创造是人才最显著的特点，只有不断创造才能赢得未来。
（二）创造发明的瑰宝——十九聪明法
1.加一加
在一件产品原来的基础上加上一些新的材料和功能，就能变成另外一个新产品。那么，需要思考的是：在这件产品上添加些什么？是否需要加上更多的时间或次数？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的产品与其他东西组合在一起，会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？
【案例】
有一个商店老板，库存了许多毛巾卖不出去，整天愁眉苦脸。有人就给他老板出主意，让他在毛巾上印上十二生肖。老板采纳了此建议，针对不同属相的人推销印有不同生肖的毛巾，结果积压的毛巾很快就销售一空。
牙膏本来只是用来清除口腔污垢、清洁牙齿的，但现在各种各样的药物牙膏应运而生，如降血压型，洁齿型，美白型。商家在牙膏的原有功能上又加入一些功能，于是牙膏就成了一种新产品。
2.减一减
减一减，就是把原来的东西减掉一些，省掉一些。如在生活中常见一些现象：一个靴子很复杂，一剪就能变成一个矮的靴子，剪到后来就成了拖鞋。有些人过去节省衣服，把袖子剪短了成了短袖，把裤子剪短了成了短裤，这都属于减一减的范畴。
减一减前需要考虑：可在这件东西上减去什么？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西？
【案例】
日本的随身听就是通过减一减创造出来的新产品。当世界最盛行收录机的时候，日本有家电子厂商的工人向老板建议：收录机功能太复杂，可以制作一个只有播放功能的小型音乐产品，专供人们听音乐、念外语。后来老板采纳了该项建议，注册了随身听的商标。随后，随身听风靡全球。
3.扩一扩
扩一扩，就是把一个物品进行放大扩展。扩一扩能把小玩具变成大机器，最初的台灯只能放到桌子上，然后扩展出来落地灯。空调最初是窗机，后来变成分体机，再变成柜机，再扩大就变成了中央空调。
扩一扩前需要考虑：使这件东西放大、扩展后会怎样？加长一些、增强一些能否提高速度？
4.缩一缩
与扩一扩相对应，缩一缩也是发明创造的有效方法。例如，保温瓶最初都太大了，后来出现了熬中药的小热水瓶，最后出现了更小的保温杯。
缩一缩前需要考虑：使这件东西压缩、缩小以后会怎样？拆下一些、做薄一些、降低一些、缩短一些、减轻一些、再分割小一些，这些方法是否可行？
5.改一改
改一改，就是改掉原有缺点，并使其变为优点。
改一改前需要考虑：这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人带来不便和麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？保持现状还是做稍许改变？
【案例】
现在的服装太复杂了，一年四季都要换。将来会发明这样一种服装：夏天能透气，冬天能保暖，雨天能防雨；既能塑身，又能变换颜色。这样的服装已经开始在研制，有很多功能已经实现。
6.联一联
联一联，就是联想法，由一事物联想到另一事物。例如，某个事物的结果与它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助人们达到新的目的吗？
【案例】
海南岛海风制药厂想要制造人工牛黄，因为牛黄是牛的胆结石，制造原理与人工珍珠异曲同工，沙子放入蚌壳中就能够人工养殖出珍珠，由此海风制药厂想到将某种异物放入牛胆是否能制造出牛黄呢？经过实验，终于成功地制造出了大量的牛黄，证明了此种方法是可行的。
7.代一代
代一代，就是用一事物代替另一事物。例如，用别的材料、零件、方法代替；换个人做；使用其他动力；换个机构；换个音色；换个要素；换个模型；换个布局、顺序、日程等。
8．搬一搬
搬一搬也是切实可用的创造发明的方法。例如，把一件东西搬到别的地方；将一个想法、道理、技术转用到别的地方；从别处听取到意见、建议用到企业的生产中；借用他人的智慧为本企业服务等。
9.反一反
反一反也能使思路更加明确、丰富、具体，从而创造出新的产品。例如，把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，可能就会受到新的启发，创造出新的产品。
【自检5-1】
头脑风暴法的作用是什么？
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见参考答案5－1
第七讲 全面质量管理的常用工具（一）
因果图和排列图法（上）
（一）因果图、排列图
1.什么是因果图
因果图又名鱼刺图，由日本著名的质量管理专家石川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果以及潜在原因之间关系的图，它可以分析因果关系，表达因果关系，便于解决问题。
2.因果图程序
Æ简明扼要规定结果。
Æ规定可能原因的主要类别。
Æ把结果画在右边方框，主要类别画在左边，作为结果框的输入。
Æ寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找下去（展开至少2层，多至3～4层）。
Æ从最高层次原因中选取和识别少量（3～5个）的看起来对结果有最大影响的原因，并对它们开展进一步的研究。
