软件项目管理从入门到实践（八）采购管理

现在社会化分工越来越细，在项目管理的过程中，很多项目不再是什么都由建设方来生产了，像建筑行业，住房开发商主要负责将买来的水泥、沙子、空心砖、钢筋、门窗、瓷砖、水管等等按照设计图纸进行组装，甚至有的就就用预制板（提前做好的板材），通过钢筋混凝土连接即可。软件行业虽然是以脑力劳动为主的行业，也不再是项目中所有系统和模块都由自己员工完成，很多工具类、插件类，甚至平台、系统都由采购完成，软件中标单位根据客户要求完成客户所需要的系统功能即可。这样在软件项目中也有很多采购行为，包括所有软硬件采购，在项目实施中就要对采购行为进行管理，这就是采购管理的由来。

项目的采购管理就是项目团队从外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理过程涉及到用协议或合同来描述买卖双方之间的关系。在项目执行过程中，甲乙双方可能就协议或合同的某些条款进行修改，为保证双方的利益，合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及到法务部，由专业的人员来保证各方利益的合理性。

项目采购管理过程包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理以及合同收尾。采购计划编制就是决定采购什么、使用何种类型的合同、以及如何在工作说明书中描述工作。自制—外购决策分析可以帮助组织确定，它是否能通过采购产品或服务来节省成本。本文重点分析如何决定一个产品是“自研”还是“外采”。

在软件公司，特别容易发生自己研发还是采购外部软件的争议，根源在于软件公司员工都喜欢体现自己价值，展示一下水平。在公司内部，很多软件开发人员都不愿读别人的代码，接前人留下的摊子，也不愿采购成熟的产品，感觉自己什么都能做，没必要买别人的东西，还要受别人的约束。其实自研和外采这两种选择其实很难有个标准答案，需要因时因势而异。

究竟是自研还是外购，核心原则首先是这个系统是否构成公司的核心竞争力或者影响公司生死。如果是卡脖子的产品，我们为了长远发展，可能就要自研，如果是外围产品，不影响公司核心产品，而且外围可选择的供应商比较多，不至于被卡脖子，则可以选择外购，当然也需要考虑成本，但这里重要是保证公司长远发展。对于具体项目可能更多考虑成本。

第二，是否自研，需要考虑公司自有资源是否能支持项目自研，比如公司内部采用的技术路线是JAVA的，有个产品需要用C#开发，这时就要考虑，我们是新招人开发，还是外购，在成本相差不大的情况下，可能要优先考虑外采。如果自己员工工作量不是很饱和，技术路线又符合公司发展，那肯定要优先考虑自研。

第三，针对具体项目，我们更多的考虑是成本问题，这时就要考虑自研工作量核算，成本核算，外购成本核算，进行比较后再决定是否外采，在外采过程中，要注意做好工作说明书，明确提出需求及后续支持服务的要求，不能买来就全靠自己了，采购厂商的服务也要跟上，并在合同里进行约定。

 自研的好处在于，该核心竞争力控制在自己手里，可以自由掌控发展方向和发展速度。更容易促进参与者的成就感，激发主观能动性，将系统成功视为自己的事情。而风险在于，自研系统多因素的影响，具有很大的失败率，而外购的是成型系统，规避了这个风险。自研的投入相对于社区开源系统和商业公司来说，成熟度要差很多。自研需要在受限的资源情况下，尽可能控制住产品范围，否则会因为资源耗尽，而最终归于失败。

某大型服装连锁零售企业在十多年前，老板收编了一支服装零售软件开发团队，完全自研商品、供应链、门店销售系统；有意思的是，我发现不少国内服装企业在创业早期都有类似举措。随着业务扩张，老板不放心自研系统的能力，对CTO把控着核心系统也心存疑虑，力主引进了商品ERP软件。在使用了5年ERP系统后，自研派CTO卷土重来，推翻了ERP系统，重新回到自研系统老路上，企业IT团队也增长到上百人，成立了科技子公司。

最后，是否自研要考虑很多因素，公司核心竞争力、公司人力资源情况、外围可供选择供应商情况，产品市场可选择的程度、短期成本与长期成本的考量，对供应商管理能力等各方面因素。但是归根结底我们要考虑项目的成功，要考虑项目的目的是盈利，要回归到我们为什么要进行自研与外采的选择，解决根本问题才行。

当然项目的采购管理还有很多内容，包括规划采购管理、实施采购、采购控制。本文重点是分析在规划采购管理中，关于产品是自研还是外采的分析，这也是很多项目面临的问题，也在一定程度上决定了项目的成败，所以我们要慎重对待。