当团队有人离开，管理者应该怎么办

导读：

1、离开原因分析

2、安抚团队情绪

3、制定改进措施

当下经济环境不好，因为公司业绩不佳，有员工主动跳槽，寻找更好单位的，有单位为了节省成本，被动裁员的，也有根据绩效考核，因团队优化劝退的。有的企业管裁员要优化，有的叫同学毕业了，不管哪种形式，有人员离开对团队氛围肯定会有影响。

前段马斯克收购推特，收购后宣布大裁员，而且是行动特快，有的人还在开会，发现自己账号被注销了，有的人没接到通知，想登录邮箱，发现邮箱登录不了了，搞得鸡飞狗跳的，还有业务因为裁员运转不下去，想再请回老员工的，也有认为不合法，起诉企业的，所以当企业想瘦身裁员时，一定要做好准备，不能想干就干，为所欲为，可能裁员一时爽，事后悔断肠。

 

01

离开原因分析

       员工离开团队有各站方式，各种原因，我们要针对不同方式和原因，采取不同的策略，所以要想处理好员工离开团队的影响，就要先对离开原因进行分析，进行针对性处理。

       首先说一下员工主动离开团队的情况，套用比较流行的话“员工离职，无非两个原因，钱没给够，心受委屈了”。虽然这两句话高度概括了员工离职原因，但是我们还要找出员工离职的导火索或者真正原因，比如钱没给够，给多少算是满足员工需求，心受委屈了，受了哪些委屈，以后如何避免。

       总结一下员工离职的原因，大概有4点，员工入职后预期落差大；直接上级原因；企业文化不认同；没有发展空间。

       员工入职后预期落差大，很多单位招聘时，说得天花乱坠，福利好、工资高、工作环境优美，企业工作氛围好，有食堂、有师傅带，反正你能想到的，他给你的答复都不错，给员工很高的预期。但是进入公司以后，发现落差太大，比如有食堂是园区食堂，公共食堂，福利好就是过节发200元过节费，有师傅带，是一个师傅带好几个新人，薪资也没说的那么高，给你说的是年收入除以12个月的收入，实际每月到手收入与预期相差很大。

有的新人来了，想熟悉环境，或学习一段时间缓冲一下，但是很多企业招来人就像立即发挥作用，搞得员工比较被动。

       直接上级原因。创业酵母的张丽俊老师直接说“员工加入一家公司，99%是因为公司的美誉度或者老板的个人品牌，而99%的员工离职是因为他的直接上司。”员工来到公司，给他分配任务的是他的直接上级，回收任务的也是直接上级，绩效考核的好坏与直接上级有很大的相关性，对他影响最大的就是他的直接上级。员工绩效考核不好，收入受影响，任务安排不合理，不能发挥长处，不能获得个人成长，员工就可能离职。

       有些员工离职是因为企业文化不认同。任何一家企业的文化都需要在“尊重平等”的基础上建立关系。有些员工离职的深层次原因背后都是不被重视，或者没有尊重可言，这就是文化氛围的问题。说一个个人的故事，我一个朋友入职一家国企，也算了一个中层管理者了，有次开会，部门领导说起一个辞退老员工的事，领导问下属：那个年纪大的女同事辞退了吗？下属：还没有，还在谈话，她这个年纪也不好找工作。领导：是啊，可是我们也有难处啊，老板让清退这些年纪大，工资高、成果少的人，我们也没办法，你给她说，让她去找单位，我们先给她发着工资点。这还算是比较仁慈的领导了。但是朋友从这个谈话中，就判断出这个公司不是个能待到养老的公司，中途离开了。这就是文化的问题。

还有一种原因是没发展空间了。员工来公司不只是为了挣钱，还有个人成长和个人发展的要求。人除了有物质需求，还有精神需求，有自我实现的需求。如果公司忽略了这样的员工需求，没有为他们提供发展的空间和机会，过不了多久，这些员工可能就会一一离去。员工和公司就像夫妻一样，需要共同成长，如果一方成长快于一方，差距过大时，就会产生问题，不是员工淘汰公司，就是公司淘汰员工。

再说一下员工被动离开团队的原因。一种是单位团队优化，实行末尾淘汰制，每个考核周期会淘汰一部分人；一种是经济形式不好，为了过冬，压缩开支，优化团队人员，像今年互联网行业很多企业进行了缩编；还有一种是员工犯错，触犯了企业红线，被开除。

 

02

安抚团队情绪

无论因为哪种原因，有员工离开团队，都会对团队其他成员情绪产生影响，尤其是因为团队业绩不好，需要缩编团队成员时，很多人会有心理恐慌，甚至无心工作，对工作产生很大影响，所以我们在员工离开时，要及时安抚团队情绪，将坏的情绪病毒杀死，保持团队工作氛围正常。