3.因果图案例
以图3-1的因果分析图为例。首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如一个房间的电灯不亮，这个电灯不亮要从几个方面去分析：灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题。引起灯泡问题的可能原因有：没有灯泡、灯泡坏了、灯泡松了或者灯泡用旧了。然后再一个个细查原因，一步一步深化下去。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因，这种分析的思路就是因果图的思路。
图3-1 因果分析案例图
4.什么是排列图
排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列的简单图示。它的主要用途有三个：
Æ按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。
Æ识别改进的机会。
Æ用最小的努力获得最大的成功。
5.排列图案例
2000年台州某热水器厂商开发出了快速热水器产品，这种热水器打开以后5秒钟就能完成对水的加热，而且可以持续24小时源源不断地出热水。但在试验过程中，出现了一个问题：关键的发热零部件有时候会突然被烧掉。
要查出上述问题的原因，可以用以下排列图进行分析。
名称
频数
累计频数
累计频率
拉弧
251
251
76.9%
功率不合格
37
288
88.3%
掉膜
16
304
93.3%
端面不平
10
314
96.3%
其他
12
326
图3-2 排列图分析案例（1）
首先，统计最近发生的所有问题，一共有326个问题。即各种制品中有残缺品326个。而其中仅拉弧一项就占了251个（拉弧指弧光一闪，整个发热的管子将烧掉，即电热膜烧掉）。功率不合格占了37个，发热膜掉了的也有16个，而端面不平有10个，还有12个是由于其他原因。要显示这些质量问题，首先要做一个累计评定，如图3-2（1）所示，将各项累计频数和累计频率计算出来。数据计算出来后，排列图就基本完成了。排列图的目的是抓关键的少数，通常有个原则，如图3-2（2）所示，80％左右的区域是A区，80%～90%是B区，90%～100%是C区。
图3-2 排列图分析案例（2）
由排列图可知，因拉弧不合格占生产总数的10.3%，占缺陷总数的比率为76.9%，是诸多质量问题中的首要问题，属于A区，应该首先加以解决。
（二）两图一表的妙用
步 骤
关 键
应用工具
现状调查
找出存在的主要问题
排列图
原因分析
找出影响主要问题的全部原因
因果图
确认原因
从全部原因中找出主要原因
排列图
制定对策
针对主要原因制定措施计划
对策表
图3-3 “两图一表”的联合应用
两图一表的联合应用能解决很多问题。首先调查现状，用排列图找出主要原因，接着用因果图进行原因分析，当原因很多的时候，再用一张排列图去找主要原因，然后用对策表针对主要原因制定措施计划。这样层层递进，很容易把问题解决。
在现场有数据可用的一些单位可采用这种方法。这种方法由于简单实用，被广泛采用。如有4万多职工的洛阳拖拉机厂，几乎全都是用这种方法解决问题的。
（三）新ＱＣ手法的背景和特点
新QC七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。1977年，在日本诞生了这新七种工具，新七种工具的特点是能够在计划阶段处理问题，还能十分形象地把各种思维中一团乱麻的东西整理得清清楚楚，由于它具有一种反映事物本来面目和简化的技巧，因此很快得到了推广。
（四）以数据说话的原则
方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值要尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想交流工作、职工福利等。
第八讲 全面质量管理的常用工具（二）
因果图和排列图法（下）
（五）新七种工具好学易懂
上世纪70年代以后，由于科技的日新月异，在全世界范围内出现了七个新的观点：
Æ进行多元评价
要求人们进工厂的时候不仅要把身体，而且要把头脑带到工厂里来，也就是说进入了一个思考型的质量管理时代，人们思考问题要有多元化的评价，不能单打一。
Æ不允许使用“防止再发生”的口号
“防止再发生”曾经是质量管理中的一个响亮口号，但在某些特殊的领域里，用这句口号根本不行。例如，美国挑战号火箭，升空不到7秒，就在空中发生爆炸了。原因在于，火箭的外舱与内舱之间本该有一个隔热的材料，但在制造过程中，有一小块隔热的泡沫塑料掉了。火箭在高速运转的情况下，表面能产生3000℃以上的高温，由于没有了隔热板，这个温度直接传到船舱后，火箭就被炸掉，损失惨重。后来美国又有一次火箭发射，因为一个价值14美元的零部件出故障，整个发射厂成了一片火海。在这类事件中，就不能用“预防再发生”口号去指导，而必须是故障为零。
Æ因地制宜，逐步走向良好状态
干任何事情都要因地制宜，不能一刀切，要结合自己企业的特点逐步改进，逐步走向良好的状态。
Æ在质量管理上要突出重点
在质量管理上要突出重点，人往往有这样的体会，花了大量的精力去做一件事后，才发现全是徒劳的，根本就没有解决问题，而原因就在于没有抓住重点。
