从基层管理到中层管理，我们需要做哪些提升？

导读：

1、基层管理的工作重点

2、中层管理与基层管理的区别

3、如何提升能力，顺利度过基层到中层转变

 

在大部分人眼中，从自我管理到管理他人是个巨大的改变，毕竟管理自己与管理他人确实差别很大，但是从基层管理到中层管理不过是管理人员多少的问题，应该不需要过多地学习，很快能适应中层管理的工作。

这只是局外人的感觉而已，只有亲身经历的人才能体会其中的差距，今天我们就来讨论一下如何从基层管理到中层管理实现管理的华丽转身。

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基层管理的工作重点

       要理解从基层管理到中层管理的晋升路线，了解提升技能情况，就必须先了解基层管理的工作情况和工作重点。

       作为基层管理者，他们是从“兵头”晋升到将尾的，属于末级管理者，他们虽然是管理者，但是工作重点却并不全是管理工作。管理工作大概能占30%-70%，与所处行业和公司有关。很多基层管理者除了管理，自己还有很多任务要做，他不仅是一个管理者，还是一个生产者，而且往往是一个比较牛的生产者。

基层管理者的工作重点是以身作则地带头工作，并且还要兼顾给下属成员分配任务，回收任务，对下属进行绩效考核与绩效反馈，既要与下属既能打成一片，具有较强的亲和力，还要能站在公司管理者角度来考虑如何完成上级交给的任务和目标，带领团队成员既能完成目标，还能上下属成员获得个人成长。

基层管理者往往看起来很忙，他们既要忙于自己的工作，还要兼顾其他人的工作，尤其是当下属工作出现问题时，他们就会充当救火队长的职责，帮助下属解决问题。他们要平衡自己工作和管理工作的时间及精力。

基层经理需要提升的技能很多，沟通能力、激励员工能力、识人用人能力、下属绩效辅导等，所以基层经理的工作是非常充实的。

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中层管理与基层管理的区别

中层管理与基层管理人员最大的不同就是中层管理人员不再兼任生产者角色，而是一个纯管理角色了。他们必须掌握的关键技能包括识人用人，以前识人用人对象是优秀的生产者，现在的对象是优秀的基层管理者。他们要懂得分配管理工作，评估下属-基层管理者以及对直接下属的教练辅导。

有的中层管理者管理层级是两层，直接下属是初级管理者，间接下属就是普通员工了。有的不止两层，这时最应该避免的时越级管理，因为越级管理会导致很多问题，破坏组织中正常的指挥链和信息链，让直接下属丧失积极性和主动性。越级管理还使组织内部职责不清，员工会有多头领导，自己不知道该听谁的。

中层管理者在识人用人方面如果没有转变理念，可能仍然会选择那些专业能力出色的员工，而不是真正具有领导潜质的人才，让下属不能发挥自己特长，造成资源浪费。不论员工工作多么出色，如果他不能从从管理和领导他人的工作中获得满足感，他就不适合做管理者。

中层管理者既然是全职管理者了，那么他就不仅仅考虑本团队的问题，还要学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。本部门的工作也要有前瞻性眼光，不能只顾当下，而忽略长远利益。

如果中层管理者没有实现管理理念的改变，可能会阻碍公司战略执行的管理工作。中层作为公司的腰部力量，承上启下，既要理解公司的战略，具备一定的战略眼光和战略理解能力，还要有很强的转换能力和执行能力，把公司战略转换为部门落地执行的任务和目标，并能把任务和目标分配到下级部门中去，协调资源，带领和帮助下属完成上级交给的任务。

在制定本部门的战略时，确保业务领先于竞争对手，要通过开发创新性的产品，或者开拓新的渠道来实现部门发展的长远化。推动部门获得持续发展的竞争优势，而不是仅仅取得短暂的辉煌。

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如何提升能力，顺利度过基层到中层转变

       了解了基层管理者与中层管理者的区别，知道中层管理者重点需要关注的能力后，我们就需要有针对性地提升这几方面能力。

首先还是要转变工作理念，由半个管理者向全职管理者转变。全职管理者并不是不需要发展个人的技能了，而是需要往宽广方向发展，而不是精深方向，如果做技术专家的路线，我们需要精深的技术和业务能力。作为管理者我们需要宽广的知识面，去和各种人员沟通，需要详细的深入沟通，可以带个技术专家去，而不是要把自己搞成全方位专家。

其次，识人用人方面的提升。在基层管理者时，我们需要的是能干的员工，能帮着自己、代替自己成为团队技术骨干的人。但是升任中层管理者后，我们不再只是需要技术、业务能力强的人了，还需要能做初级管理工作的基层管理人员，需要在这方面进行提升。注意周围哪些人适合做管理，可以提拔为基层管理人员。另外也需要关注下属基层管理人员，找出能力强，具有发展潜质的管理者，作为自己的接班人来培养，即能协助自己工作，也能在自己下次晋升时，做好无缝衔接，还能帮助下属员工成长，可谓一举多得。

第三，要培养自己的战略眼光。不能只站在自己团队的角度上想问题，要有全局观念，长远眼光。要有前瞻性，不能只顾眼前，还要考虑团队的未来、公司的未来。懂得换位思考，站在上级眼光看问题，理解公司战略，懂得把公司战略转变为自己的工作思路，进而形成部门的任务和目标，下发到部门内部，并带领部门人员完成上级交给的任务。这时千万不要犯本位主义错误，只考虑自己部门的小九九。

第四，要懂得授权。组织的力量就是把各种人的天赋组织在一起，形成更大的能力，超越个人无法具备的能力。作为组织的负责人，要懂得知人善任，合理授权，通过授权激励员工积极主动工作，通过授权分担自己的任务，让自己有时间做更重要的事情。基层管理者管理人员有限，资源有限，授权对象和范围有限。