当员工主动离开团队时，比如跳槽到一家更好的单位或者自己创业，又或者与朋友一起创业，作为管理者，我们要大度，要鼓励员工，因为员工有了更好的发展，作为领导应该高兴，鼓励员工继续努力，争取更大的发展。给团队在职员工讲时，也可以坦诚地讲，XX同学因为个人发展原因离开咱们了，咱们需要继续努力，争取更好的发展，我们也祝福XX同学离开我们后发展的更好。有的单位，还会为离职员工开欢送会，甚至有的单位为离职员工补贴，比如海底捞就会给离职员工离职嫁妆。有的企业会给离职员工举办茶话会，就像退休员工举办茶话会一样。这样无论让离职员工和在职员工都感到比较开心，把离职看做一个人生大事，像朋友一样对待离职人员，给在职人员以信心，我们不怕人员离开，我们看重的是一个人的成长，这样的领导是具备大胸怀的、格局高的人。

有的员工是因为回家照顾父母或者与女朋友在一起，因为个人情感离开公司，我们也要给在职员工说明白，企业尊重员工的选择，当然我们希望如果我们业务开展到员工去的地方，欢迎员工再回来，大家仍是一家人，让在职员工感受到团队的温暖，不会因为员工离职，对员工有意见。

对于在经济环境不好时，更需要在员工离开后，给留下的人员开会澄清，说明公司情况，团队情况，让大家知道真相，比管理者默默处理让大家猜要好的多。即使是坏消息，坦诚相告也比默不作声要好。这时更需要鼓励，需要大家凝聚一心，争取与团队共同度过难关，度过难熬的冬天，没有一个冬天是过不去的，要鼓励员工向前看，大家齐心协力想办法，和企业共度难关。

对于辞退的员工，我们也要和团队讲清楚，为什么辞退，让大家了解辞退原因，以后想办法规避，也可以强调一下规则和纪律，比如某员工因为打听别人薪资被辞退，那我们就要在会议上强调公司的薪资保密这条红线。如果因为业绩差，那就强调要完成绩效考核指标，强调规则的重要性。让团队有团结、紧张的气氛。

 

03

制定改进措施

员工离开一般会对企业有一定的影响，主动离开的员工，可能短期影响团队的业绩和发展，我们辞退的员工，可能给团队带来气氛的改变，士气的提高和业绩的提升。

不管那种情况员工离开团队，都会对团队产生影响，我们要保留积极影响，规避效益影响，尽量保持团队稳定，团队稳定是团队发挥组织力量最好的保证。

针对前文提到的离职原因，我们要做好应对措施。针对员工入职后预期落差大，我们就要在招聘时做好工作。面试时，如实向招聘对象讲清楚公司情况，避免产生较大的心理落差。第二要长远发展，要做好新入职员工培训和心理疏导，让员工感受到企业的关怀，不要急于让新员工去承担关键业务或比较重要的工作，让他们有个适应过程，第三给他们做好职业规划，让他们自己有个预期，实现自我管理，这样才能发挥员工的自驱力。

针对直接上级原因，我们要做好管理者的培训工作，让管理者具备识人心，懂人性的道理。人只会为自己工作和努力，为自己着想，这就是人性和人心，管理者要具备换位思考的能力，要站在员工角度想问题，如何发挥员工的积极性。基层管理者要具有管理思维，能用人所长，合理安排工作，做到公平公正对待员工，不断提升自己格局和胸怀，有成就员工的心，才能成就自己。

针对企业文化不认同，我们要反思是否我们企业文化宣讲不到位，还是企业文化确实存在问题，宣讲不到位，就想办法做好宣讲，如果自己也对企业文化不认同，是否企业文化有问题，需要给上级领导反馈。

针对员工没发展空间，我们要尽量创造更多更好的岗位，满足员工不断发展的需求，同时企业也要不断发展，不断提高员工福利待遇，让员工享受到企业发展带来的利益，做到和员工同步发展，彼此双赢。可以通过调岗的方式来不断提高员工能力，满足员工个人发展需求。

针对我们主动清退的人员，我们也要做好安抚工作，让员工有尊严地离开，毕竟这个行业圈不是很大，如果员工因为对公司和领导不满，散步对公司不利的消息，对公司也是很大的损失，尽量避免。少在员工面前说离职员工的坏话，这些话有可能通过在职员工传到离职员工耳朵中，造成不必要的麻烦。

总结一下，当团队有人离开，作为管理者，我们要分析原因，安抚团队现有人员情绪，做到团队气氛正常，制定有效改进措施，保持团队稳定。