Æ有系统地推行质量管理
推行质量管理的时候要有系统的方法和思维，不能是思想简单化，单打一。
Æ积极地进行变革
要积极地进行变革，如今处于变革的时代，什么东西都要创新，不能墨守成规。
Æ质量管理应有预见性
“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，质量管理必须要有预见性，要预计到可能发生的问题。美国曾经有一个克里斯特汽车公司，在第一次世界性能源危机后，该公司断定从此不会再有能源危机了，于是设计的汽车都是极度耗油的豪华型汽车。5年后，当第二次能源危机席卷全球的时候，这个汽车公司损失惨重，最后不得不向国会申请救济。
关联图和系统图法（一）
（一）一团乱麻有头绪
在质量管理中，通常会出现许多问题，而且这些问题又相互纠缠在一起。管理者要清楚地认识到这些复杂因素相互纠缠的问题，并搞清其结果，以找出适当的解决措施。面对这个难题，管理者可采用关联图的办法。所谓关联图，就是对原因—结果，目的─手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。
（二）关联图的特点和分类
1.关联图的特点
Æ适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题。
Æ经多次修改、绘制，明确解决问题的关键，准确抓住重点。
Æ便于成员取得一致意见。
Æ简明扼要，一目了然，容易被他人（特别是领导）理解。
Æ易于补充和修改。
2.关联图的分类
Æ按应用形式分，可分为多目的型和单一目的型两种。
Æ按结构分，可分为中央集中型、单向汇集型和应用型三种。
（三）关联图的绘制
图3-4 关联图的绘制示意图
（四）主因和问题的判别
Æ在图3-4中，箭头只进不出的是问题。
Æ在图3-4中，箭头只出不进的是主因，也叫末端因素，是解决问题的关键。
Æ在图3-4中，箭头有出有进的是中间因素。出多于进的中间因素被称为关键中间因素，犹如打排球的二传手，在某些情况下也可作为主因对待。
（五）关联图案例
某商厦自行车部ＱＣ小组分析自行车零件丢损严重的原因时有下列几个因素：包装方式落后、易散失、易碰坏、运输丢失；管理松、交接手续不清、无法索赔、私自送人；责任心不强、装坏拆坏、缺培训、新工人多。针对此可以绘制关联图，指出要因，从而入手开展下一步的工作。
首先，把造成自行车零件丢失严重的直接结果写上，如易碰坏、运输丢失、装坏拆坏等。然后分析为什么容易碰坏，为什么会装坏拆坏。接着得出结论，易碰坏是与包装落后有关系，装坏拆坏是工人责任心差，等等。经过一系列的分析就能画出一个互相联系的复杂结构图，然后再标出主因，就能绘制出一张关联图，让人一目了然。
（六）系统图分类
系统图分类法是系统地寻求实现目的的最佳手段的方法。人为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级手段的行动目的，这种把为了达到目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就是系统图法。
（七）系统图的绘制
系统图的核心就是任何事情都要逐步的分解，提出总目标，然后围绕着总目标制定出各种手段和措施办法，而这些手段措施到下一节又要展开成更详细的手段和措施，这样一级一级地往下展开，形成一个完整的体系，这样的完整体系可以保证整个总目标的实现。
图3-5 系统图的绘制示意图
（八）系统图的应用范围及实例
1.应用范围
Æ在新产品开发中设计质量的展开。
Æ质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的展开。
Æ解决企业内质量、成本、产量等各种问题的措施展开。
Æ明确部门职能和管理职能，寻求提高效率的措施，减少不良品损失。
Æ和矩阵图配合使用。
2.实例
某技术专家设计一种新型热水器，这种热水器体积很小，但打开以后五秒钟就能持续出热水。该专家在产品的设计过程中，采用了系统图的方法，首要目的是进行电热膜配方的优化。先自制一套设备用于生产，再进行产品的设计和原材料的购置，然后在电器上实行一系列的控制，接着在外观造型上进行设计，所有这些构成了一项一项展开的性能，最后再把所有的任务落实到每个人头上，这就是新产品开发计划。
第九讲 全面质量管理的常用工具（三）
关联图和系统图法（二）
（九）决策树和故障树
1.决策树
决策树一般都是自上而下生成的。每个决策或事件(即自然状态)都可能引出两个或多个事件,导致不同的结果,把这种分支画成的图形很像一棵树的枝干,故称决策树。
2. 故障树
故障树分析是对既定的生产系统或作业中可能出现的事故条件及可能导致的灾害后果，按工艺流程、先后次序和因果关系绘成程序方框图，表示导致灾害、伤害事故的各种因素间的逻辑关系。它由输入符号或关系符号组成，用以分析系统的安全问题或系统的运行功能问题，为判明灾害、伤害的发生途径及事故因素之间的关系，故障树分析法提供了一种最形象、最简洁的表达形式。
（十）假如我开北京烤鸭店
1998年，一个外国人在《人民日报》海外版上发表一篇文章，文章提到北京全聚德烤鸭店举世闻名，但这个久负盛名的百年老店在中国却发展得太慢，如果他当总经理，将会从四个方面入手经营该店。
