做好人才盘点，助力企业发展

导读：

1、为什么要做人才盘点

2、什么时间做人才盘点

3、如何做好人才盘点

4、人才盘点应用

 

 

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为什么要做人才盘点

盘点是指定期或临时对库存商品实际数量进行清查、清点的一种作业。人才盘点是借用盘点的概念来梳理企业人员情况的行为，了解单位人员能力情况，看是否能支撑当前业务，如果需要扩展业务，哪些人才可以作为负责人进行培养等等。

什么样的企业做人才盘点？一般把员工当作资产，当作人才的企业才做人才盘点。有些企业把员工当作成本，一遇到问题，首先想到的是裁员，这种企业一般不做人才盘点。

人才盘点是加强企业职工队伍建设、优化人力资源结构、提升岗位胜任力的重要手段。通过人才盘点我们可以了解当前企业人员能力状况、未来的发展潜力、员工存在问题等，为制定人力资源规划做好准备。通过人才盘点我们可以对员工进行归类，找出那些工作态度好，业绩也突出的明星员工，进行奖励和提拔，同时将这类员作为后备干部进行重点培养；找出工作态度好、业绩不好的人，进行重点辅导；对工作态度不好，业绩好的人进行诫勉谈话，如果不能端正态度，需要辞退；对待态度不好，业绩也不好的人，就要清退处理。人才盘点也为人员薪酬调整提供依据。

人才盘点的另外一个目的就是通过人才盘点梳理公司组织架构，查看公司是否做到人岗匹配？公司的人才体系是否合理？哪些岗位人才缺乏，哪些岗位人才已经比较丰厚，通过盘点做到人才的合理调配。

从每个员工个人角度来看，通过人才盘点可以查看一个人在一段时间内是否有成长？通过横向比对，看员工成长是否跟上企业的发展需求？从组织角度来看，组织架构与组织战略是否匹配？组织能力是否能够支撑组织战略发展需求？组织岗位设置及岗位需求是否支撑组织目的落地执行，是否做到人岗匹配，如果人岗错位匹配，其实是对人才的一种浪费，也会对企业做成比较大的伤害。从宏观来看，关键岗位是否有充分的人才储备？是否有继任计划？人才数量与质量情况如何？

 

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什么时间做人才盘点

企业的人才盘点一般每年都做，而且定期定时去做，一般可以放在绩效考核结果出来以后去做，尽量用数据说话，少掺杂主观因素。

当公司决定战略转型时，也可以做部分人员的人才盘点，找出公司转型的关键人选，为企业转型提供人力支持。

当企业发展新业务时，需要确定新业务带头人，这时需要对人才进行评估，通过人员盘点，找出合适的人选。

企业发生收购、兼并其他企业情况或者企业被其他单位收购、兼并时，需要做人才盘点，作为企业的核心资产，也会做价值评估。

企业快速发展期，大量招聘人员时，需要及时对人才进行盘点，防止企业文化因人员迅速扩张造成的文化稀释现象。

企业人员变化比较大的时间段也要做好人员盘点，尤其是关键人员流失较多时，要做好人才盘点，一是及时找到继任者，维持业务正常运行，二是通过盘点找出人员流失原因，补好漏洞。

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如何做好人才盘点

人才盘点其实是个系统工程，涉及组织所有人员，对组织稳定和快速发展有重要意义，这个工作可以定义为一把手工程，一个企业核心就是人财物，人排在第一位，如果一把手不重视人才盘点工作，那么人才盘点工作往往会流于形式。时间点到了，就做一次人员盘点，是为了完成任务而完成任务。人才盘点中常存在问题是没有标准，各部门盘点各部门的，结果五花八门，起不到人才盘点的作用。

很多单位认为人才盘点是人力部门的工作，这种认识是不正确的，在人才盘点工作中，HR起到是计划、组织、流程、辅助工作，真正了解员工的往往是员工的上级领导。所以要做好人才盘点，要做好职责分工，制定好流程、设定好标准和工具、执行人员盘点。

