做好中层管理者，需要注意几个问题

导读：

1、不做传声筒，要做转换器

2、不做领导做教练

3、要学习战略思维，具备系统思维

 

中层管理者作为一个团队的腰部，承上启下，要上传下达，既要领会高层战略意图，还要能带领基层管理者及员工完成战略落地，需要具备较强的技术业务能力，管理能力和执行能力。

 

01

不做传声筒，要做转换器

       什么是传声筒，传声筒就是把声音完全不变地传递给对方，在管理中，就是指把上级交代的任务原封不动地告诉他的下属，完全没有自己的思考。当下属问为什么要这么做时，他的回答是：不知道，领导让这么做的。下属不理解任务背后的意义的目的，很难激发工作的主动性和激情，很难做出创新。这样的管理者是不合格的。

传声筒式的管理者即使他想像传声筒一样无失真地告诉下属，也是不可能的。根据沟通漏斗效应，一个人很难让沟通对方了解自己想让对方获得的全部信息，一般来说，一个人心里所想的是100%，说出来的只有心中所想的80%，别人听到的是你心中所想的60%，别人听懂理解的只有40%，能够获得执行的只有20%。传声筒式的中层管理者，不断没起到上传下达的作用，还损失了部分信息。

什么是转换器，转换器是把接收的信号进行转译，以一种接收方能理解的方式传递给接收方。比如上级管理者给你们团队制定了业绩目标2000万，你要找领导了解为什么是2000万，有哪些资源，完成后后有哪些奖励，超额完成如何激励等，自己理解了目标的意义和来源后，根据自己掌握的资源和下级团队情况，拆解目标和任务后，再和下级管理者沟通，讲清楚目标的来源和意义，大致实现思路，给下属完成任务信心，同时激发下属的工作主动性，让他们敢于挑战目标，配合激励措施，让下级发挥创新精神，激发内在潜力。

转换器就是承上启下，承上就是充分理解上级交代的任务情况、资源情况、任务意义、激励措施。这个任务对公司来说有什么意义？对部门有什么影响？具体实现思路是什么，也可以授权下属突破你的思路，创新执行任务，达成最优结果。

启下就是将自己理解的任务情况分配下去，让下属接受任务，不是被动地接受，而是主动接受。根据人性，人只会为自己奋斗，不会为你奋斗，也不会为公司奋斗。只有你识人心，懂人性才能结合员工的需求，知道他想要的什么，为他找到一个全身心投入的理由。比如对个人成长有哪些帮助，对实现他的家庭愿望、个人梦想有哪些助力等。将下属管理者的个人目标和团队目标有机结合在一起。如此，他就不再是为了公司奋斗，而是为了自己而奋斗，就会有驱动力。

02

不做领导做教练

作为中层管理者，我们经历了基层管理者的历练，知道好的基层管理者应该具备的素质，也了解基层管理者面临的问题和应该避免的坑。

在选择基层管理者时，要选择业绩好的，有管理意愿的，最好还愿意学习。业绩好说明有好的工作方法，可以将好的工作方式方法教给下属，提升团队能力。另外还要管理意愿，有很多优秀员工，不愿带人、管人，让他们管人，他们自己难受，被管的人也难受，很容易给大家都带来伤害。爱学习，代表愿意持续进步，可以重点关注培养。在选择下级管理者时，千万不要任人唯亲，要保持开放心态，敢招比自己优秀的人，不能像武大郎开店，不招高人。经不起挑战也没有创新，就困在业绩增长的困局里。

除了选择和提拔基层管理者，还有一个重要的任务是培养下属。作为中层，我们应该意识到，作为一线主管的上级，我们要做他们的教练和导师，要将很大一部分时间放在培养下级管理者身上。

作为教练，主要是肯定下属优点优势，指出不足，并督促改进。教练是陪伴成长，不是只给任务的上级。要想团队持续提升，就要不断培养下属，提升下属能力，关注、培养团队里人品好、绩效前10%、有学习能力、有管理潜质的人。对他们进行传帮带，这样下属也能快速成长，团队能力也能快速提高。

中层管理者，要切记别把自己当成家长，把团队当成家庭来对待。团队更像是球队，大家是配合关系，一荣俱荣，一损俱损，优胜劣汰，保持竞争力。不像家庭可以无限包容，不能放弃家庭成员。作为中层管理者，要学习做团队教练的本领。

03

要学习战略思维，具备系统思维

当成为中层管理者时，我们的定位已经变了。我们要理解公司战略，知其然还要知其所以然。并把这些战略目标拆解到部门，让下属和员工明白，为什么要做这件事。也就是要上传下达。

要理解公司战略，就要有战略思维，不能只顾着自己的一亩三分地，要高屋建瓴，能站在更高的角度去理解领导的思路和想法，理解公司战略的意义。确定了一件事的价值和方向，才会有超强执行力。三分战略，七分执行，你的能力影响着公司的执行力。

要将战略目标拆解到下级部门团队，还需要具备系统思维和结构化思维，能从上往下拆解目标，做到不重不漏，而且还要下属配合，互相支持。

系统化思维是指我们在看问题的时候，不能割裂地看问题，要统揽全局，不仅要看到事物的表象，还要看到它们背后的联系。能将整体划分为部分，还能将部分还原为整体，不能造成整体和部分的割裂。

在拆解目标和任务时，既要纵着拆，一拆到底，把公司战略目标拆到个人，驱动每个人；又要横着拆解，找到哪个部门能帮助我们实现本部门目标，便于做好协同工作。

只有站在全局看问题，才能看得长远，看得深刻。只有系统思考，才能把团队当成一个有生命的组织，才能配合良好，产生巨大的力量。