1.市场调查
市场调查包含四个内容：第一，北京市每天吃烤鸭的人数。第二，如果烤鸭降价，能增加多少顾客。第三，在北京设8个烤鸭分店又能增加多少顾客。第四，进一步降价能吸引顾客的人数。
2.研究发展
首先，烤鸭店年收入若在2000万元以上，公司将向北京农科院投入50万元资金，以作为研究北京鸭新品种的研究经费。第二，向北京农学院拨款20万元，为公司培养高级经理人才和厨房大师傅。第三，向北京机械化研究所拨款10万元，请他们研究设计一套鸭子宰杀的自动流水线。第四，在全国100多个省市的湖泊和池塘附近建立良种厂100处。第五，在全国100多个省市的湖泊池塘附近建立饲料加工厂100处。第六，如果有需要，到美国、加拿大的渔场购买废弃的死鱼，买回来碾成鱼粉来喂鸭子。
3.设副食品加工厂
第一，扩大品种，不但要生产北京烤鸭，还要生产辣鸭、板鸭、盐水鸭等等。第二，做成罐头食品出口。第三，开发多种禽蛋类的产品，如咸鸭蛋、松花蛋。第四，每年1亿只鸭子的鸭毛不能扔掉，可以为部队生产百万件鸭绒被或500万件鸭绒夹克，以支持军队建设。
4.海外设分号
在世界有名的100个大城市设立烤鸭分公司100个，这些烤鸭分公司绝不聘用外国人，全部用公司自己培养的高级经理人才，烤鸭的佐料也要严格保密。
这篇文章最后的结论是，假如该外国人开北京烤鸭店，他将可使10万人有工作，增加1亿美元外汇，为部队生产百万件鸭绒被或500万件鸭绒夹克，无须外国贷款，也无须进口设备。
【自检3-1】
请您回答系统图有哪些特点
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见参考答案3－1
PDPC法——奇妙的运筹学（上）
（一）PDPC法的概念、特点、分类
1.概念
PDPC法，又名过程决策程序图法，是英文原名Process Decision Program Chart的缩写。它是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施，以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该方法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。
2.特点
Æ能从整体上掌握系统的动态，因此可判断全局。
Æ具有动态管理的特点。
Æ具有可追踪性。
Æ能预测那些通常很少发生的重大事故并在设计阶段预先考虑应付事故的措施。
3.分类
Æ顺向思维法
顺向思维法，如图4-1所示，从某一状态Ａ0出发到达理想的状态Ｚ的所有可能的进展过程，展开成PDPC图。在这一过程中，通常存在许多种方案。若采用方案A，那么有可能在进行到A2步骤的时候发生问题，这个时候就可以换用B方案，接着方案进行到B2的时候又发现B方案也不行，那么就必须退回来采用别的方案。总而言之，最后必须让一个方案完全可行。但是这个方案并不是在实施发现问题后再重新做出选择，而是在图上预先就估测到可能发生的各种问题，从而选出最佳方案。
Æ逆向思维法
逆向思维法与顺向思维法正好相反，它是从需要达到的目标Z，倒过来推导出一个可行的方案。例如，要实现这个目标首先要满足什么样的前提？要满足这个前提要提供什么样的条件？一步一步地往后推，推到出发点Ａ0。
图4-1 PDPC法示意图
（二）PDPC法的制作方法和应用范围
Æ制定目标管理中的实施计划。
Æ制定科研项目的实施计划。
Æ对整个系统的重大事故进行预测。
Æ制定工序控制的措施。
Æ用于选择处理纠纷的方案。
（三）案例分析：“不可倒置发运”
某公司
第十讲 全面质量管理的常用工具（四）
PDPC法——奇妙的运筹学（下）
（四）孔明3个锦囊妙计中的PDPC法
《三国演义》中，孙权受命鲁肃向刘备讨还荆州，但恰逢刘备夫人的丧礼，鲁肃讨荆州未遂。于是孙权把自己的妹妹嫁给刘备，欲用美人计将刘备扣留于东吴。诸葛亮已识破孙权的计谋，将三个锦囊妙计授予随行的护卫赵子龙，最后将周瑜、孙权的阴谋击破。这段故事的经过和程序如图4-3所示：
事实上诸葛亮已经事先把各种问题考虑周详，除了用三个锦囊妙计之外，还有三个对策。如图4-3所示：孙权把刘备骗去并意图将刘备囚禁，于是诸葛亮首先吩咐五百兵丁，到东吴后便大吹大擂，披红挂花，并让刘备厚礼去拜会乔国老，通过乔国老的引荐去拜访吴国太，吴国太知道事情真相后大骂孙权，于是孙权秘密囚禁刘备的计策就破产了。第二招，刘备相亲的时候遇到有危险怎么办？诸葛亮安排赵云随行，赵云胆大心细，遇事不慌，必能保护刘备。后来刘备和孙夫人如胶似漆，把国家大事置于脑后，怎么办呢？诸葛亮用锦囊妙计造谣，说曹操率兵50万杀奔荆州，天下危急，而且告诉赵云一天要将这个谣言传向刘备禀告3次，于是刘备在东吴坐立不安。诸葛亮又考虑到逃跑时的危险关头必须要有孙夫人的支持，因此，第三个锦囊妙计告诉赵云要将事情真相告知孙夫人。最后，刘备在关键时刻跪倒在地下对孙夫人说出了孙权的阴谋，结果孙夫人坚决站到刘备一边，借口江边扫墓而保护刘备逃脱。东吴追兵追到江边，刘备、孙夫人前无去路，后无退路，这时诸葛亮亲自到江边迎接刘备，又用关羽、黄忠、魏延三路伏兵将周瑜打退。整个计谋环环相扣，所以能运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。
