管理不仅仅是推动下属工作，更是以身作则引领下属工作
很多人对管理不理解，也不了解，认为管理很简单，就是把上级给的任务给下属一分，自己等着结果就行了，大不了中间催着点，拿不到结果就惩罚下属，这样的管理者是不合格的管理者。管理者不是传声筒，需要上传下达中通，要理解上级交给的任务，明白任务的意义和实现途径，再把任务拆解，分配给下属，根据下属能力情况，进行跟踪执行过程，确保鞥达成目标，期间还需要协调平级团队管理者，实现平级的协作。 有一个人，从小就非常渴望成为管理者，等他长大成人后便进入了父亲的企业工作。几年后，父亲准备提拔他做经理，他担心自己不能胜任，于是就问父亲该如何管理下属。他父亲拿出一根三十厘米长的绳子放在桌上，让儿子用手拿着绳子的一端向前推，看能不能让绳子往前移动。结果无论他怎么向前推，绳子也不往前移，只是歪歪斜斜地在原处扭动。父亲问儿子怎么才能改变现状？儿子放下绳子的这一端，拿起了另外一端，然后向前拉，绳子直直地向前走了，轻轻松松解决了这个问题。父亲问儿子悟到了什么，儿子说：“做管理不能在后面推，要在前面拉。” 其实儿子只说对了一半。作为管理者既是领导，也是监督者。所谓领导，领就是领着众人前行，导就是辅导、指导，别让团队走错了。管理不仅仅是给员工下任务、下指令，更应该用行动来证明，这样才能发挥你的领导力。所谓监督者，就是团队成员未必都能按管理者领导的方向前进，或者走错路，或者由于其他原因落在后面，这时候就需要管理者监督下属不能走错路，要跟上队伍，不能成为团队拖后腿的。战争年代有一位来中国采访的外国记者，发现了一个“有趣的现象”：共产党军队的指挥官在指挥士兵冲锋陷阵时喊的是：“同志们跟我上！”而国民党军队的指挥官喊的是：“弟兄们给我上！“跟我上”则是以身作则地带头冲锋陷阵，自己带头去最危险的地方，将军不怕死，士兵更是勇往直前。“给我上”是让下属冲锋在前，自己躲在后面指挥，把危险推给下属，自己躲在安全的地方，下属会觉得领导是让他们去当炮灰，肯定不愿全力以赴地去战斗。这两种团队相遇，胜负其实已经在指挥官这里决定了。“跟我上”的管理者懂得以身作则，率先垂范。他们不脱离一线，做业务能一竿子插到底，能带领团队拿到想要的结果。“给我上”的管理者往往脱离一线，就会在办公室开会讨论、听汇报、下指令，搞得下属很累不说，还拿不到想要的结果，因为他不知道一线具体情况，不知道资源该如何分配，最后成了瞎指挥。“跟我上”是一种担当。有问题都是我的，你们跟着做就行。“给我上”往往会推过揽功，出现问题时，是下属带头干的，干出成绩时，是管理者指挥得好。“跟我上”是撸起袖子加油干。“给我上”是躲在一边看结果。 好的管理者懂得推拉结合。还是以解放军为例，在战斗时，团队的正副职会做好分工，一个在前率领团队冲锋，一个在后监督团队战斗情况。在前引领冲锋的起到领导的作用，可以指哪打哪。后面殿后者起到监督作用，及时发现团队伤员、落后者，即保护伤员得到救护，也帮助落后者及时赶上队伍。在企业中做管理也类似，既要能冲到第一线去战斗，也要能在指挥室里运筹帷幄，决胜千里。人是需要鼓励和督促的，既有积极主动的一面，也有懒惰的一面。带领团队冲锋陷阵就是充分激发下属积极主动的一面，用领导的气场和团队的气势来激励员工一起努力奋斗，争前恐后地完成自己的目标。同时在下属表现出懒惰、懈怠、丧失信心时，管理者要在后面推一把，让员工回到正路上来，这就是管理者的监督作用。管理者培养下属和家长培养孩子类似，既要表扬，也要批评，表扬为主，批评为辅。既要以身作则，带领团队打胜仗，也要督促下属对抗人性中的惰性。
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