首先是职责分工。老板是第一责任人，亲自参与流程和标准的审核及人员盘点结果的汇报工作，至少参与老板直接管理的人员及中层干部的人员盘点结果汇报，掌握组织核心人才情况。如果有时间也要参与各部门负责人向上汇报盘点结果。人力部门在人才盘点项目中充当核心推动者的角色，主要承担方法论、工具的提供；盘点规则、方法的解释；以及人才盘点会议的主持；后续结果的落实监督等工作。各部门负责人是人才盘点的关键参与者，是部门第一责任人。督促部门各级管理者客观公正地完成对下属的评价工作，向上需要准备盘点会议的汇报材料，后续还要根据盘点结果进行人员调整的行动落实。有的单位部门有人力专员，部门的人力专员负责协助所在部门的负责人去完成部门级的人才盘点任务和人才盘点后的行动落实。

其次是制定好流程。一般人才盘点并不是直接进行人员的盘点，而是先进行组织盘点。先根据组织战略目标进行战略分解，将战略目标分解到各个业务部门，各业务部门形成自己的部门目标及任务，根据这些目标和任务列出所需组织架构，组织架构对应哪些岗位，整理清楚岗位职责，每个岗位需求人员数量及级别。组织盘点完成后，就有了人员需求。等人员盘点完成后，再将部门人员需求和现有人员盘点情况对比，找出差距，进行人员调整。

第三是确定标准和工具。所谓标注就是从哪几个维度来评价人才，这也与评价工具息息相关，常见的有九宫格综合评价工具，主要从业绩和价值观两个维度来评价人才每个维度分为三个等级，就构成了九宫格，把人才按这九个等级进行对应。现在还有用人才地图的方式来评价员工。人才地图主要从业绩、能力和潜力几个维度来评价人才，潜力指标更为重要，影响员工的未来的发展，当然业绩和能力及价值观是潜力指标的基础，没有业绩和能力、态度，潜力就无从谈起。确定好标准和工具，在人才评估前，人力部门要召开人才盘点前的沟通协调会，明确盘点标准和使用工具，并简单示范案例。

第四就是人才评估了，有了标准和工具，就是利用工具和标准，将部门人员进行等级划分，当然要保留支撑等级划分的证据，因为人才盘点汇报会上要用这些证据来佐证盘点的正确性。阿里在人才盘点汇报时，领导班子要参加，如果问到某个员工为什么评价为这个等级时，部门负责人回答不上来，是要被问责的，所以人才盘点会，一把手都亲自参加，否则汇报时，自己不知道就会出问题。这就是一把手重视的必要性。

第五是盘点结果汇报，这个过程比较关键，人才盘点的目的就是梳理组织人才情况，作为组织核心资产，一般一把手会亲自参加盘点结果汇报会，了解组织人员整体情况，通过这个会议，一般确定人员组织调整，确认人员淘汰、高潜、继任、晋升名单。确定组织架构是否调整，完善人才培养体系等工作。这个会议往往能决定很多人在组织的命运，所以一般都比较重视。

 

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人才盘点应用

提起人才盘点应用，上面也提到了一点就是发现人才，建立人才储备库，对组织冗余岗位和人员进行调整，对人员进行晋升和淘汰，完成人员调整工作。

人才盘点的直接应用就是人员分级管理。根据盘点结果，对关键岗位员工进行分级，确定具备潜力的员工和需要改进的员工和问题员工，为公司管理层决策提供依据。

通过组织盘点，确定组织架构是否调整，组织架构确定后，组织中各个岗位随之确定，岗位确定后，岗位职责就比较明确了，根据岗位职责及所需人员数量和等级，与部门现有人员进行比较，找出差距，进行合理调整或补充。通过人才盘点，可以在组织层面进行人员的重新分配和调动，合理配置组织人才资源。

对员工来说，人才盘点后，上级会和员工进行反馈结果，在反馈过程中，把管理者对员工的评价与员工进行当面沟通，类似绩效沟通，只是这次沟通范围比绩效反馈要广，绩效反馈主要反馈绩效相关内容，本次反馈以个人未来职业发展为主题，可以点出被反馈者的问题所在，并且给予个人有价值的发展建议，可以帮助员工明确职业方向。

人力部门根据盘点结果，可以制定未来人员招聘计划，人员培养计划和有针对性的培训计划，提升整个组织的各项能力。通过人才盘点的双向交流，了解员工的诉求，制定合理的薪资激励计划和福利保障措施，减少不必要的人才流失。如果组织有轮岗要求，人才盘点也可以为轮岗提供合适人选。

通过多次人才盘点，总结经验教训，建立组织的人才库，优化评估指标、确定指标收集周期，制定合理的评价指标，寻找合理的评估工具，使公司人才盘点效率更高，效果更好。