图4-3 孔明三个锦囊妙计中的PDPC法
（五）怎样预防重大事故
若一家企业的设备突然出现故障，对正常生产就会造成很大的影响。如果预先将可能发生的事故估测到，就能沉着应对，将损失降到最低。
图4-4 保证均衡生产的PDPC法示意图
当设备出现故障的时候，应及时组织人员抢修，若机电人员不到位，就应安排其他设备临时生产。然后，如图4-4所示，一步一步分析推进。可见，生产人员事前将所有可能出现的问题都考虑到，就能有效地保证均衡生产。
图4-5是某机车生产厂家，在柴油机攻关过程中，绘制的PDPC法图。这张图曾经在工厂攻克柴油机烧瓦难题中发挥了重要作用。
柴油机在检修过程中要保持高度清洁，若清洁度不够，金属粉末就有可能掉到主油道中，这将对机器造成很大的损害。图4-5的目的就是将铁锈进入主油道的所有渠道全部截断。
图4-5 提高柴油机清洁度的PDPC法
优选法
（一）一切美的地方都有优选法
优选法是我国著名数学家华罗庚生前在国内大力推广的一个先进的办法，它是以较少的试验次数，迅速地找到生产和科学实验的最优方案的方法。
优选法适用范围包括：
Æ怎样选取合适的配方、合适的制作过程，使产品质量最好。
Æ怎样在质量标准下，使产量最高成本最低，生产过程最快。
Æ 已有的仪器怎样调试，使其性能最好。
Æ不仅在合成配方、操作条件、仪器调试等方面应用；不仅在工业生产，而且在农业、交通运输、基本建设、医疗卫生等方面都得到广泛运用。
（二）最美的标准
世界上有很多搭配，若按0.618的比例去组合是最美的。在中世纪欧洲流行着依此比例制作的窗子，其效果最为美观。埃及的金字塔的高度和底长比正好是0.618比1，因此埃及的金字塔无论从哪个角度看都甚为雄伟。
如果一个人脚底到肚脐的高度和整个身长的高度之比正好是0.618比1，或者下肢的长度和全身之比是0.618比1，那么这个人的身材就是最美的。维纳斯缺了一个胳臂，很多艺术家都想为她重新接上一个手臂以让她更美丽，但是所有人的努力都失败了，维纳斯还是断臂的样子更动人。最后，艺术家发现维纳斯的断壁高度和身材的各种比例正好都是0.618。
（三）关于0.618 法的由来
0.618 法在平面几何学上被称为黄金分割法，所以优选法也称为黄金分割法，美国数学家丁·基弗在1953年首先提出这种方法，1970年以后在中国推广，取得很好的效果。0.618法的要点是：先取试验范围的0.618处作第一试验点，其对称点作第二试验点，比较两点的试验结果，去掉“坏”点以外的部分。在留下的部分中继续取已试点的对称点进行试验、比较和取舍，逐步缩小试验范围。因为用此法每次可以去掉试验范围的0.382，所以可用较少的试验次数迅速找到最佳点。
（四）优选法的分类：折叠纸条法、降维法、陡度法等
1.折叠纸条法
折叠纸条法又被称为单因素优选法，它是应用最广泛的一种优选方法。以炼钢为例，要通过实验测出钢强度最好时的含钛量标准。假设在一吨钢材中，含钛量由1000克到2000克，若用常规方法测量，工作量将非常大。而采用折叠纸条法，将大为降低实验次数。
假若这个钢材含钛量1000～2000克是一张刻度从1000～2000克的纸条，第一步就是在这张纸条0.618的地方，先做一下实验。然后再把这张纸对折，对折后，将出现一个重合印记，这是第二个优选点，在这个点上再做一次实验。做完之后，与前一次实验相对比，看哪个点上的实验效果最好。假如第二点比第一个点的效果好，那么就可以把剩下的部分撕掉，在余下部分继续用前述办法继续对折实验，很快就能得出最好的方案。
在这个方法中，要牢牢记住一个公式：
Æ第一优选点的位置＝（大－小）×0.618+小
如上式上第一个点：（2000－1000）×0.618+1000 = 1618
Æ以后各点的公式为：其余优选点的位置＝大＋小－中
如：2000＋1000－1618＝1382、1618＋1000－1382＝1236，如此等等。
2.降维法
在有的实验中，不只涉及一个因素，而是两个因素。例如炼钢的时候，不但要计算含钛量，还要计算它的温度。这个问题要比上面提到的例子更复杂，但同样有捷径可走。
同样将问题用一张纸来表示，如图4-6所示。首先将纸对折，在5500摄氏度的地方做实验，折叠几次后就可以找出一个最佳的点。然后再从另外一个方向将纸对折，即在1500克的地方对折，在这条线上做各种温度实验。实验完后，假若又找出一个点，并且这个点最好。那么可以把这个点不在的另一半纸撕掉。通过这样的方法，就可以将实验范围缩小。
图4-6 双因素优选法
这种方法还有个好处就是能避免因为预测选取范围过小而影响预测结果的准确性。
假若炼钢的时候规定在1000克到2000克的范围内做实验，后来在实验中发现总是在一个方向上效果最好，那么这个时候就要扩大实验范围，这就纠正了原来预测不妥当的缺陷，使科学实验得到最快最好的解决。
【案例】
上海热工仪表厂配制酸洗液，配500毫升酸洗液，问：水、硝酸和氢氟酸各放多少效果最佳，原先拟定硝酸加入量在0～250毫升，氢氟酸在0～25毫升。其余加水，若硝酸按5毫升一等分，氢氟酸按2毫升一等分，需做650次试验。过去做了两年都失败了。用优选法不到一天时间，做了14次试验，找到了一种新的配方。将合金材料放入以后，马上反应，3分钟后氧化皮自然脱落，材料表面光滑，毫无腐蚀痕迹，根据优选法得出结果，氢氟酸取值是33 毫升，超出试验范围之外，如果用过去的方法就是再做 650 次试验也找不到这样好的配方。
3.陡度法
山是越陡越不好爬，而做科学实验正好相反，地方越陡，化学实验得出结果的速度就越迅速。例如在一个“十字画”的平面内做实验，如图4-7所示，在线上做了两个实验 ①② 后，立刻转到竖线上又做了两个实验③④，发现④点特好，②点特差，在这种情况下就不在横线上做实验了，而在②④连线上⑤点做了一个实验，结果更好，超过了原来的要求。总的说来这是陡度问题，可计算①到④，②到④，③到④的陡度，看哪个最陡，就向哪个方向爬上去。
图4-7 陡度法
4.分数法
在分数法中有一组渐近的分数：
这些分数构成规律是由1、1、2、3、5、8、13、21、34、55、89、144 …… 得来的，而这个数列的规律是：1＋1＝2，1＋2＝3，2＋3＝5，3＋5＝8，5＋8＝13，8＋13＝21，13＋21＝34，……这种分数称为最佳渐近分数。
例如，C6140车床转速分12档，现在固定刀具、工件、吃刀深度和走刀量，想找一个合适的转速，可用8/13 第一次在第8档做，第2 次在对称的第5档做，若第8档好，就去掉5档以下各档，再在第10档做，依次见图4-8所示：
图4-8 分数法
【自检4-1】
进行某工艺时，温度的最佳点可能在1000℃～2000℃之间，为了减少实验次数，第一次测量点应该选在哪个温度点上？根据是什么？
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________0.618____________________________________
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见参考答案4－1
第十一讲 QC成果报告的整理和发表（上）
ＱＣ成果报告的编写要点和绘片技术（上）
（一）ＱＣ成果报告的编写要点
ÆＱＣ成果报告文字要精炼、逻辑性强、条理清楚、程序明确。
Æ尽量使用图表、数据，以达到醒目、直观的效果。
Æ要对活动过程的内容进行反复提炼，把小组活动中最精彩的内容写进报告中去。
Æ抓住重点，详略得当。
Æ注意首尾相接，注意呼应和过渡。
Æ根据内容安排结构，写出不同的特色来。
（二）条理清楚、避免八股、尽量用图表
QC成果报告的文字要精炼，逻辑性要强，条理清楚，程序明确。QC小组活动程序有十二个步骤，每一步都应富有强烈的节奏感。QC成果报告既不同于文艺小说，也不同于相声小品，它不能任意夸大。QC成果报告也不是纯粹学术性作品，而是要通过这个报告既体现出小组的科学方法，又体现出小组的精神面貌。在成果报告中，要尽量使用图表、数据，以便达到醒目、直观的效果，给人留下深刻的印象。
另外，QC成果报告对整个活动的过程要进行反复提炼，把其中最具影响的，最有感染力的情节写进去。
【案例】
洛阳矿山机械厂的铸钢分厂QC小组有一次发表成果，一位女同志负责做报告。报告中通篇强调某个产品，原来只能依靠进口，现在该小组自主创新，攻克了技术难关，生产出了同类产品。台下一个质量管理专家听后，觉得这个成果非常好，但报告显得很平淡。于是就在报告会结束后，找到做报告的那位女同志问道：“你们这个课题完成得非常出色，但报告中却没有闪光点，难道就没有一些先进事迹和动人的东西可宣传的吗？”那位女同志回答说：“我们厂长是国内最有名的铸钢专家，他带领大家连续奋战，自己更是7天7夜没睡过觉，渴了喝点矿泉水，饿了啃块干面包，最后攻克了课题难关。”专家听后，感觉这个事迹很好，能起到画龙点睛的作用。就让该女同志下次把这段故事写进报告中去。结果，改完了之后一炮打响，最后取得了国家级大奖。
（三）详略得当、抓住重点、开门见山、写出特色来
QC成果报告要抓住重点，详略得当。需要略讲的包括小组概况、选题理由、标准化、对策表、目标以及下一步打算。要详细讲的则有：现状调查、原因分析、要因确认。重点突出、详略得当能使得报告的节奏控制得更好，报告就会显得非常生动。
QC成果报告的编写还要注意呼应和过渡，注意首尾相接，把开头和结尾写好。
【案例】
一种内燃机车柴油机攻关小组的成果报告是这样开头的：“同志，当你乘坐飞驰的列车奔向祖国四面八方时，你是否想过是什么保证你准时到达目的地？机车的心脏是柴油机，柴油机的心脏是曲轴，曲轴经常发生问题会得心脏病，我们的攻关项目就是治愈这个心脏病，下面我向大家汇报。”这一段开场白使得外行人也能理解这次攻关的重要意义，并对其产生兴趣。
大洋摩托车厂一个研制凸轮轴的小组的报告是这样开头的：“一个小小的凸轮轴，牵动了一群年轻人的心。”这就用小小的凸轮轴做起了大文章。
棉纺厂的报告写得更有感染力：“当你置身在川流不息的人群中时，当你看到五彩缤纷的服装时，你可曾想到，原来一度辉煌的棉纺行业，却在改革声中跌落谷底，他们处境艰难，举步维艰，我们就是在这样的情况下起步的，并抓住契机开发了一种新产品，重新占领了市场，创造了辉煌成就。”类似这样的开头很容易就能把人心抓住。
另外，QC成果报告还要根据内容合理安排结构，写出不同的特色。QC活动有八个固定的步骤，因此要防止将报告写成八股文。按照哲学的观点，世界上没有两片完全相同的树叶，那么各种QC成果也都会有自己的特点，在报告中就应该突出这些特点。
（四）ＱＣ成果报告编写的常见问题
1.缺乏真实性
有的质量管理的成果并不是按照QC活动的程序步骤去开展工作得出的，而是出了成绩以后反过来去套用QC程序，编造成QC活动的成果；还有的小组贪功，把全厂的效益都算到自己的头上；有的小组片面追求一些工具的高、新、全，故弄玄虚；有的小组为了说明自己现在取得的成绩，故意贬低过去该领域取得的成果。
2.缺乏逻辑性
课题大而空、选题不充分、理由不充足、缺乏逻辑性，这些也是ＱＣ成果报告编写中的常见问题。另外，在一些报告中还缺少专业的说明，让人听不懂。例如，在一些报告中，用上“棉杂”、“CV值”等专业术语，而又不加以解释，外行人就很难理解这些名词的具体含义了。
3.缺乏科学性
一些QC成果报告内容重复、面面俱到，或者在问题分析时已经缩小范围，而在写对策实施时，又重新铺开，走回头路。这些都是QC报告编写缺乏科学性的表现。
（五）QC成果胶片绘制的基本知识
1.胶片设计的构思原则
Æ准确、清晰、完整地表达主题
Æ突出重点
要像唱戏一样，有高潮，有低潮。
Æ风格协调一致
风格要协调一致。例如，某环保处宣传环保的胶片设计，先是营造一片环境污染的景象：空气污染，鱼死了，水草枯黄。接着经过环保工作，恢复了一片绿色，整个画面都是绿草如荫的风景，让人一看到非常舒服，这就是环保的成果。
Æ特色鲜明
某建筑工地的成果报告设计，从头到尾运用了脚手架，画面中高楼大厦林立，工人在墙砖的红彤彤气氛中进行着热烈的工作，给人留下了非常难忘的印象，这样的设计就体现了建筑工地的鲜明特色。
Æ能与讲解密切配合
2.胶片设计程序
Æ总体设计
总体设计，就是要形成一个胶片的总体构想和设计框架。
Æ具体设计
总体设计后，还要进行具体的设计。例如，画面的组合，画面与文字的搭配等。
Æ绘制草图和收集资料
有了一个具体的设计构想后，就要开始绘制草图和收集资料。
Æ正式绘制
最后，运用电脑并借助图库和平时收集的大量资料画出正式图片。这其中有一些常用的思维逻辑，例如介绍小组概况的时候，可以放上小组成员的合照，让人们既闻其声，又见其形；研究问题的时候，可以放一些研究场面的照片；最后出成果了，可以放一些现场的照片，让人有身临其境之感。
（六）构图常识及美学知识
各种颜色表达的感情及其象征性：
Æ红色—热烈、喜庆、光荣、正义、流血、恐怖、革命，马克思最喜欢红色，美国人也喜欢红色。
Æ黄色—明亮、高贵，宋朝以来黄色成为象征皇权的专用色，但在犹太国度里黄色却表示下贱，因为只有犹大和妓女才穿黄衣服。
Æ绿色—象征生命、生长、和平、安全。
Æ紫色—高雅、华贵、红得发紫。
Æ白色—纯洁、善良，俗话说：女要俏一身孝，就是说白衣少女很美丽。
Æ黑色—神秘、凶险、纯洁、黑暗、沉默、深沉、庄重。
Æ此外，柠檬黄、嫩绿显得柔和、明快、恬静而富有朝气；杏黄、桔黄能给人以庄严、兴奋的感觉，并能增加食欲；青色象征沉重；蓝色象征平静、寒冷、科幻等等。
第十二讲 QC成果报告的整理和发表（下）
ＱＣ成果报告的编写要点和绘片技术（下）
（七）PPT的设计和制作注意事项
成功的胶片设计可归结为四个台阶：
第一个台阶也是基本要求，就是要做到工整清晰、排版合理，其目的是要能清楚地表达意思，给人以舒服感。第二个台阶要突出重点，其目的是能使人快速理解。第三个台阶要做到插图适宜、色彩协调，这样能让人加深印象。第四步要求是特色鲜明，能让人听完之后，有一个强烈的印象，难以忘记。这四个阶段根据重要程度，可分为A、B、C、D四级，首先要达到A，在有条件的情况下最好要达到D。
要求层次
标志
作用
重要程度
第一步要求
工整清晰、排版合理
清楚地达意、给人舒服感
A
第二步要求
突出重点
加速理解
B
第三步要求
插图适宜、色彩协调
加深印象、美术要求
C
第四步要求
特色鲜明
强烈印象
D
图6-1 成功胶片的标志
ＱＣ成果的发表技巧
（一）QC成果发表要讲艺术
发表QC成果一定要讲究艺术性，要增加感染力。只有增加感染力，增加艺术性才能使原来的成果取得更大的影响。QC成果发表要讲艺术，主要体现在如下几个方面：
ÆＱＣ成果是劳动和智慧的结晶：成果美、劳动美、创造美。
ÆＱＣ成果发表的要求：发表人要有风度。
Æ发表的要素：发表要讲究感情、语言和仪容。
（二）劳动美、成果美、创造美三美合一
QC成果是成果美、劳动美以及创造美的三美合一。经过艰苦卓绝的劳动，创造出有科学价值或经济效益的成果，这是成果美。成果美通过发表人的口、手、语调和姿势发表出来，把创造成果的劳动及劳动的欢乐呈现在人们面前，这是劳动美。辛勤汗水换来了闪烁着QC光芒的成果，增添了QC原理的诱人之处，它们体现了一种创造美。
（三）发表人的风度、感情、语言、仪容
三美合一，要通过发表人的风度来表达出来。风度是一个人知识、修养、艺术等综合素质的外在体现，它是待人接物的语言表达，也是人们进行社会交际的一个自然产物。
发表是发和表的统一，发是发自内心，发自艰苦的劳动，发自原原本本、实实在在的材料。表是用自己的口、手、眼以及各种神态把事情表达出来。可见发表是一门艺术。
发表要讲究感情、语言和仪容，这是发表的三要素。感情表达有这样一个公式：感情表达＝7%的言词＋38%的声音＋55%的面部表情。发表要引人入胜，发表时很重要的一点是要用发表人自己的语言去发表，而不要背台词。
（四）ＱＣ成果发表技巧和形式
讲解与胶片的配合要注意以下几个方面：
1.取长补短
讲解要与胶片密切配合，互相取长补短。图片少，则讲解多，图片多，则讲解少。例如有40张图片，由于QC成果发表通常有时间规定，若每张图都作一番讲解肯定不现实。
2.注意时间规定
ＱＣ成果发表通常有时间规定，即不能超过15分钟。因此，在发表的时候最好把时间控制在14分钟之内。否则一旦超过了时间规定，成果报告的效果就会大打折扣。
3.富有感染力
讲解要通俗易懂、逻辑严密、简洁明快、风趣幽默，尽量富有感染力。
4.详略得当，突出重点
讲解要详略得当，突出重点。“详”与“略”是可以控制的，简单的时候能把一本书写成几个字，而复杂的时候能把很简单的事变得很复杂。
【案例】
《水浒传》中，西门庆和潘金莲正寻欢高兴时，武松回来了，潘金莲被吓得魂飞魄散，马上重新梳头，重换衣服，然后从楼上下来。楼梯一共是13节，潘金莲每下一节楼梯想到了什么，看到了什么，又做了什么，都可以体现出潘金莲当时的心情，烘托出当时的紧张气氛。因此，潘金莲这13节楼梯在说书人口中说了整整两个下午，这就是浓笔重彩。
英国曾征求一部超短篇小说，这部小说要求要写到宗教、王室以及性，同时还要留下悬念，字数越少越好。最后评出的金奖作品只有十余个字，即“我的上帝，女王的肚子大了，谁干的？”
5.避免太多专业性术语
ＱＣ成果发表不是学术报告，要避免太多的专业术语，如果一些专业性内容外行人不容易理解，就需要加以说明。此外，面对听众，应力求语言流畅，富有感情，配以必要的手势和动作。
【案例】
棉纺系统中“符合乌斯特公报25%”的提法让外行人很不理解。例如，一些报告中说某棉纺厂如何努力，进入了国际先进行列，最后达到了乌斯特公报25%。这一提法在外行人看来是一头雾水，只达到25%为什么就大肆宣扬？事实上，所谓“达到乌斯特公报25%”就是指质量完全达标，完全符合国际标准了。因此，成果发表的时候一定要讲清楚，否则就会造成不必要的误解。
成都火腿肠的制作过程中有一个重要环节，即肉馅灌进去之后，要放到锅炉里蒸煮，而蒸煮的时间长短，与摆放的密度很有关系，否则，火腿肠就不能全熟。由于火腿肠的制作工艺和蒸馒头的操作方法几乎相同，因此若要向外行人解释这个问题的解决办法，就可以以常见的蒸馒头为例来进行讲解，这样就能做到通俗易懂。
（五）成果报告发表技巧赏析
1.从发表人数看
Æ单人式
单人式的成果报告就是由一个人发表的报告。
Æ双人式
双人式的成果报告是由两个人发表的报告。报告的发表一般都是选择形象较佳者，并经过反复演练然后才上台。但也有例外的情况，某形象科研所曾选择一对老年夫妇上台发表报告，这两个苍老的声音配合得非常好，引起了雷鸣般的掌声。
Æ多人式
多人式的成果报告就是由几个人上台发表的报告。这种方式比较浪费人力，一般情况下较少采用。
Æ旁白式
旁白式成果报告就是由一个人上台发表，台下有人以话外音的形式配合台上的表演者，甚至拿着成果直接上台展示。
2.从发表形式看
Æ对口句式（问答式）
所谓“对口句式”就是把每一个成果的内容，通过两个人一问一答的形式表达出来，这种形式的特点是较为生动。
Æ分合式
分合式的成果报告就是由男女二人组成报告小组，二人各讲一句，然后再合起来讲一句，这种形式也很生动。
Æ当场表演式
当场表演式的成果报告就是把某些情节、某些东西在台上用表演的形式展现给大家。
Æ示教式
示教式的成果发表是将一些科学道理向大家介绍，例如成都集团推行了优选法以后，取得了五六个成果，该集团的成果发表人就通过火腿肠薄膜长度的优选来介绍优选法的好处。
Æ插播
插播是指用幻灯等设备增加语言感染力。例如某语文教研组的语文教学运用了传统教学和现代化教学相结合的方法，在介绍文学作品时，尽可能通过幻灯设备以图像的形式来表示相关地理及历史知识。
3.从发表效果看
Æ气势磅礴型
从发表效果看，有的成果报告是气势磅礴型的，其特点是：选择嗓音洪亮的报告者来制造热烈气氛，讲述比较宏大的事件并充满强烈的感情等。
Æ波澜起伏型
波澜起伏型是讲述一波三折的过程。例如，洛阳机车厂的柴油机攻关小组就是采用了这样的报告方式：“我们进行了为期6个月的攻关，起初3个月攻关失败了，工作人员经常加班，无法与家人团聚，但是最后终于成功了，1998年12月16日的早晨，欢庆的锣鼓向人们报告一个激动人心的消息，柴油机烧铸烧瓦攻关成功了，从此压在人们心头的石头落地了。”大家随着所讲述情势的高低起伏，分享报告人的喜悦。
Æ润含春雨型
一个中学语文教师讲解自己用英语教学取得成果的过程，讲解很出色。但是该报告的优点并没有立刻为评委所认可，反而遭到了批驳。只有一位评委给予好评：“这个成果是一个课题新、思路新、方法活、效果好的成果，在教学领域应用质量管理的工具，并取得成果在省里发表，这是首开先例，令人耳目一新。就读该校的学生都是值得骄傲和庆幸的。而且该成果的陈述条理分明，分析透彻，一步步引人入胜，随着报告者的讲解我们似乎看到了一支年轻的教师队伍在教育领域中攀登，而且她很讲究发表艺术：面带笑容，从容不迫，或中文或英文，恰到好处。”这一番点评对成果取得者是一个很大的鼓舞。
Æ感人肺腑型
Æ宣传广告型
Æ以情动人型
4.从发表场所看
Æ会场发表
Æ现场发表
【自检6-1】
如何处理好质量与成本之间的关系？
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